Ep. 28: Orlin Radev, CEO of Ampeco, on Scaling a Global CPMS, Smart Charging and the Future of EV Network

0:11 Bienvenue au podcast Smart Charge by RiDERgy. Je m'appelle Claudio Geyken, fondateur et PDG de RiDERgy. Ceci est votre émission pour en savoir plus sur la gestion de l'énergie et l'innovation en matière de recharge intelligente pour les véhicules électriques et les flottes.

0:39 Aujourd'hui, je suis rejoint par Orlin Radev, PDG et fondateur d'AMPECO, la plateforme de recharge de véhicules électriques, ou back end, ou système de gestion de points de charge comme vous voudrez l'appeler, alimentant les grands réseaux mondialement. Depuis l'annonce d'une Series B de 26 millions en novembre 2024, portant le financement total à plus de 42 millions, AMPECO s'est développée à 180 clients dans 60 marchés. Sur sa plateforme CPMS agnostique en termes de matériel, l'empreinte d'AMPECO s'accélère constamment, passant de 62 000 points de charge gérés au début de 2023 à près de 200 000 aujourd'hui, et de grands services publics comme

1:22 E.ON opérant dans 11 pays européens sur la plateforme. Nous allons discuter avec Orlin de son expérience d'entrepreneur en série, de comment il s'est développé si rapidement, de son point de vue sur l'avenir du marché des véhicules électriques, de ce qui rend ce logiciel unique, et de ce qui vient ensuite pour la recharge intelligente. Commençons. OK, Orlin, c'est bien de vous avoir ici. Vous venez juste d'arriver, je crois, à Berlin, non ? Oui, je viens de débarquer et je suis venu directement vous parler. Combien de temps faut-il pour aller de Sofia à Berlin ? C'est 2 heures,

1:55 ce n'est pas loin, mais bon, il faut quand même compter le temps de l'aéroport. Et cette fois-ci, je crois que vous avez parfois fait le trajet jusqu'à Berlin en véhicule électrique, mais cette fois-ci vous avez pris l'avion, n'est-ce pas ? Oui, c'est beaucoup plus rapide en avion. J'ai fait le trajet en véhicule électrique l'année dernière - je suis venu pour la conférence en véhicule électrique et cela m'a pris... j'ai dû dormir

2:19 dans un hôtel en fait. J'ai dormi dans un hôtel à Budapest pendant 2 heures parce que selon mon trajet prévu, j'aurais dû y arriver vers 22 h. J'ai passé environ 8 heures à la frontière. C'était horrible. Mais à partir de cette année, d'ailleurs, pas de tel contrôle frontalier tant que je ne passe pas par la Serbie, ce que j'ai fait la dernière fois. À partir de cette année, la Bulgarie fait maintenant partie de l'

2:47 Espace Schengen. Donc tant que je passe par la Roumanie - avant, c'était seulement pour les vols. À partir de cette année, ce sont les frontières physiques réelles. Donc si je passe par la Roumanie, je ne serais pas en attente à la frontière pendant 8 heures. C'est bien, oui, bon à savoir pour tout conducteur de véhicule électrique. Oui, et d'ailleurs, les véhicules électriques peuvent avoir un avantage dans ce cas, parce que vous ne consommez pas autant d'énergie juste

3:10 en restant là. Oui. Je ne sais pas si vous suivez un peu l'Electro Trucker ou si vous le connaissez. Il s'est déplacé dans toute l'Europe avec son camion électrique, et il a traversé la Roumanie de l'Allemagne à la Roumanie jusqu'à la Turquie, et il montrait aussi les contrôles frontaliers - surtout si vous avez besoin de transporter des marchandises, c'était presque une journée complète d'attente entre la Turquie et... Oui, ces frontières peuvent vraiment prendre beaucoup de temps, surtout

3:37 si vous transportez quelque chose avec un camion, oui. Bon, de toute façon, ce n'est pas de ça qu'il s'agit aujourd'hui. Avant de parler d'AMPECO et vraiment d'entrer dans les détails de l'industrie et de l'industrie des véhicules électriques, pouvez-vous me parler un peu de vous ? Comment vous présenteriez-vous ? Quel est votre parcours, pourrait-on dire ? Eh bien, ça dépend de qui me pose la question, j'aimerais dire que je suis un entrepreneur, ou je dirais que je suis un product guy, mais peut-être que je suis plutôt un product guy qui est devenu

4:02 entrepreneur. J'ai construit des produits logiciels - d'abord pour mes propres projets et pour d'autres startups et pour des grandes entreprises - depuis que j'ai terminé le lycée. C'est comme ça que je me vois : comme un bâtisseur, comme quelqu'un qui résout un défi commercial avec un produit logiciel. Oui, j'ai appris que vous aviez déjà construit quelque chose au lycée, alors comment ça a vraiment commencé pour vous de construire ? D'où ça venait ? Avez-vous

4:34 déjà pensé à ça ? Eh bien, je pense que c'est une histoire très classique. J'ai commencé par résoudre un problème que j'ai expérimenté directement. J'étais vraiment passionné par les jeux et je voulais jouer avec mes amis, mais nous n'avions pas internet haut débit, donc j'ai créé un fournisseur d'accès internet - avec mon co-fondateur et CTO d'AMPECO. Il était alors à l'université, j'étais au lycée, et nous avons créé cette entreprise. Nous l'avons vendue en environ 9 mois,

5:07 principalement parce que nous l'avons créée en janvier et j'étais en première - pas la dernière année, mais celle d'avant. Donc en septembre, j'ai dû décider : vais-je faire un business, ou vais-je terminer le lycée ? Un lycéen qui abandonne l'école, ça ne semble pas être un bon début dans la vie. Je veux dire, les étudiants qui abandonnent - ça marche bien pour certains en Silicon Valley - mais abandonner le lycée ne semblait pas être un

5:32 bon début. Nous avons donc vendu l'entreprise, mais l'entrepreneuriat m'avait accroché et peu de temps après, j'ai trouvé un moyen de continuer. J'ai co-fondé probablement environ 10 entreprises avant AMPECO. Pendant longtemps, celle que j'ai gardée la plus longtemps était une société de développement logiciel où nous avons surtout construit les produits d'autres startups, et en travaillant avec elles nous sommes devenus co-fondateurs de certaines d'entre elles. Ç'a été un voyage passionnant

6:03 avant AMPECO, sur laquelle nous nous concentrons maintenant depuis 7 ans - quelque chose que nous construisons de notre côté. Intéressant. Alors après le lycée, vous avez décidé d'étudier quelque chose comme l'ingénierie informatique, ou c'était quoi ? J'étudiais l'ingénierie réseau, les télécommunications, un peu - les réseaux. Mais je n'ai pas été très loin. Je veux dire, j'ai étudié ça pendant 2 ans et puis j'ai décidé que je n'allais pas continuer. J'ai aussi essayé la programmation. À ce moment-là,

6:31 Alex, mon co-fondateur, travaillait dans une société de développement logiciel, et je suis allé faire un stage avec lui pendant 3 mois, j'ai essayé de devenir développeur, et j'ai découvert que je ne serais pas développeur. Je veux dire, j'aime ce que font les développeurs, mais je veux qu'ils le fassent pour moi - je ne serai pas celui qui développe les choses. Et finalement j'ai changé mes études pour la gestion, et c'est ce dont j'ai obtenu mon diplôme à l'université.

7:02 Mais oui, j'ai été enthousiaste à l'idée de développer des produits logiciels, sauf que je ne voulais pas être celui qui écrit le code. Mais vous aviez la capacité d'écrire - avez-vous déjà écrit avant, ou est-ce que ? Non, je veux dire, j'ai essayé et j'ai décidé que ce n'était pas pour moi. Vous savez, il écrit les spécifications, mais quelqu'un d'autre le construit réellement. Et le cofondateur avec lequel vous travailliez, il est plutôt du type codeur. Oui, il est - je

7:29 ne sais pas - le meilleur ingénieur que je connaisse, et un ingénieur logiciel, donc oui, il a toujours construit les trucs que je propose. C'est bien. Oui, c'est une bonne personne à connaître. Oui. Et comment avez-vous créé cette entreprise - celle du développement logiciel ? C'était pendant vos études ou après ? C'était en fait après les études, et c'était nous deux, mon cofondateur et moi. Nous avons travaillé dans d'autres entreprises - pas ensemble,

7:56 je veux dire, il a travaillé pour une autre entreprise, j'ai travaillé pour une autre entreprise - mais nous l'avons lancée parce que nous voulions vraiment créer une entreprise logicielle où nous construirions notre propre produit logiciel. Nous n'avions pas l'idée cependant, donc nous avons pensé que nous rassemblerions l'équipe et que nous construirions les idées de quelqu'un d'autre jusqu'à ce que nous en ayons une. Et cela nous a pris environ 10 ans. En 10 ans, je veux dire, nous construisions toujours les idées de quelqu'un d'autre, et c'était incroyablement excitant,

8:22 ne me méprenez pas, et j'ai appris beaucoup - nous avons tous les deux appris beaucoup - mais cela a duré bien trop longtemps avant que nous décidions finalement, eh bien, nous construisons juste les idées de quelqu'un d'autre. À un moment donné, nous devons décider ce que nous construisons dans ce monde. Cela s'est passé il y a 7 ans, et Ampeco en est le résultat. Et juste pour vous donner une idée, sur quel type d'idées travailliez-vous

8:48 avant Ampeco ? Oui, comme je l'ai dit, c'étaient les idées de quelqu'un d'autre, donc elles étaient dans des secteurs très différents. Par exemple, nous avons construit un logiciel de gestion d'entrepôt. L'une des choses intéressantes que nous avons construites était en fait un marché de fermiers en ligne - ou du moins c'est ce que cela semblait être pour le consommateur final, mais c'était plutôt une plateforme logistique qui rendait possible l'approvisionnement en produits à partir de très petites fermes et leur livraison

9:17 directement aux clients en ville. Et c'était beaucoup de travail. Je me suis impliqué bien plus que juste dans le produit - à un moment donné j'ai en fait géré cette entreprise. C'était incroyable, passionnant, et cela m'a présenté les aliments durables, la production alimentaire durable, les petites fermes et leurs difficultés. Et oui, c'était très excitant, mais encore une fois c'était l'idée de quelqu'un d'autre, que j'ai trouvée passionnante

9:51 et aidé à construire le produit qui la rend possible, mais finalement ce n'était pas la mienne. Oui, c'est bien. Et comment avez-vous découvert le besoin du marché pour Ampeco ? Comment s'est déroulée cette genèse, pour ainsi dire ? Eh bien, histoire intéressante. Je veux dire, j'ai toujours pensé que j'allais construire un produit logiciel. À un moment donné, après 10 ans à construire les idées de quelqu'un d'autre, j'ai dit que c'était assez. Prenons une pause et décidons ce que nous allons

10:19 construire. Et la décision que j'ai prise était en fait que j'allais créer une entreprise d'autopartage - donc pas du logiciel du tout, ou du moins pas du logiciel pur. J'ai eu l'idée en visitant Munich et en louant une BMW. Je ne sais pas comment s'appelait le service à l'époque - comme Sharen ou quelque chose comme ça ? Oui, mais c'était avant ShareNow. De toute façon, je

10:46 J'ai aimé l'idée. Ce n'était pas électrique, d'ailleurs - c'était juste l'idée de l'économie de partage où vous ne possédez pas le véhicule, vous le louez, il est utilisé par plusieurs personnes, il n'est pas inactif. Et j'ai vraiment aimé ça et j'ai dit, eh bien, cela semble être quelque chose que je ferais. Je veux dire, notre entreprise précédente avec la ferme à table était aussi un peu dans l'économie de partage

11:11 aussi. Donc oui, j'ai décidé que c'était une excellente idée, j'ai étudié le sujet, et j'ai décidé que c'était ce que j'allais faire. Et j'ai pensé que ces voitures devraient être électriques. J'ai pensé qu'à un moment donné elles seraient autonomes, mais au moins au départ elles seraient électriques. Donc en recherchant ce qu'il faut pour construire une flotte d'autopartage et gérer une entreprise d'autopartage avec des véhicules électriques, j'ai pensé que je le ferais à Sofia, en Bulgarie.

11:38 Nous n'avions pas de réseau de recharge pour véhicules électriques à utiliser, donc nous devrions en construire un. Je suis allé parler à des fabricants de matériel et j'ai pensé que j'achèterais des stations de recharge pour véhicules électriques pour que je puisse les utiliser avec ma flotte d'autopartage. Quand je leur ai demandé comment j'allais connecter les chargeurs à mon logiciel d'autopartage, je n'ai pas obtenu de très bonnes réponses - jusqu'à ce que j'accroche finalement une entreprise logicielle autrichienne qui construisait en fait un logiciel de gestion de recharge pour véhicules électriques. Et

12:08 j'ai dit, pourquoi avez-vous besoin d'un logiciel de gestion de recharge pour véhicules électriques ? Je veux dire, j'ai le matériel, j'ai mon autopartage - je devrais pouvoir connecter le matériel d'une manière ou d'une autre. Eh bien, il s'avère que la recharge des véhicules électriques est beaucoup plus complexe que ce que je pensais, et j'ai dû approfondir davantage. De plus en plus j'ai réalisé que c'était en fait un sujet et un espace très sous-estimé qui a beaucoup de complexité. Je veux dire, vous avez des appareils physiques

12:37 Donc vous avez la composante IoT, vous avez la composante de gestion de l'énergie, vous avez tous ces aspects de facturation et d'opérations AI. C'est une intersection intéressante entre le transport et l'énergie, et oui, plus j'ai compris l'espace, plus j'ai été enthousiaste. Finalement j'ai en fait proposé l'idée à mon cofondateur : mec, nous devrions faire un logiciel de gestion de recharge pour véhicules électriques. Donc faisons ce que nous savons faire, construisons un produit logiciel.

13:10 Et oui, avec une recherche nous avons fini par avoir la thèse de construire une plateforme que d'autres pourraient utiliser pour gérer une entreprise de recharge pour véhicules électriques, et nous avons abandonné la partie autopartage. Oui, je n'ai pas finalement eu de flotte d'autopartage, mais oui. C'est normal, c'est normal. Et oui, les débuts étaient - c'est toujours et généralement en affaires - une histoire différente de ce qu'elle est maintenant. Donc peut-être que vous pouviez aussi partager comment cela a changé par rapport à l'idée initiale

13:39 jusqu'à aujourd'hui, ou l'avez-vous fait du tout en réalité ? Oui, je veux dire, pour nous cela a beaucoup changé, car cela a commencé par : commençons une activité d'autopartage, à : construisons la plateforme logicielle qui gérerait les réseaux de recharge pour véhicules électriques. C'était un changement énorme d'une idée à l'autre. Mais une fois que nous nous sommes installés dans l'espace des bornes de recharge pour VE et que nous avons mené nos recherches, nous avions une idée très précise de ce que nous

14:06 allions être dans cet espace, et pour être honnête, nous n'avons pas beaucoup changé cela depuis. La façon dont nous l'avons envisagé était : nous avons essayé d'imaginer à quoi ressemblerait cet espace quand il n'y aurait plus de doublement à faire. Je pense - c'est un marché émergent. Sur un marché émergent, jusqu'à ce que le marché se stabilise, jusqu'à ce que vous deveniez mainstream, vous devez faire plusieurs doublements. Chaque doublement s'accompagne d'un changement de technologie, de modèles d'affaires,

14:37 de modèles commerciaux, donc les choses semblent très différentes. Mais une fois que cela se stabilise, vous voulez comprendre à quoi ressemblera le marché à ce moment-là. Nous avons compris que ce serait un marché relativement consolidé. Nous ne voyons pas qu'il y aurait des milliers de réseaux de recharge pour véhicules électriques sur un marché donné, mais ce ne serait pas si consolidé que ce soit seulement des entreprises pleinement verticales. Comme, si je fais un parallèle avec l'autopartage, je ne pense pas que ce serait

15:06 - je pense que ce serait beaucoup plus consolidé, et cela signifie qu'il est beaucoup plus judicieux d'être entièrement intégré verticalement, de construire votre propre logiciel, même de construire votre propre matériel, et de gérer votre activité d'autopartage. Je pense que c'est là que Tesla va, c'est probablement là que Waymo va. Mais dans la recharge pour véhicules électriques, je pense qu'il y aura juste assez de fragmentation pour justifier une plateforme commune qui peut être utilisée par les acteurs de cet espace.

15:36 Nous nous sommes donc demandé : à quoi ressemblerait cette plateforme quand le marché arriérerait à maturité, et nous avons travaillé en remontant à partir de là. Si nous devions y arriver en - je veux dire, nous pensions que ce serait 15 ans ; maintenant je pense que c'est 15 ans à partir de maintenant. Mais si nous remontions à partir de ce point, comment y arrivons-nous ? Quels sont les chemins que nous devons suivre ? Et nous avons commencé avec quelque chose

16:03 qui est commercialisable, et nous avons grimpé jusqu'au point où nous vendons à l'ICP que nous avions envisagé de devenir notre client idéal à terme. D'accord. Et j'ai aussi lu ou appris que vous étiez un outsider dans l'industrie et que c'était difficile pour vous au début de vraiment saisir les bases et comprendre comment le marché fonctionnait. Comment avez-vous procédé

16:30 pour vraiment acquérir une connaissance approfondie du marché ? Oui, nous étions des outsiders absolus. Je veux dire, quand on y pense, j'ai lancé cela depuis Sofia, à une époque où nous avions à peine des réseaux de recharge pour véhicules électriques là-bas. Je n'avais donc pas l'occasion de baser cela sur ma propre expérience. Je n'avais aucune expérience antérieure dans l'espace énergétique, le secteur des transports, ou l'infrastructure. Je viens entièrement du secteur du logiciel avec

17:01 zéro connexions ou expérience dans la recharge pour véhicules électriques, ce qui est formidable, parce que je n'ai aucun bagage ou idée préconçue. Absolument - vous étiez une page blanche. Juste pour clarifier, personne - parce que vous étiez, je pense, 6 co-fondateurs aussi ? Oui, nous étions 6 co-fondateurs. Pour brosser le tableau : c'est moi et mon CTO, puis un autre ami à nous qui est notre directeur commercial, Kim, il vient de la vente de logiciels d'entreprise, et ensuite

17:29 les 3 autres sont des ingénieurs, des ingénieurs logiciels. Donc vraiment aucune expérience dans ce que nous allons construire - sauf que nous savons comment construire des logiciels. C'est ce que nous savons ; nous ne savons rien du tout sur l'espace pour lequel nous allons construire ce logiciel. Pas d'idées préconçues, une page blanche que nous pouvons remplir seulement avec les bonnes choses, si nous avons la chance d'apprendre les bonnes choses. Nous devions donc devenir

17:55 des insiders à partir d'outsiders ; nous devions devenir des insiders. La façon dont nous l'avons fait - notre première année était 2019. Nous sommes allés à tous les événements que nous pouvions trouver. Certains étaient en fait assez farfelus et ne nous ont pas beaucoup avancés. Je veux dire, l'un des premiers événements auxquels nous avons assisté était en fait à Dubaï. Donc encore une fois, pas l'endroit pour en apprendre davantage sur la recharge pour véhicules électriques, mais je veux dire, cela nous a en fait aidés à brosser un tableau aussi. Mais oui, cela a pris beaucoup de conversations avec des gens qui font déjà quelque chose dans cet espace, et beaucoup d'esprit critique pour que nous puissions filtrer les idées préconçues de quelqu'un d'autre. Je veux dire, nous avons reçu beaucoup de conseils que nous n'avons pas suivis, et je pense que nous avons bien fait de ne pas les suivre. Cela vous dérange-t-il - je vais vous donner un exemple. Je veux dire, un ami

18:23 à moi. Au début - je ne sais pas si c'était 2019, c'était probablement 2019 que cela s'est produit. Nous avons rencontré Thomas Diver, et il venait tout juste de quitter son poste de PDG de Hebject. Il nous a donné des insights remarquables - des insights remarquables. Il était tellement généreux de son temps. Il nous a invités à Berlin, a organisé un atelier d'une journée complète avec nous pour nous aider à affiner notre proposition de valeur

18:50 et généralement notre modèle commercial et notre stratégie et ainsi de suite. Mais principalement - bien que encore une fois, des insights remarquables, extrêmement généreux de son temps - il nous a dit : « Les gars, vous entrez dans un espace déjà encombré. Très peu de place pour la différenciation. Allez faire quelque chose d'autre. » Concentrez-vous sur les flottes, par exemple - c'était l'une des idées qu'il avait, car ce que vous essayez de faire, vous devriez surpasser les gens qui le font déjà et le font

19:26 très bien. C'était en 2019 - je pense que c'était 2019, oui. Et c'était un conseil que nous n'avons pas suivi. Mais si je savais ce qu'il savait et que j'avisais ces deux gars de Sofia, je leur donnerais probablement le même conseil. Donc encore une fois, tout le reste que nous avons appris de lui a été tellement utile et nous l'avons incorporé, mais nous n'avons pas suivi ce conseil et nous

19:56 avons persévéré. Bon exemple. J'aime bien Thomas aussi - il a également été invité au podcast pour ceux qui veulent écouter. Des insights très bons. Mais en effet, c'est un point très perspicace : une fois que vous êtes un outsider, vous êtes libre de simplement être naïf et de remettre aussi en question les idées préconçues. Je pense que cette naïveté est un aspect très important de l'entrepreneuriat. Très souvent, c'est la naïveté - ne pas savoir pourquoi quelque chose ne fonctionnerait pas - qui vous fait

20:24 avancer. C'est un excellent exemple. J'aime bien Thomas aussi - il a également été invité au podcast pour ceux qui veulent écouter. Très bons insights. Mais en effet, c'est un point très perspicace : une fois que vous êtes un outsider, vous êtes libre de simplement être naïf et de remettre aussi en question les idées préconçues. Je pense que cette naïveté est un aspect très important de l'entrepreneuriat. Très souvent, c'est la naïveté - ne pas savoir pourquoi quelque chose ne fonctionnerait pas - qui vous fait

20:53 fonctionner. Avec tout ce que je sais aujourd'hui, si je retourne en 2019 et dois formuler un plan de ce que nous allons faire, je serais fou de faire exactement ce que nous avons fait et d'espérer que ça marche. Mais oui, je ne le savais pas à l'époque. Alors - vous vous souvenez, de l'autre côté, d'un conseil qui vous a été donné et que vous chérissez beaucoup, qui a été très utile, que vous avez réellement mis en œuvre ? Je ne sais pas, c'est

21:22 probablement - je veux dire, il y a des choses qui sont des détails, mais toutes nous sont restées bien sûr. Je ne peux pas en pointer une spécifique, mais nous avons appris beaucoup en parlant aux gens, et c'est la seule façon dont nous aurions pu le faire. Nous devions puiser dans les connaissances de quelqu'un d'autre et puis assembler ces éléments pour pouvoir formuler notre propre thèse et nos plans. Et nous avons essayé de montrer les progrès dès que

21:49 nous en avions, même si ce n'était que des maquettes de quelque chose, pour pouvoir obtenir des retours instantanés - que ce soit des clients ou des initiés. Et cela nous a guidés pour comprendre comment le faire. Et le meilleur événement qui vous a été le plus utile à cette époque - était-ce l'ICNC auquel vous êtes retourné, ou était-ce - je pense qu'il y a deux événements qui ont vraiment fait une différence

22:17 pour nous. L'un était en fait le premier événement industriel auquel nous avons participé : c'était MOVE, à Londres, en 2019 aussi. Je pense que c'était en mars, donc nous avons lancé l'entreprise en octobre 2018. En mars, nous sommes allés à MOVE en tant que startup - avec des tickets de startup ou quelque chose comme ça. Ils ont cette rangée de petits kiosques d'1m avec une affiche, oui, exactement. Et donc ce que

22:51 nous n'avions pas, c'était un budget à dépenser. Ce que j'avais, c'était cinq autres co-fondateurs - donc six fondateurs. Je m'assure que nous avons loué un Airbnb et nous y sommes tous allés à six. Je veux dire, si vous ne pouvez pas montrer beaucoup plus que ça, montrez simplement les chiffres pour que nous puissions avoir plus de conversations. À la fin, nous étions toujours à un stade où nous avions quelque chose à montrer, mais c'était surtout des maquettes et une version précoce

23:17 du logiciel, et surtout nous avions besoin de retours et nous avions besoin d'apprendre. Il n'y a que tant de conversations qu'une seule personne peut avoir, donc j'ai amené tout le monde. Et c'était incroyable. C'est l'événement où nous avons rencontré l'un de nos premiers clients assez importants. Nous ne l'avons pas signé à ce moment-là, mais nous l'avons enthousiasmé à ce moment-là - c'était en fait un exposant et un sponsor. Ils ont été enthousiasmés par ce que nous leur avons montré, et un an

23:43 plus tard au même événement, nous avons signé le contrat. Je veux dire, c'était symbolique - nous les avons signés environ un mois plus tôt, mais nous l'avons officialisé sur papier là-bas. Donc c'était le premier qui a fait une différence. Et le deuxième était le premier ICNC auquel nous avons participé, qui a vraiment - la valeur que nous en avons tirée sous la forme de conversations et d'insights nous a vraiment accélérés. Bien, et

24:10 donc le premier client était alors aussi celui de l'événement MOVE ? Oui, ce n'était pas notre premier client, parce que nous avions signé quelques autres clients entre-temps, mais c'était le premier au Royaume-Uni d'une taille importante, et ils nous ont aidés à développer la plateforme dans une direction qui la rendait adaptée à d'autres comme eux. Et habituellement, c'est difficile de trouver les premiers - quel était le processus

24:35 pour convaincre ceux qui évidemment posaient la question « Où l'avez-vous déjà fait auparavant ? » - pensez juste à ce que nous vendons. C'est au cœur de votre entreprise. C'est la seule chose qui ne peut pas échouer, et c'est la seule chose à laquelle vous connectez tout le reste, et vous l'achetez à une entreprise qui est une startup bulgare. Alors imaginez la difficulté de cette vente.

25:04 Nous n'avions aucun traction ou preuve de concept, donc nous devions compenser par la valeur. C'était question de savoir combien mieux c'était pour les cas d'usage que vous aviez besoin de résoudre. Et nous avons juste essayé de nous assurer que c'était tellement mieux que vous deviez faire un compromis sur tout le reste, parce que rappelons-le, c'est une plateforme centrale, critique pour l'entreprise, et elle vient d'une entreprise qui n'a pas les antécédents pour prouver qu'elle est solide et qu'elle est

25:36 fiable. Et maintenant, en prenant du recul et en arrivant à l'essence même de la question, pour ainsi dire - je sais, en parlant personnellement aux investisseurs aussi, les gens ne sont pas très familiers avec l'espace, et c'est un espace compliqué comme vous l'avez déjà souligné. Alors comment expliquez-vous quel est le problème que votre entreprise résout, et en quoi consiste votre entreprise en termes simples pour les auditeurs qui pourraient ne pas être au courant de tout ce

26:04 jargon - CPMS, MSP, etc. ? Oui, c'est difficile. Je veux dire, d'ailleurs, c'est probablement pourquoi nous n'avons pas si bien réussi à la première ronde de financement que nous cherchions, parce que je n'avais jamais pu expliquer ce que nous faisons en termes simples. Mais je pense qu'avec les logiciels verticaux de base, c'est parfois comme ça, parce que vous ne faites pas une chose - vous faites beaucoup de choses qui sont spécialement conçues pour une industrie spécifique, très bien

26:33 et elles s'intègrent très bien ensemble, et la valeur vient de là. Parce que beaucoup de nos premiers investisseurs auxquels j'ai parlé, ils voulaient entendre quel est notre secret - quelle est l'une des seules choses pour lesquelles les gens achètent notre logiciel, l'USP. Et c'est ça : ce n'est pas pour une seule chose, c'est parce que c'est beaucoup de choses qui fonctionnent très bien ensemble et qui correspondent à leur cas d'usage. Mais en essence,

26:57 ce que nous faisons, c'est un logiciel vertical pour les réseaux de recharge VE. C'est l'un des logiciels qu'ils utilisent définitivement - et ils peuvent en utiliser d'autres - mais c'est ce qui connecte leurs chargeurs, leurs utilisateurs, leurs partenaires, leur facturation. C'est leurs opérations. C'est le système d'exploitation d'un réseau de recharge VE. C'est ce que nous sommes, c'est ce que nous faisons. Et pour le simplifier - quel est le problème que vous résolvez vraiment avec ce logiciel pour l'exploitant de points de recharge ? Laissez-moi revenir

27:26 à l'exemple de ma question : comment je connecte votre chargeur à ma VE depuis mon logiciel d'autopartage ? Le problème est, vous ne le faites pas - vous avez besoin d'un système qui a le chargeur connecté ; c'est ce système d'exploitation. Et le problème est, il n'y a pas de réseau de recharge VE qui n'ait pas un tel logiciel, donc ce n'est pas un problème comme « j'ai besoin de savoir que mon chargeur est en ligne » - oui, c'est une chose qu'il résout s'il est bien fait, mais

27:55 ce n'est pas le problème que vous résolvez. Si vous voulez diriger une activité dans la recharge des véhicules électriques, vous avez besoin d'une plateforme logicielle de gestion comme la nôtre. C'est donc aussi une excellente position, car c'est un logiciel que vous ne jetez pas - vous pouvez changer, mais vous ne pouvez pas vous en passer. Si vous faites du SaaS et que c'est optionnel, si vous vendez aux entreprises quelque chose qu'elles peuvent utiliser ou ne pas

28:18 utiliser, c'est une chose. Si elles doivent le remplacer parce que leur activité n'existe pas sans le logiciel, votre stickiness est beaucoup plus élevée. Et juste pour le détailler - vous êtes d'accord avec moi, n'est-ce pas, que les problèmes fondamentaux et les solutions que vous apportez sont : d'un côté, si vous n'avez pas un chargeur connecté ou un logiciel pour le gérer, vous risquez que le chargeur ne soit pas utilisable. Vous ne pouvez pas accepter les paiements, vous ne pouvez pas facturer comme vous en avez besoin, vous ne pouvez pas gérer la charge. C'est

28:48 le problème en réalité - ce n'est même pas une question de savoir si vous allez considérer de diriger une activité dans la recharge des véhicules électriques. Vous devez avoir le chargeur connecté, sinon vous ne savez pas s'il est en ligne, vous ne pouvez pas dire qui peut charger et qui ne peut pas, à quel prix, s'il faut accepter le paiement - rien de cela n'est possible. Ce n'est donc pas tellement une question de faire ou de ne pas faire. C'est une question de quel logiciel je vais utiliser pour gérer

29:13 mon réseau de recharge, n'est-ce pas ? Juste pour aussi donner aux auditeurs un aparté - peut-être que vous pouvez compléter. Je crois que vous êtes maintenant en stade Series B. Les dernières - l'année dernière, nous avons levé notre tour Series B, c'était un investissement de 26 millions de dollars américains. Et avant cela, au total, nous avons levé environ 43 millions de dollars - c'est pas mal. Et vous êtes une entreprise de combien de personnes en ce moment ? Nous approchons de 200

29:44 personnes en ce moment. Et j'ai vu les dernières - vous opérez déjà dans 60 pays, n'est-ce pas ? Nous sommes dans plus de 60 pays, pratiquement sur tous les continents où il y a des voitures. Il y a un client qui utilise notre logiciel pour charger des véhicules électriques. Notre marché - je veux dire, encore la plus grande concentration c'est l'Europe, environ 60 % c'est l'Europe, mais nous avons des clients en Australie, en Nouvelle-Zélande, ou en Amérique du Nord, et même des clients en Afrique. Et ouais, ce n'est pas en

30:16 Amérique du Sud non plus, donc c'est assez bien réparti et utilisé dans beaucoup de pays, donc c'est assez impressionnant. Et comment expliqueriez-vous la montée en puissance que vous avez faite ces dernières années ? Qu'est-ce qui a convaincu autant de gens d'adopter votre solution ? Eh bien, une chose c'est que cela commence par la stratégie. Nous avons décidé que nous allions seulement construire la plateforme logicielle que d'autres utilisent sur le terrain - sur des marchés spécifiques pour diriger leur activité, ce qui signifiait que nous n'avions pas besoin d'être sur un marché pour que notre logiciel soit applicable à ce marché. Nous devions juste nous assurer que cela fonctionne pour quiconque fait des affaires sur ce marché. Donc quand nous avons signé - en fait l'un de nos premiers clients était à Taïwan. Ils sont venus nous voir autour de Noël 2019. Ils nous ont visités à Sofia et nous avons signé là. Nous n'avions personne à Taïwan. Nous n'avions aucun

30:44 marketing pour cette région, mais le logiciel était applicable parce que nous nous étions assurés de construire une plateforme qui n'était pas liée à des marchés ou à des géographies spécifiques. Cela signifiait que nous devions juste trouver les entreprises qui utiliseraient notre logiciel pour diriger une activité de recharge de véhicules électriques sur ces marchés, ce qui rend les choses plus faciles comparé au fait de devoir être réellement présent sur un marché - comme construire votre propre réseau là-bas, ou même si vous fournissez plus une prestation, comme si vous

31:12 alliez vers des hôtes de sites individuels - disons un hôtel - et vous vouliez qu'ils achètent des bornes de recharge et les monétisent par notre plateforme. Vous devez avoir au moins une force de vente là-bas, mais probablement aussi un support et un service sur le terrain. Nous, nous n'y allons pas. Nous vendons à quiconque va vendre à l'hôtel, et avec cette stratégie il a été plus facile pour nous de trouver les clients qui construisent ensuite le réseau. Pour vous donner une idée de

31:42 l'échelle : nos clients aujourd'hui opèrent environ 200 000 points de recharge, et cela est réparti entre environ 180 clients, donc nous avions seulement besoin de vendre à 180 clients pour avoir 200 000 chargeurs sur la plateforme. D'accord. Et juste pour m'assurer que j'ai bien compris - tous ces aspects comme quand un chargeur a échoué et ainsi de suite, c'était essentiellement pas géré par vous, ce qui vous a permis de monter en puissance plus rapidement parce que cela aurait été géré par quelqu'un d'autre. Vous n'aviez pas

32:10 besoin d'une présence locale très importante. Exactement. Notre travail c'est de s'assurer que le logiciel va détecter cela, les avertir, et leur donner des moyens de dépanner. Mais ensuite le service réel est fourni par le réseau de recharge. Il y a aussi un aspect clé que peut-être je ne connais pas aussi bien : les aspects de facturation et de paiements. Je pense que cela dépend aussi beaucoup de chaque géographie. N'est-ce pas un obstacle à cette montée en puissance si rapide ? Ou est-ce un aspect où vous devez

32:38 adapter les choses aux géographies et aux différents marchés ? C'est pour cette raison que très tôt nous n'avons pas traité les paiements directement. Nous rendons possible pour nos clients de traiter les paiements. Nous avons commencé très tôt avec environ 10 processeurs de paiement différents pour différents marchés, et aujourd'hui nous avons environ 40 façons différentes de traiter les paiements, et nous avons des intégrations avec des solutions de facturation pour différents marchés afin de pouvoir couvrir ces aspects. Mais en fin de compte, le vendeur - le commerçant - est notre

33:05 client. Donc nous nous assurons que notre logiciel rend facile pour eux d'accepter le paiement, de faire la comptabilité, les versements et ainsi de suite quand les versements sont impliqués, mais nous ne sommes pas la partie qui fait cela. Donc nous n'avons pas besoin d'être immatriculés dans un pays ou de payer les impôts dans un pays pour vendre là-bas, parce que ce sont nos clients qui vendent là-bas. Nous devons juste nous assurer que le logiciel les supporte. Et quand je dis « juste », je veux dire que ce n'est pas comme

33:38 ce n'est pas si simple

34:02 c'est une chose très facile à faire, car cela augmente vraiment la complexité quand vous devez le faire pour tant de marchés. Mais il est plus facile pour nous de faire évoluer le logiciel que de faire évoluer les personnes sur différents marchés et les opérations sur différents marchés. En d'autres termes, vous avez rendu les variables accessibles au commerçant, et c'est lui qui s'assure que cela respecte les réglementations locales. Nous allons jusqu'à vérifier qu'elles sont conformes, mais c'est

34:30 pas nous qui émettons réellement la facture. C'est notre logiciel qui émet la facture, mais le nom sur la facture est celui de la société qui est notre client. Nous nous assurons que c'est conforme - nous avons une équipe qui suit cela. Son travail est d'étudier les réglementations et comment elles s'appliquent aux activités de nos clients afin que nous puissions l'intégrer au logiciel. Mais en fin de compte, c'est notre client qui

34:55 exerce son activité sur ces différents marchés. D'accord. Et vous êtes basés en Bulgarie - voyez-vous un avantage stratégique à être basés là ou à venir de là ? Oui, l'avantage stratégique le plus important est que les fondateurs y sont, donc - plaisanterie à part - au début ce qui a joué un rôle était que nous avions accès aux talents. À un moment donné, à une certaine échelle, vous êtes en fait limité parce que d'un autre côté le marché n'est pas si

35:24 grand. Vous avez accès aux talents quand vous avez besoin de 10 personnes, mais quand vous avez besoin de 100 personnes ayant un ensemble de compétences particulier, il est préférable de chercher ce talent sur un marché plus grand. Au début c'était un avantage, mais c'est surtout d'où nous venons. Ce n'est pas quelque chose que - si je devais choisir où créer une entreprise - j'irais spécifiquement la créer à Sofia avec ce que nous faisons, mais c'est ici que

35:49 nous l'avons fait pour l'histoire d'origine, oui. Et vous n'avez pas toute l'équipe là - vous avez une équipe plus distribuée, ou comment est la structure de l'entreprise et quelle est votre vision pour l'avenir ? Eh bien, quand le COVID a frappé et que le premier confinement a frappé, nous étions 16 personnes, et deux ans plus tard nous étions environ 40 personnes. Donc entre les différentes périodes de confinement nous avons dû développer l'équipe entièrement en mode distribué, donc nous avons construit toute

36:19 l'entreprise d'une manière qui fonctionne à distance. Donc même si je dis que beaucoup de l'équipe est en Bulgarie, ils ne sont pas vraiment tous à Sofia - car au bureau de Sofia nous avons environ 50 personnes qui viennent au bureau sur 150, 117 en Bulgarie au total. Le reste travaille de chez lui, d'autres endroits en Bulgarie. Nous avons quelques autres bureaux, et nous avons aussi des personnes ailleurs. Nous avons des personnes au Royaume-Uni, en France, aux

36:47 États-Unis, aux Pays-Bas. Donc oui, nous ne sommes vraiment pas attachés à un seul endroit. L'entreprise a été construite d'une manière - aussi par nécessité, car nous n'avions pas d'autre option - mais parce que nous l'avons construite de cette façon, cela nous permet maintenant d'embaucher où nous trouvons les talents plutôt que de devoir trouver les talents à un endroit particulier. Et comment - un conseil clé que l'on reçoit au démarrage d'une

37:15 entreprise est : concentrez-vous sur un marché spécifique, une région spécifique, un cas d'usage spécifique. Mais il semble que vous n'ayez pas suivi ce conseil, ou du moins vous avez prouvé que cela peut fonctionner en s'étendant très, très rapidement à autant de géographies différentes. Quel est votre raisonnement ? Eh bien, une partie vient du fait que nous n'avions pas d'autre option que de choisir un marché qui n'est pas notre marché local, car notre marché local n'existe pas. Donc

37:43 un choix facile, oui, un choix facile. Mais ensuite la deuxième partie est que nous avons regardé à nouveau comment ce marché dans lequel nous entrons se présente quand il mûrit ? Combien de ces plateformes y aura-t-il ? Et je ne pense pas qu'il y en aura beaucoup. Je pense qu'il y aura probablement une dominante, deux autres de taille significative, et puis quelques-unes très nichées. Et mon travail est de comprendre comment nous pouvons devenir celle dominante, et je ne pense pas que ce serait une locale

38:10 une. Je ne pense pas que ce serait une construite pour l'Allemagne ou une construite pour le marché du Royaume-Uni. Donc dès le départ nous avons dû construire la plateforme qui serait celle dominante quand le marché mûrit, et celle-ci serait utilisée sur tous les types de marchés. Nous avons donc décidé : apprenons de ces marchés dès le début pour que nous ne fermions pas notre plateforme ou que nous ne la adaptions pas trop à un marché spécifique, parce que surtout dans la technologie émergente, parfois

38:40 les avancées ne viennent pas des marchés qui arrivent d'abord à la maturité, ou du moins à l'adoption précoce. Je veux dire, aucun des marchés en Europe n'a atteint la maturité - même dans les pays nordiques, c'est encore à venir. Mais beaucoup de choses qui au début définissent le marché sont ensuite perturbées. Parce que si je reviens à ces doublement - quand vous avez plusieurs doublement à

39:11 faire, tout nouveau doublement est une augmentation significative ; cela permet à de nouvelles choses de dépasser les anciennes choses. Juste pour expliquer le concept de doublement, parce que je ne suis pas sûr - la chose à propos du doublement est : si votre marché double de taille, quand le marché double de taille, cela signifie que si vous détenez une certaine part de marché avec un certain modèle commercial et que le marché double de taille, quelqu'un d'autre qui vient de démarrer avec un modèle commercial

39:36 perturbateur peut déjà vous dépasser simplement parce que le marché leur permet de croître. Donc vous ne perdez pas d'affaires, mais vous perdez de la part de marché parce que le marché croît tellement significativement. Donc quand vous avez cette augmentation rapide du marché, vous devez être agile et vous devez pouvoir vous adapter, car ce n'est toujours pas établi, ce n'est toujours pas clair ce qui fonctionne. Et nous avons pensé qu'il y aurait des marchés qui - je veux dire, si

40:03 nous nous étions concentrés dès le début, disons, sur l'Allemagne ou le Royaume-Uni ou les pays nordiques, nous aurions raté des choses qui pourraient en fait définir l'avenir de cet espace, parce que nous ne sommes pas sur ces marchés centraux émergents qui peuvent sauter des étapes. Cela s'est produit dans les communications, cela s'est produit dans à peu près chaque autre technologie. Les marchés qui commencent plus tard peuvent sauter des étapes, ils peuvent ne pas avoir les mêmes coûts, et ils peuvent en fait progresser plus rapidement à un stade ultérieur, tant que

40:32 car il y a plus de croissance à venir. Vous ne voulez pas manquer ces opportunités, et c'est ce qui a formé notre réflexion et c'est pourquoi nous avons commencé dès le début et continuons à être assez dispersés en termes de lieux où nous vendons. Et ce n'est pas facile à faire, car il est beaucoup plus facile de se concentrer sur les cas d'usage et les marchés où vous avez déjà une concentration, et quand vous y mettez plus de focus vous êtes plus compétitif et

41:00 vous obtenez plus des affaires existantes. Mais à long terme, ce pourrait être la mauvaise stratégie, et nous croyons que la bonne approche pour notre entreprise est d'adopter cette approche plus large, multi-marchés. Oui, d'accord. Peut-être juste pour les auditeurs très rapidement - il y a différents acteurs clés du marché, et je vais expliquer cela pour que vous puissiez donner votre avis. Il y a l'opérateur de points de charge qui exploite les chargeurs, puis il y a les

41:28 MSP - fournisseurs de services de mobilité - qui ont les cartes de paiement ou l'application de paiement qu'ils utilisent généralement pour la recharge. Et puis il y a les soi-disant CPMS ; c'est ce qu'Ampeco dirait être une forme de positionnement, offrant des logiciels pour les opérateurs de points de charge. Et puis il y a les hubs de roaming qui essaient de les connecter tous ensemble, comme Hubject et l'ICNC que nous avons mentionné comme nom, qui assure que tout le monde peut communiquer

41:52 les uns avec les autres d'une certaine façon. Alors, où voyez-vous le marché aller ? Les différents marchés ont une répartition différente en termes de nombres de ces différents types d'acteurs du marché, et quel est votre point de vue là-dessus - vous avez parlé de la vision à dix ans ? Eh bien, la première chose est que l'infrastructure de recharge des véhicules électriques suit l'adoption des VE. Vous ne construisez pas l'infrastructure bien à l'avance ; vous suivez plutôt l'adoption des VE. Dans certains développements précoces, vous devrez peut-être

42:25 construire l'infrastructure en premier, mais c'est très tôt. C'est pourquoi nous avions Ionity, et c'est pourquoi un réseau de recharge rapide a été construit par une coentreprise d'équipementiers automobiles - parce que vous aviez besoin d'une infrastructure pour favoriser l'adoption des VE. Mais l'infrastructure grand public est construite pour être utilisée, et ce qui utilise cette infrastructure ce sont des véhicules électriques. Donc la rapidité du développement, et dans quels marchés, le rythme dépend de l'adoption

42:58 dans ces marchés. Donc nous regardons une infrastructure qui fonctionne avec un décalage. Quand vous voyez une baisse de l'adoption des VE - donc ce que cela signifie c'est que vous regardez les nouvelles ventes automobiles, combien de celles-ci sont électriques - et quand dans un marché il y a une baisse ou un ralentissement, vous pouvez vous attendre à ce que le déploiement d'infrastructure ralentisse également. Quand il y a une augmentation, vous pouvez vous attendre à ce que l'infrastructure suive. Cela peut prendre un an pour rattraper, parce que

43:28 l'infrastructure ne réagit pas au même rythme que les consommateurs. Mais c'est sur quoi nous nous concentrons : dans quels marchés les VE sont vendus, à quel rythme, et cela nous dit à quoi ressemblerait le déploiement d'infrastructure de recharge. L'Europe en ce moment vient de revenir à une adoption accélérée des VE cette année, donc nous pouvons nous attendre à une accélération du déploiement d'infrastructure de recharge des VE. Les États-Unis ont connu une croissance plus constante -

44:07 ils ne croissent pas aussi vite. Donc vous pouvez vous attendre à nouveau à ce que l'infrastructure ne soit pas déployée au même rythme qu'en Europe. Et il y a d'autres marchés émergents - d'ailleurs, vous avez le Brésil et le Mexique où les VE sont adoptés à un rythme incroyable, principalement à cause des marques chinoises qui y vendent, l'Australie aussi - et puis le déploiement d'infrastructure suit également. Ce que nous voyons c'est que du côté de l'infrastructure, qui

44:38 sont les CPO que vous avez mentionnés - opérateurs de points de charge, qui gèrent les réseaux - il y aura une consolidation, principalement du côté de la recharge haute puissance, où ce type d'affaire ressemble beaucoup plus à l'affaire des stations-essence que d'autres aspects de la recharge des VE. Car les autres opérateurs de recharge des VE, comme les CPO, sont des opérateurs de parkings - n'importe qui ayant une place de parking. Si vous imaginez que chaque voiture est électrique, où a-t-il du sens de charger une voiture électrique ? Eh bien, d'abord

45:08 quand elle est garée - c'est le plus facile et le plus pratique. Vous n'avez pas à aller à un endroit spécifique pour charger. Si vous devez charger votre voiture à essence, vous devez spécifiquement aller à un endroit pour la charger. Avec les VE, vous êtes déjà garé quelque part, donc idéalement à la maison - mais tout le monde n'a pas sa propre place de parking. Et certains de ces VE seraient partagés ; j'espère que davantage seraient partagés. Donc vous regardez où ils passent du temps, et c'est

45:35 un endroit où ils vont charger. Évidemment, quand vous voyagez sur l'Autobahn, vous voudriez avoir une recharge rapide, et c'est là où c'est consolidé et ça ressemble à une station-essence. Partout ailleurs, ça ressemble vraiment plus à un opérateur de parking. Et ce ne sont pas seulement les opérateurs de parkings qui deviennent des CPO - c'est n'importe qui ayant une place de parking : les détaillants, les bâtiments de bureaux, les

46:01 bâtiments résidentiels. Et ces derniers ne consolident pas la recharge des VE parce que ce sont différents types d'affaires. Vous ne consolidez pas sur la base d'offrir une recharge de VE juste parce qu'un est un détaillant, un autre est un bâtiment résidentiel, un autre est un bâtiment de bureaux - ça n'a pas de sens. Ce sont des affaires très différentes. Donc cela signifie qu'il y aura un certain niveau de fragmentation dans ces segments. Tant que la fragmentation n'est pas immense, il n'y a

46:36 aucune raison de consolider du tout. Peut-être que vous vous associez simplement avec un autre CPO et vous ne vous en souciez pas. Mais si vous gérez des milliers de places de parking, ou des dizaines de milliers, ou des centaines de milliers de places de parking, vous êtes un candidat de premier plan pour devenir un CPO. C'est pourquoi nous avons, par exemple, dans notre portefeuille une entreprise appelée Indigo, qui est le plus grand opérateur de parking du monde avec 1,4 million de places de parking sous gestion. Et juste en France ils en ont environ la moitié

47:05 millions de places de stationnement - elles sont françaises. Et il y a Cora, par exemple, qui est aussi un opérateur de points de charge très important. Ce type d'entreprise va finalement intégrer la recharge des véhicules électriques en interne ; cela va faire partie de leur activité. Il en va de même pour de nombreux détaillants, pour de nombreuses entreprises immobilières aussi. Donc nous les regardons comme des candidats, des clients potentiels pour notre plateforme. Du côté des EMSP, qui est mentionné

47:37 Vous avez la carte, mais la plupart de ce que vous avez, c'est l'utilisateur. Alors comment l'utilisateur accède-t-il à la recharge des véhicules électriques ? Ce sont les EMSP. Eh bien, je crois que cela serait très consolidé. Je pense qu'il y aura - vous n'auriez pas un marché très diversifié là. Vous auriez certains acteurs orientés vers les entreprises, donc ils travaillent avec des flottes, et il y aura plus de fragmentation là. Mais pour le consommateur grand public, vous allez probablement utiliser quelque chose que vous utilisez déjà

48:08 pour autre chose, soit votre application de navigation, soit votre application de paiement. Donc finalement, je vois cela aller vers certains des plus grands fintechs et aussi les grandes tech - Apple, Google. Je m'attends à ce qu'ils soient les plus grands EMSP finalement. Et nous ne vendons pas à ceux-ci. Je pense que c'est trop consolidé pour qu'ils aient besoin d'utiliser la plateforme de quelqu'un d'autre. Mais du côté des CPO, c'est ce qui rend notre marché intéressant. Et je pense que l'Allemagne, si je ne me trompe pas - vous connaissez peut-être les chiffres mieux que moi - a l'un des plus grands nombres de CPO au monde, non ? C'est intéressant parce que ici, je veux dire, il y a probablement une raison pour laquelle Thomas nous déconseillait, parce qu'il y a aussi le plus grand nombre de logiciels pour CPO également, parce que presque chaque service public a son propre réseau de recharge et vous avez trop de services publics. Donc oui, c'est la raison historique. Oui, mais c'était aussi l'une de

48:40 ces premières phases du marché où il y avait beaucoup d'activité au début, ce qui ne suit pas les règles d'un marché mature. Donc je m'attends à ce qu'il y ait beaucoup de consolidation qui se produise en Allemagne du côté des CPO aussi. Je ne pense pas que le marché serait si fragmenté, donc je ne baserais pas mes prévisions sur le niveau de fragmentation en Allemagne. Je pense que en fait l'Allemagne est un marché qui va connaître beaucoup de consolidation du côté des CPO

49:10 aussi. Quel marché pensez-vous que ce sera plutôt - comme le Royaume-Uni, qui a je pense quelques dizaines de CPO environ ? Je regarderais la France, le Royaume-Uni et les Pays-Bas - les Pays-Bas à cause de leur avance en termes du nombre de points de charge, et le Royaume-Uni et la France parce qu'ils ont eu un peu moins d'avance au départ. Mais je pense qu'ils sont plus révélateurs de la dynamique du marché d'un marché en maturation - pas un marché mature

49:37 un marché en maturation. Qu'en pensez-vous de la Chine, le grand éléphant dans la pièce ? Je pense qu'en Occident nous ne la touchons pas trop. Est-ce l'un des 60 pays, ou pensez-vous que cela pourrait être un marché attractif pour Ampeco aussi ? Oh, la Chine c'est juste - je veux dire, c'est de loin le plus grand marché. C'est plus grand que tout le reste en termes de recharge des véhicules électriques. J'aimerais que nous puissions nous attaquer à la Chine, mais pour l'instant nous restons

50:06 loin de là. Une chose à propos de la Chine, c'est que évidemment, c'est un marché très différent. C'est très consolidé, d'ailleurs, et beaucoup plus intégré verticalement que ce que nous voyons dans d'autres marchés. Mais aussi quand il s'agit des entreprises SaaS et du SaaS vertical en général, c'est très difficile de faire du vertical SaaS en Chine de l'extérieur de la Chine. D'une part, si vous voulez vraiment gérer une entreprise SaaS en Chine, vous devez la gérer sur des serveurs en Chine. Vous devez

50:33 donner accès au gouvernement à votre code source, et vous ne pouvez pas y accéder de l'extérieur de la Chine. Donc si j'étais pour exécuter ce que nous gérons - un logiciel Ampeco - en Chine, je ne serais pas en mesure de le supporter depuis l'Europe. Techniquement, je n'ai pas accès. Je veux dire, c'est comme ça que cela fonctionne, donc c'est très restrictif pour les étrangers, surtout quand il s'agit du SaaS vertical. Parce que si vous faites quelque chose mainstream

51:00 comme les médias sociaux - vous pouvez y accéder, juste parce que les chiffres le justifient. Mais quand vous faites du SaaS vertical comme nous le faisons, je veux dire, nous aurions toujours des centaines de clients là. Ils seraient significativement plus grands que ce que nous avons dans d'autres marchés, mais ce serait très difficile pour nous de justifier toutes ces opérations au début, et tant que les autres marchés ont une croissance suffisante en volume, c'est beaucoup plus facile de

51:26 rester loin de la Chine. Cela a du sens. Et une chose que je trouve aussi très intéressante dans cette industrie, c'est le fait qu'il y a aussi certains pays en développement qui font un leapfrog aussi - qui accélèrent vraiment leur adoption des véhicules électriques - comme le Brésil, la Thaïlande, l'Éthiopie, et d'autres. Quel est votre point de vue sur les pays en développement en tant que marchés pour les véhicules électriques et pour les entreprises de recharge ? Eh bien, pour eux, le leapfrog d'aujourd'hui est surtout

51:58 accéléré parce qu'ils ont laissé entrer les fabricants chinois de véhicules électriques. Et partout, comme je l'ai dit, finalement la recharge des véhicules électriques suit l'adoption des véhicules électriques, et quand les gens achètent des véhicules électriques, ils doivent les recharger quelque part, et les entreprises puis prennent sur elles de construire l'infrastructure qui est nécessaire pour cela. Donc tous ces pays avec de grands volumes de citoyens - je ne dirais même pas des voitures aujourd'hui, parce que dans de nombreux cas, les véhicules électriques peuvent acquérir un nouveau type de

52:28 client qui avant ne conduisait pas de véhicule électrique. Il peut conduire un deux-roues - peut toujours être un véhicule électrique, mais ce n'est pas un quatre-roues. Il peut conduire un deux-roues, ou peut-être n'avait-il pas de voiture du tout, mais maintenant la barrière à l'entrée est très basse, parce que ce n'est pas seulement le prix d'achat de ces véhicules électriques chinois, c'est aussi le coût d'entretien. Et dans beaucoup de ces pays, les voitures électriques rendent maintenant beaucoup plus abordable de posséder une voiture en

53:04 général, et ils élargissent simplement les marchés des voitures en général. Donc je pense que beaucoup d'entre eux vont faire un leapfrog, comme ils le font en fait, juste parce qu'ils n'ont pas d'industrie à protéger, et parce qu'ils exploitent aussi une nouvelle base de clients qui auparavant n'aurait peut-être même pas acheté une voiture ou n'aurait peut-être pas envisagé d'acheter une voiture. Et donc quand vous essayez de convaincre de nouveaux CPO de

53:29 rejoindre votre plateforme dans ces pays-là, c'est très différent du contexte du marché mature européen.

54:03 travailler avec vous, ou plutôt vos commerciaux essaient de les convaincre - je suis toujours en train de convaincre, vous faites la même chose au jour le jour - OK, d'accord, c'est particulièrement le cas quand c'est si grand, les CPO je suppose pour les plus grands comptes, vous et le PDG en prenez la propriété. Alors quel est généralement l'USP, l'argument décisif, celui qui les pousse à choisir Umeco ? Eh bien, il y a plusieurs choses que nous n'avions pas avant

54:30 qui aujourd'hui sont des arguments de vente très solides. L'un d'eux est que nous avons maintenant la preuve que c'est l'une des, sinon la plus robuste et fiable plateforme du marché, ce qui est extrêmement important, particulièrement maintenant sur un marché plus mature où les clients sont plus exigeants, les régulateurs sont plus exigeants, tout le monde est plus exigeant parce qu'on s'attend à ce que cette industrie soit mature, même si elle n'en est encore qu'à l'adolescence. Et vous avez vraiment besoin d'une solution robuste parce que c'est l'épine dorsale

54:59 de votre pile technologique, et maintenant nous avons la preuve que la nôtre est vraiment celle qui excelle à cet égard. Mais ce qui la vend vraiment, c'est - je reviens à la stratégie - et cela résonne très bien auprès de nos clients : nous ne sommes couronnés de succès que si vous l'êtes. Nous sommes uniquement une plateforme logicielle. Nous avons besoin que vous réussissiez, que vous fassiez votre déploiement, que vous réussissiez dans votre activité. Il n'y a aucun conflit d'intérêts. Il y a un énorme

55:29 alignement, ce qui signifie que nous mettons nos ressources là où cela a du sens pour vous. Nous ne vous enfermons pas, nous vous habilitons. Nous vous donnons la flexibilité là où vous en avez besoin. Peut-être que vous ne voulez pas utiliser notre application mobile en marque blanche - c'est super. Nous rendons très facile et nous aidons réellement nos clients à construire leur propre application, car de cette façon ils seront plus performants. Ils lanceront plus de charges. Ils seront les consolidateurs, pas ceux qui se font

55:53 acquérir. Et ce niveau d'alignement, qui est soutenu par l'endroit où nous concentrons nos efforts en matière de développement de produits, est ce qui résonne très bien auprès des plus grands et des CPO les plus ambitieux. Ça a du sens. Et une tendance sur laquelle je pense que vous essayez aussi de montrer la voie est que l'avenir n'est pas de tout construire en interne mais d'orchestrer les meilleurs spécialistes du marché pour atteindre la fiabilité, la rentabilité et une expérience utilisateur transparente. Pouvez-vous élaborer sur cela ? Oui, absolument,

56:24 je veux dire que je pense que c'est quelque chose que d'autres dans d'autres industries ont traversé - passer de tout construire à vraiment se concentrer sur quelle est votre différenciation, quelle est la valeur centrale que vous apportez, au lieu de simplement essayer de faire ce que tout le monde d'autre doit faire de toute façon. Dans la recharge de véhicules électriques, par exemple, tout le monde doit être capable de gérer les chargeurs de différentes marques, de pouvoir les surveiller, de pouvoir fixer le prix, de pouvoir les monétiser.

56:53 Ce ne sont pas des choses qui créent de la différenciation. Vous devez donc déterminer où la différenciation est créée. Peut-être que c'est dans la sélection des sites si vous êtes un opérateur de parking - il s'agit de l'expérience transparente entre le parking et la recharge et les emplacements que vous avez. Si vous êtes un acteur de l'infrastructure, eh bien, il s'agit encore de savoir où sont les sites que vous avez construits, à quel point sont-ils accessibles, quelle est la qualité de l'expérience utilisateur sur le site. Concentrez-vous sur ces choses, et lorsque

57:22 vous mettez vos ressources à cet endroit, cette concentration crée vraiment une immense force motrice. Au lieu de cela, si vous devez tout construire que d'autres doivent aussi construire, vous êtes distrait et vous gaspillez vos ressources sur des choses qui sont déjà résolues - vous les résolvez à nouveau, réinventez quelque chose qui est déjà inventé, entretenez la norme, et ainsi de suite. Donc orchestrez les meilleures solutions et construisez seulement ce qui est vraiment votre différenciation. C'est le message que nous avons, et notre plateforme est la meilleure plateforme d'orchestration.

57:52 Elle résout les problèmes courants. Elle s'intègre très bien avec les meilleures solutions que vous voulez utiliser, et elle vous laisse vous concentrer sur les choses qui sont votre différenciation. Et aussi, en complément - vous avez mentionné dans un post que les CPO sont submergés par la gestion des fournisseurs, que le matériel provient d'un fournisseur, les paiements d'un autre, l'EMS d'un tiers, l'analyse d'un quatrième, et ainsi de suite. Donc l'opportunité est

58:19 d'avoir une plateforme qui orchestre tout cela en un écosystème cohérent. Oui, je veux dire que je pense qu'en général les CPO sont submergés par la complexité. Cela ne signifie pas nécessairement qu'ils devraient utiliser moins de fournisseurs, mais ils ne devraient pas être forcés d'utiliser un fournisseur spécifique simplement parce qu'il y a une lacune. Ils doivent pouvoir choisir la meilleure solution qui leur donne vraiment un avantage. Et je pense que c'est ce que nous essayons de faire. Par exemple, nous avons dans notre plateforme des fonctionnalités

58:46 dont nous sommes très fiers et qui je pense fonctionnent très bien. Nous avons notre propre gestion de l'énergie intégrée, mais en même temps nous nous assurons aussi que nos clients peuvent connecter d'autres systèmes de gestion de l'énergie qui sont juste meilleurs pour leur cas d'usage que notre - comment dire - solution plus standardisée ou universelle. Et c'est à leur avantage d'utiliser plus de fournisseurs dans ce cas. Ils utiliseraient un autre fournisseur pour quelque chose de très spécialisé.

59:15 Et cela fait le travail mieux que quelque chose qui est pour tout le monde. Je veux dire, pour peut-être quelqu'un qui devrait occasionnellement se conformer à quelque chose, ou simplement pour remporter un client, ils ont besoin de faire quelque chose en gestion de l'énergie. Eh bien, oui, notre solution est fantastique pour eux. Elle sort de la boîte, utilisez-la. Mais si c'est quelque chose qui est une partie importante de votre proposition de valeur, utilisez le fournisseur qui va vous donner les meilleures chances

59:41 de remporter la victoire. Ça a donc du sens, oui. Et vous parlez aussi beaucoup de l'approche API-first par rapport à la marque blanche. Pouvez-vous aussi élaborer sur ces deux aspects et comment ils s'appliquent à vos clients ? Oui, au début quand nous avons commencé nous étions très forts sur le message marketing de marque blanche, simplement parce que c'est ce à quoi les clients pouvaient se rapporter au début. Mais en réalité, l'approche API-first est comme un service que vous pouvez éplucher

1:00:11 arrêt. Vous commencez par ce qui vous donne de l'avance au début, mais ensuite, quand vous êtes prêt, quand c'est logique, vous pouvez enlever des parties. Par exemple, avec notre application EMSP, comme je l'ai mentionné, nos clients sont généralement les CPO. Mais un CPO, un opérateur de borne de recharge, doit souvent avoir une application mobile pour que ses clients puissent accéder à son réseau. Ils peuvent, espérons-le, avoir des connexions directes avec les EMSP pour que vous n'ayez pas à télécharger leur application, mais certains

1:00:36 clients voudraient simplement avoir l'application du CPO. Bon, d'accord, et nous avons une excellente application en marque blanche. Je veux dire, c'est sous la marque de notre client. Nous ne nous interposons pas entre eux et leur client. Mais c'est l'application universelle. C'est celle qui doit servir le cas d'un CPO allemand et d'un CPO français et d'un CPO britannique. Si vous le souhaitez vraiment, elle doit fonctionner pour celui qui

1:01:01 travaille avec la recharge haute puissance et celui qui travaille avec la recharge de destination. Mais si vous voulez vraiment adapter l'expérience utilisateur à votre cas d'usage spécifique et à votre base de clients plus étroite, vous devez construire la vôtre. Alors vous pouvez simplement utiliser notre API, puisque nous nous sommes assurés que ce n'est pas seulement possible, c'est aussi facile que possible à faire, pour que vous puissiez enlever cette partie du produit, la jeter, et construire votre solution vraiment adaptée qui

1:01:27 s'adapte merveilleusement à votre cas d'usage. Et est-ce une erreur de raisonnement de ma part, mais beaucoup de CPO sont comme des entreprises énergétiques, généralement issues de ce milieu, et l'ADN fondamental n'est pas de faire des logiciels. Est-ce un défi pour eux ? Oui, c'est vrai. Je veux dire, ce ne sont pas seulement les entreprises d'énergie, il y en a d'autres. Certains de nos clients sont dans l'immobilier, certains d'entre eux sont

1:01:55 des opérateurs de stationnement. Ce ne sont pas nécessairement des entreprises de logiciels, vous devez donc le rendre facile pour eux. Et si vous voulez créer une différenciation avec le logiciel, vous aurez à apprendre à le faire. Pourquoi ne pas le faire très bien avec des fournisseurs ? Je veux dire, vous n'avez pas à le construire entièrement en interne, mais vous devez avoir quelqu'un qui le construit sur mesure pour vous. Nous ne le construirons pas sur mesure pour eux. Notre

1:02:21 rôle est de résoudre les problèmes courants et de vous donner une plateforme très flexible, mais ce n'est pas sur mesure. Et vous n'avez pas à tout adapter, car alors vous avez des frais généraux et de la maintenance, et ainsi de suite. Mais il y a certaines parties qui sont très importantes - dans certains cas, cela peut être l'expérience utilisateur, dans d'autres cas, c'est peut-être comment vous vous intégrez au réseau. C'est peut-être la sauce secrète que vous avez en tant qu'entreprise. Peut-être que c'est comment vous gérez les emplacements, donc c'est question de gestion d'actifs. Donc

1:02:45 il y a différents aspects qui, pour différents types d'entreprises proposant la recharge des véhicules électriques, sont la sauce secrète, sont leur principal avantage concurrentiel. Et c'est là où ils doivent trouver un moyen, aussi par le logiciel, de créer un avantage concurrentiel. Et ils n'ont pas besoin d'être une entreprise de logiciels. Je veux dire, des entreprises ont construit d'excellents logiciels sans être une entreprise de logiciels, simplement parce qu'ils l'ont externalisé. Mais vous devez savoir ce que vous construisez, pour qui vous le construisez, vous devez connaître votre entreprise et votre

1:03:11 avantage concurrentiel, et alors quelqu'un d'autre peut le construire pour vous. Mais ne vous attendez pas à recevoir quelque chose, à y ajouter un logo, et puis ça fonctionne parfaitement, car comment vous différenciez-vous de votre concurrent qui peut prendre la même chose ? C'est logique. Et comment voyez-vous la complexité derrière les normes auxquelles cette industrie est confrontée ? Il y a tellement de normes et d'intégrations différentes. Y aura-t-il à un moment donné une période plus facile où les versions d'OCPP ne se

1:03:36 mettront pas à jour aussi souvent, ou ISO 15118 ou d'autres choses ? Eh bien, ayant commencé à une époque où il y avait encore des protocoles propriétaires pour de nombreuses bornes, je suis heureux qu'il y ait des normes, même s'il peut y en avoir trop. Mais je pense que c'est un problème que nous, les fournisseurs de logiciels, devons résoudre, et les CPO devraient bénéficier de cette solution déjà en place plutôt que d'avoir à s'en préoccuper. Je vois donc cela comme notre rôle de

1:04:08 résoudre ce problème. Une partie consiste à le résoudre avec le logiciel, une partie consiste à le résoudre par le biais des organisations dont nous sommes membres et qui guident la définition des normes. Mais au final, je pense que c'est quelque chose d'assez normal quand l'industrie se développe - de devoir trouver comment les choses devraient fonctionner et se tromper parfois. Parce que si vous avez trop peur de vous tromper, cela peut

1:04:40 prendre trop de temps à perfectionner quand c'est trop tard. Je veux dire, le marché ne vous attend pas, donc je préférerais bien avoir certaines normes qui sont imparfaites mais en place, plutôt que de le faire parfaitement mais trop tard. D'accord, dans ce podcast appelé Smart Charge by RiDERgy, parlons un peu de smart charging. Quel est votre point de vue sur tout ce qui concerne le smart charging - les prix dynamiques, par exemple, ou la consommation d'énergie solaire auto-consommée, ou la recharge bidirectionnelle ? Oui,

1:05:10 quelle est votre vision et qu'en pensez-vous ? Je pense qu'ici, quand vous parlez de smart charging, nous devons considérer que nous n'entrons pas seulement dans la phase où le consommateur devient - c'est le consommateur grand public. Ce sont la majorité précoce. Ce sont les gens qui n'ont pas acheté un véhicule électrique parce qu'ils se soucient tant du smart charging. Je veux dire, ils pensent simplement : c'est maintenant le moment, oui. Je suis

1:05:40 conscient de l'environnement, mais ce n'est pas que je ne ferai pas de compromis pour cela. C'est juste un autre avantage que c'est aussi bon pour l'environnement. C'est aussi l'option moins chère. C'est l'option plus pratique. Ce sont les attentes avec lesquelles nous devons travailler, et cela signifie que nous ne devrions pas nous attendre à ce que les clients se donnent du mal pour faire du smart charging. Donc tout, quand vous parlez de smart charging, doit être intelligent. Cela doit se produire derrière

1:06:04 les coulisses et être entièrement gérés par le fournisseur. N'attendez pas que l'utilisateur planifie sa charge. Attendez-vous à ce qu'il veuille bénéficier de l'avantage, mais sans les tracas. Donc, cela doit être rendu pratique, et c'est là où je pense que beaucoup des expériences que nous avons vues et auxquelles nous avons participé sous-estiment l'importance de rendre les choses pratiques pour le client. Ils visent le maximum, l'optimum. Eh bien, vous pouvez

1:06:34 sacrifier certaines économies pour rendre les choses pratiques. Je vais vous donner un exemple avec quelque chose que nous avons essayé avec quelques clients. C'était sur la recharge de destination, principalement la recharge en rue où les gens laissent aussi leur voiture toute la nuit. L'idée était de donner aux gens la possibilité de programmer la charge pendant les heures creuses, donc vous branchez à 19 h, mais en réalité nous voulons charger après

1:07:06 23 h quand c'est moins cher. Une itération de cela était que l'utilisateur devait choisir quand il partirait et s'il voulait une charge bon marché ou chère, et personne ne l'utilisait. Ensuite, nous avons proposé une approche plus simple. J'ai dit : faisons une option Eco et Boost. Eco - nous décidons quand la voiture sera chargée. Donc, juste afficher une notification :

1:07:34 votre recharge se fera avec la puissance disponible et qui a du sens. Boost - avec ce qui est disponible, nous vous le donnons, et vous payez soit un prix élevé par kilowatt. Donc Boost est le prix régulier, Eco est le prix bas. Vous le choisissez une fois et c'est le même prix. Donc, si vous choisissez Eco, vous êtes au prix inférieur, peu importe ce que nous chargeons. Boost - vous êtes au prix élevé, nous vous donnons ce qui est disponible. C'était tellement plus facile pour le client et tout le monde

1:08:02 l'utilisait. Tout le monde n'a pas choisi Eco - il y a des gens qui voulaient juste utiliser Boost - mais tout le monde a choisi une option parce que c'est très simple. Vous n'avez pas besoin d'y réfléchir. D'accord, je suis flexible, j'aurai le prix bas. Je ne suis pas flexible, je charge juste au prix régulier. Oui, et il y a aussi - Elaway, j'ai vu, c'est l'un de vos clients en Norvège. Ils étaient très enthousiastes il y a quelques mois, ils

1:08:28 postaient sur un projet. Pouvez-vous en partager un peu plus ? Je pense que c'était les nœuds avec les grilles. Oui, je pense que c'était avec le marché des nœuds. C'était quelque chose que nous avons fait ensemble avec Hafsund, un service public norvégien, et Elaway, et nous avons intégré un nombre important de véhicules électriques sur le marché de la flexibilité et leur avons permis de faire principalement du lissage de pointe. Je

1:09:00 veux dire, c'est du trading de flexibilité, donc quelqu'un publie une demande de flexibilité et ensuite vous vous conformez aux grilles locales. C'était - non, ce n'était pas les grilles de transmission. C'était pour le réseau de distribution - pour le réseau de distribution. La prémisse est simple. Je veux dire, dans le cas d'Elaway, il s'agit d'associations de logements. Les gens ont leurs véhicules en charge la nuit, et habituellement ils

1:09:31 ont besoin de quelques heures de charge et ils sont connectés pendant 8 heures. Donc quand ces deux heures se produisent, cela n'affecte pas l'expérience utilisateur du tout, surtout quand vous offrez de la flexibilité - vous tradez comme 10 % de la flexibilité disponible, ce qui signifie qu'aucun véhicule ne cesse de charger à un moment donné. Par exemple, si le véhicule est programmé pour charger entre 23 h et 2 h à pleine puissance - eh bien, c'est la pleine puissance moins 10 % en réalité - et

1:10:05 quand vous agrégez sur un grand réseau avec de nombreux véhicules connectés à un moment donné, cela vous permet d'offrir de la flexibilité au marché. Peut-être que quelqu'un était censé générer de l'électricité et ne peut pas le faire parce que la météo a changé ou qu'il y a un problème technique. Au lieu de payer l'amende et les frais, ils paieraient quelqu'un d'autre pour réduire réellement sa consommation, et c'est ce que nous pouvons faire.

1:10:34 à grande échelle. Et ce n'est pas sophistiqué, ce n'est pas du V2G, c'est très simple, mais c'est très sous-utilisé. Je pense que les plus grands bénéfices à réaliser se trouvent dans le smart charging en termes de programmation plutôt que de V2G. Je pense que le V2G est encore trop cher en termes de matériel, en termes d'intégration. Nous avons toujours cette incertitude chez le client : eh bien, qu'est-ce qui se passe quand vous déchargez ma batterie ? Est-ce que cela affecte la longévité ? Nous ne faisons pas assez juste de la programmation intelligente.

1:11:08 Et il y a tellement de potentiel là, n'est-ce pas ? Et quel est le - vous avez mentionné quelques éléments, mais à côté de l'UX et de l'expérience client et rendre les choses simples, et le coût du V2G, voyez-vous d'autres défis, surtout pour rendre possible la programmation - ou le V1G ou smart charging - à grande échelle, et puis aussi le V2G ou la charge bidirectionnelle à grande échelle ? Des défis ? Je pense qu'une chose est qu'il n'y a pas assez de marchés parce que personne n'a

1:11:38 intégré les véhicules de manière massive. Parce que le marché existe quand il y a les deux côtés pour trader. Donc en flexibilité, vous devez savoir que vous pouvez trader de la flexibilité. Je veux dire, s'il n'y avait personne pour satisfaire une demande de flexibilité, pourquoi s'embêter à l'enregistrer ? Je pense donc qu'une chose qui doit se produire est que vous deviez résoudre ce problème de l'œuf et la poule. Peut-être devrions-nous simplement commencer à intégrer tous les cas d'usage possibles pour le smart charging, de sorte que sur les marchés qui existent - parce que cela créerait probablement aussi de nouveaux marchés et attirerait des participants qui ont besoin de cette flexibilité mais qui n'ont pas été actifs sur ces marchés jusqu'à présent. Parce qu'en fin de compte, c'est une question d'équilibre, et vous avez besoin des deux parties. Nous avons les véhicules ; nous ne les exposons pas vraiment comme une ressource qui peut être gérée de cette manière. Si nous le faisons, je pense que le besoin créerait l'opportunité pour d'autres acteurs du marché. D'accord, et puis nous en arrivons à la fin ici. En regardant vers l'avant la vision et les quelques prochaines années, pour ainsi dire - vous avez une vision ambitieuse d'avoir, je pense, 25 % de part de marché au sein du segment des backends de recharge, n'est-ce pas ? Alors, quel est le plus grand défi que vous prévoyez pour y arriver ? Eh bien, d'abord, je dirais que nous ne nous soucions de la part de marché que quand

1:12:06 cases d'usage possibles pour le smart charging, de sorte que sur les marchés qui existent - parce que cela créerait probablement aussi de nouveaux marchés et attirerait des participants qui ont besoin de cette flexibilité mais qui n'ont pas été actifs sur ces marchés jusqu'à présent. Parce qu'en fin de compte, c'est une question d'équilibre, et vous avez besoin des deux parties. Nous avons les véhicules ; nous ne les exposons pas vraiment comme une ressource qui peut être gérée de cette manière. Si nous le faisons, je pense que le besoin créerait l'opportunité pour d'autres acteurs du marché. D'accord, et puis nous en arrivons à la fin ici. En regardant vers l'avant la vision et les quelques prochaines années, pour ainsi dire - vous avez une vision ambitieuse d'avoir, je pense, 25 % de part de marché au sein du segment des backends de recharge, n'est-ce pas ? Alors, quel est le plus grand défi que vous prévoyez pour y arriver ? Eh bien, d'abord, je dirais que nous ne nous soucions de la part de marché que quand

1:12:37 cas d'usage possibles pour le smart charging, de sorte que sur les marchés qui existent - parce que cela créerait probablement aussi de nouveaux marchés et attirerait des participants qui ont besoin de cette flexibilité mais qui n'ont pas été actifs sur ces marchés jusqu'à présent. Parce qu'en fin de compte, c'est une question d'équilibre, et vous avez besoin des deux parties. Nous avons les véhicules ; nous ne les exposons pas vraiment comme une ressource qui peut être gérée de cette manière. Si nous le faisons, je pense que le besoin créerait l'opportunité pour d'autres acteurs du marché.

1:13:01 le marché se stabilise. Donc quand nous sommes à 50+% de la construction des infrastructures de recharge EV, c'est à ce moment-là que vous comptez la part de marché. Parce que jusqu'à ce moment-là, vous pouvez atteindre une part de marché et puis rester bloqué là et être surpassé par quelqu'un qui grandit avec le marché tandis que vous stagnez. Mais ce que nous examinons, c'est essentiellement chaque décision que nous prenons - nous nous demandons : est-ce que cela ferme la route vers cette position dominante ? Et si cela

1:13:31 ferme la route, nous ne le faisons pas. C'est beaucoup plus difficile de choisir le bon chemin, mais c'est relativement facile d'identifier un chemin qui ne vous amène pas là où vous voulez être. Et en même temps, c'est très tentant parfois de prendre ce chemin parce qu'il peut vous donner une croissance à court terme qui serait autrement plus difficile à réaliser. Par exemple, si nous entrions sur le marché de façon

1:13:58 plus directe, particulièrement dans les marchés qui sont déjà plus denses - eh bien, nous pourrions croître plus vite, mais alors nous serions en concurrence avec certains de nos clients. Et serions-nous la plateforme dominante si nous sommes en concurrence avec nos clients ? Eh bien, non. Donc nous ne le faisons pas, et c'est ainsi que nous évaluons chaque décision. Ce que nous avons l'intention de faire dans les prochaines années, c'est de travailler davantage avec l'écosystème, afin que nous puissions apporter

1:14:26 plus de valeur à nos clients en étant mieux intégrés, en travaillant mieux avec les autres fournisseurs et prestataires qui peuvent aider nos clients à favoriser et atteindre leurs objectifs. Ceci va être le thème directeur pour nous dans les deux prochaines années. Oui, très intéressant. Et quelles sont les autres innovations qui vous enthousiasment et qui arriveront dans le futur de l'industrie - en pensant aussi à des choses qui semblent très loin mais qui sont encore assez proches, comme la conduite autonome

1:15:00 ou d'autres types de - oh, il y a deux choses que j'ai vraiment hâte de voir. L'une est la recharge sans fil, et elle va de pair avec la recharge intelligente, parce que je pense que cela déverrouille vraiment la recharge intelligente. Parce que si vous pouvez accéder au véhicule quand il est garé, les gens ne sortent pas et ne branchent pas leur véhicule - ils n'ont pas à le faire - mais s'ils le garent simplement et qu'il est déjà connecté au réseau, cela déverrouille vraiment

1:15:25 les opportunités pour la recharge intelligente. Je veux vraiment voir cela se produire, mais c'est quelque chose de loin et cela nécessite que les constructeurs automobiles, les fabricants de matériel et les infrastructures travaillent ensemble sur des normes et des technologies communes. Je pense que c'est quelque chose que nous ne verrions pas de sitôt, mais je suis très enthousiaste à ce sujet et je serais très heureux de me tromper et que cela se produise en fait plus tôt. L'autre chose concerne l'expérience utilisateur - je veux vraiment voir

1:15:54 Plug&Charge être largement adopté. Sa forme actuelle n'est peut-être pas parfaite, mais c'est mieux que d'avoir à utiliser des applications ou de se battre avec des cartes RFID. Je veux vraiment voir une expérience transparente où vous choisissez votre abonnement et puis vous allez simplement à une borne et vous branchez. Donc ce sont deux choses que j'attends vraiment. L'une est du point de vue de la valeur que nous pouvons déverrouiller avec la recharge sans fil ensemble avec la recharge intelligente

1:16:25 et l'intégration véhicule-réseau. L'autre est juste du point de vue de l'expérience utilisateur pure, ce qui je pense bénéficierait à l'adoption des VE en général. OK. Et y a-t-il un dernier message que vous aimeriez laisser aux utilisateurs, et comment les gens peuvent-ils vous contacter, par exemple ? Eh bien, je suis sur LinkedIn - c'est comme ça que vous pouvez me contacter. Mais mon message s'adresse surtout à tous ceux qui hésitent à propos des VE : sachez que les choses changent chaque année, très rapidement.

1:16:55 Donc vos préconceptions peuvent déjà être obsolètes. N'attendez pas. Oui, bien sûr. D'accord, merci beaucoup, Arlene. Merci. Quelle discussion fascinante cela a été avec Orle sur ses expériences entrepreneuriales - d'un presque abandon scolaire adolescent au lancement de plusieurs entreprises, en particulier en travaillant sur les idées d'autres personnes avec un partenaire avec lequel il travaille depuis qu'il est adolescent, et puis finalement en travaillant sur la mobilité électrique avec sa propre idée, et non seulement en lançant sa propre idée mais aussi en la rendant un grand succès.

1:17:34 Et cette histoire est vraiment impressionnante - à partir du début d'être un outsider et de se frayer un chemin à travers cette industrie, pour pouvoir amorcer et ensuite mettre à l'échelle avec beaucoup de traction dans le monde entier. Et non seulement dans un seul pays ou quelques pays de suite, mais vraiment dans environ 60 pays partout dans le monde, ce qui est encore plus impressionnant. Son attitude ambitieuse est vraiment soulignée aussi dans sa vision : être l'acteur dominant sur ce marché très difficile.

1:18:06 Difficile à comprendre - des CPOs, MSPs, et cetera - ce qu'il a décomposé pour nous, et nous a vraiment montré quel sera le rôle des paiements futurs et comment il positionne son entreprise pour être un écosystème très ouvert, travaillant avec des acteurs spécialisés comme, par exemple, RiDERgy. Et comment il voit des technologies nouvelles et fascinantes à l'horizon avec Plug&Charge et la recharge par induction, et comment ce seront des révolutionnaires. Et sa vision sur l'écosystème de la recharge intelligente, où

1:18:39 je ne serais pas en désaccord sur le fait que vraiment l'UX et l'expérience client doivent être aussi simples que possible - comme le mode eco-boost qu'il décrivait - mais aussi en commençant par V1G avant de passer à V2G, ce qui est en effet toujours très coûteux à exploiter, malheureusement, dans la plupart des cas. Donc, comme il l'a dit, ne restez pas bloqué avec des vues dépassées des VE, car les choses bougent tellement vite et la taille du marché double, comme il l'affirmait avec insistance. Restez à l'écoute et recommandez l'épisode à celui à qui vous pensez que

1:19:12 ça plaira, et à bientôt.

0:11 Welcome to the Smart Charge by RiDERgy podcast. This is Claudio Geyken, founder and CEO of RiDERgy. This is your show to learn about all things energy management and smart charging innovation for electric vehicles and fleets.

0:39 Today I'm joined by Orlin Radev, CEO and founder of AMPECO, the EV charging platform, or back end, or charge point management system as you want to call it, powering large-scale networks worldwide. Since announcing a 26 million Series B in November 2024, bringing total funding to over 42 million, AMPECO has scaled to 180 clients across 60 markets. On its hardware-agnostic CPMS platform, AMPECO's footprint keeps accelerating from 62,000 managed charge points in early 2023 to close to 200,000 today, and marquee utilities like

1:22 E.ON operating across 11 European countries on the platform. We'll talk with Orlin about his serial entrepreneur experience, how he scaled so fast, what his take is on the future of the EV market, what makes this software unique, and what's next for smart charging. Let's get started. OK, Orlin, nice to have you here. You just arrived, I think, to Berlin, right? Yeah, I just flew in and right away I came here to talk to you. How long does it take from Sofia to Berlin? It's 2 hours,

1:55 so it's not far, but still, you have to take the time for the airport as well. And this time I think you made it sometimes with an electric vehicle to Berlin, and this time you came by plane though, right? Yeah, it's much faster with a plane. I've made it with an EV last year - I came for the conference with an EV and it took me... I had to sleep

2:19 at a hotel actually. I slept in a hotel in Budapest for 2 hours because the way I planned it, I would have had to arrive there at around 10:00 p.m. I spent like 8 hours at a border. It was awful. But from this year, by the way, no such border control as long as I don't go through Serbia, which I went last time. From this year, Bulgaria is now part of the

2:47 Schengen. So as long as I go through Romania - before, it was only for flights. From this year it's the actual physical borders. So if I go through Romania, I wouldn't be waiting at the border for 8 hours. That's good, yeah, for any EV driver out there, good to know. Yeah, and by the way, EVs actually may have a benefit in this case, because you're not spending that much energy just

3:10 standing there. Yeah. I'm not sure if you follow the Electro Trucker a bit or if you know about him. He's been moving throughout Europe with his electric truck, and he went all the way through Romania from Germany to Romania to Turkey, and he was also showing the border control - especially if you need to transport stuff, it was like almost a day of waiting between Turkey and... Yeah, these borders really can take some time, especially

3:37 if you're transporting something with a truck, yeah. So anyways, it's not about that today. Before we get into AMPECO and really into the details of the industry and the EV industry, can you share a little bit about yourself? How would you introduce yourself? What's your background, so to say? Well, depending on who's asking, I would like to say I'm an entrepreneur, or I would say I'm a product guy, but maybe I'm more of a product guy that has

4:02 turned entrepreneur. I've been building software products - initially for my own ventures and for other startups and for enterprises - ever since I finished high school. This is how I see myself: as a builder, as someone that solves a business challenge with a software product. Yeah, I learned that you already built something in high school, so how was the start really for you to build? Where did it come from? Have you

4:34 ever thought about that? Well, I think this is a very classical story. I started with solving a problem that I experienced firsthand. I was really into games and I wanted to play with my friends, but we didn't have broadband internet, so I started an internet service provider - together with my co-founder and CTO of AMPECO. He was then in college, I was in high school, and we started this company. We sold it in like 9 months,

5:07 mostly because we started it in January and I was in the 11th grade - not the last one, but the one before that. So by September I had to decide: am I going to do a business, or am I going to finish high school? High school dropout doesn't sound like a great start in life. I mean, college dropouts - this plays out well for some people in Silicon Valley - but high school dropout didn't sound like a

5:32 great start. So we sold the company, but I was hooked on entrepreneurship and quickly after that I found a way to continue doing this. I've co-founded probably around 10 companies before AMPECO. For the longest time, the one I had the longest was a software development company where we mostly built the products of other startups, and by working with them we became co-founders of some of those. This has been an exciting journey

6:03 before AMPECO, which is now our focus for the past 7 years - something that we are building of our own. Interesting. So after high school you decided to study something like computer engineering, or what was it? I was studying network engineering, telecommunications, sort of, yeah - networking. But I didn't go far. I mean, I studied this for 2 years and then I decided I'm not doing this. I also tried programming. By that

6:31 Alex, my co-founder, he was working at a software development company, and I went and had an internship with him for 3 months, tried to become a developer, and I figured I won't be a developer. I mean, I like what developers do, but I want them to do it for me - I'll not be the one developing things. And eventually I switched my studies to management, and this is what I graduated from college.

7:02 But yeah, I've been excited about building software products, only I don't want to be the one writing the code. But you have the ability to write - did you ever write before, or is it? No, I mean I tried and I decided it's not for me. You know, he's writing the specifications, but someone else is actually building it. And the co-founder that you were working with, he's more of a coder type. Yeah, he's - I

7:29 don't know - the best engineer I know, and a software engineer, so yeah, he's always been building the stuff that I come up with. Nice. Yeah, that's a good person to know. Yeah. And then how did you create this company - the software development one? Was it during the studies or after? It was actually after the studies, and it was both of us, my co-founder and I. We worked at other companies - not together,

7:56 I mean he worked for another company, I worked for another company - but we started it because we really wanted to build a software company where we build our own software product. We didn't have the idea though, so we figured we'll gather the team and we'll be building someone else's ideas until we come up with one. And it took us like 10 years. In 10 years, I mean, we were still building someone else's ideas, and it was amazingly exciting,

8:22 don't get me wrong, and I learned a lot - we both learned a lot - but it went for far too long before we actually ended up deciding, well, we're just building someone else's ideas. At some point we need to decide what we're building in this world. This happened 7 years ago, and Ampeco is the result of that. And just to give a flavor, what type of ideas were you working

8:48 on before Ampeco? Yeah, as I said, it was someone else's ideas, so they were in very different sectors. For example, we've built warehouse management software. One of the exciting things we built was actually an online farmers' market - or at least it looked to the end consumer as an online farmers' market, but it was more of a logistics platform that made it possible to source produce from very small farms and get them delivered to

9:17 customers directly in the city. And it was a lot of work. I got involved in this way more than just the product - at some point I actually managed this company. It was amazing, exciting, and it introduced me to sustainable foods, producing food in a sustainable way, smaller farms and what they struggle with. And yeah, it was very exciting, but again it was someone else's idea, which I got excited

9:51 about and helped to build the product that makes it possible, but eventually it wasn't mine. Yeah, nice. And how did you then discover the market need for Ampeco? How was that inception, so to say? Well, interesting story. I mean, I always thought I was going to build a software product. At some point, after 10 years building someone else's ideas, I said that's enough. Let's put a pause on this and decide what we're going to

10:19 build. And the decision I came up with was actually that I'm going to run a car sharing business - so not software at all, or at least not pure software. I got the idea when I was visiting Munich and got to rent a BMW. I don't know what the service was called then - like Sharen or something? Yeah, but it was before ShareNow. Anyway, I

10:46 liked the idea. It wasn't electric, by the way - it was just the idea of the shared economy where you don't own the vehicle, you get to use it, it gets used by multiple people, it doesn't stand idle. And so I really liked this and I said, well, this sounds like something that I would do. I mean, our previous endeavor with the farm-to-table thing was kind of in the shared economy

11:11 as well. So yeah, I decided this is a great idea, I researched the topic, and decided this is what I'm going to do. And I thought these cars should be electric. I thought at some point they're going to be autonomous, but at least from the start they will be electric. So while researching what goes into building a car sharing fleet and running a car sharing business with electric vehicles, I figured I'll be doing this in Sofia, in Bulgaria.

11:38 We didn't have an EV charging network to use, so we'd have to build one. I went to talk to hardware manufacturers and thought I'd be buying EV charging stations so that I can use them with my fleet. When I asked them about how I'm going to connect the chargers to my car sharing software, I didn't get very good answers - until eventually I stumbled upon a software company from Austria that was actually building EV charging management software. And

12:08 I was like, why do you need EV charging management software? I mean, I have the hardware, I have my car sharing - I should be able to connect the hardware somehow. Well, it turns out EV charging is way more complex than what I thought, and I got to dig deeper into that. More and more I realized it's actually a very underappreciated topic and space which has a lot of complexity. I mean, you have physical devices

12:37 So you have the IoT component, you have the energy management component, you have all these billing and AI operations aspects to it. It's an interesting intersection between transportation and energy, and yeah, the more I got to understand the space, the more I got excited. Eventually I actually pitched to my co-founder the idea: man, we should be doing an EV charging management software. So let's do what we know how to do, build a software product.

13:10 And yeah, with some research we ended up with a thesis of building a platform that others can use to run an EV charging business, and we dropped the car sharing part. Yeah, I didn't get to have a car sharing feed after all, but yeah. Fair, fair. And yeah, the beginning was - this is always and usually in business - a different story than what it is now. So maybe you can also share how it's changed from the initial idea

13:39 to today, or did it at all actually? Yeah, I mean, for us it changed a lot, because it started with: let's start a car sharing business, to: let's build the software platform that would manage EV charging networks. So it was a huge change from one idea to another. But once we settled on the EV charging space and did our research, we had a very specific idea of what we

14:06 are going to be in this space, and to be honest we haven't changed that a lot since then. The way we looked at it was: we tried to imagine how this space would look when there are no more doublings to happen. I'm thinking - this is an emerging market. In an emerging market, until the market settles, until you get to become mainstream, you have multiple doublings to do. So every doubling comes with a change of technology, business cases,

14:37 business models, so things look very different. But once it settles, you want to understand what the market looks like then. We figured it would be a market which would be relatively consolidated. We don't see that there would be thousands of EV charging networks in any given market, but it wouldn't be so consolidated that it's only companies doing fully vertical. Like, if I make a parallel to car sharing, I don't think it would be

15:06 - I think it would be much more consolidated, and this means it makes much more sense to be fully vertically integrated, build your own software, even build your own hardware, and run your car sharing business. I think this is where Tesla is going, this is where probably Waymo is going. But in EV charging, I think there'll be just enough fragmentation to justify a common platform that can be used by the actors in this space.

15:36 So we asked ourselves: what would this platform look like when the market matures, and we worked back from there. If we need to get there in - I mean, we thought it would be 15 years; now I think it's 15 years from now. But if we go back from this point, how do we get there? What are the paths we have to follow? And we started with something

16:03 that's marketable, and we climbed up to the point where we sell to the ICP that we envisioned would be our ideal customer eventually. Got it. And I also read or learned that you were an outsider in the industry and it was hard for you in the beginning to really grasp the basics and understand how the market worked. How did you go about that

16:30 to get really knowledgeable about the market? Yeah, we were absolute outsiders. I mean, when you think about it, I'm starting this from Sofia, at a time where we barely had any EV charging networks there. So I didn't have a chance to base this on my own experience. I had no previous experience in the energy space, transportation space, or infrastructure. I'm coming entirely from the software space with

17:01 zero connections or experience in EV charging, which is great, because I have no baggage or preconceptions. Absolutely - you were a blank slate. Just to be clear, nobody - because you were, I think, 6 co-founders as well? Yeah, we were 6 co-founders. To paint the picture: it's me and my CTO, then another friend of ours who is our Chief Commercial Officer, Kim, he comes from selling enterprise software, and then

17:29 the other 3 are engineers, software engineers. So really no experience in what we're going to be building - other than we know how to build software. That's what we know; we don't know anything about the space we are going to be building this software for. No preconceptions, a blank page that we can fill in only with the right things, if we have the luck to learn the right things. So we had to become

17:55 insiders from outsiders; we had to become insiders. The way we did it - our first year was 2019. We went to all the events we could find. Some actually were quite far-fetched and didn't move us that far. I mean, one of the first events we went to was actually in Dubai. So again, not the place to learn about EV charging, but I mean, it actually, it

18:23 actually helped us paint a picture as well. But yeah, it took a lot of conversations with people that are already doing something in this space, and a lot of critical thinking so that we can filter out someone else's preconceptions. I mean, we've gotten a lot of advice that we didn't follow, and I think we were right not to follow. Do you mind - I'll give you an example. I mean, a friend

18:50 of mine. Early on - I don't know if it was 2019, it was probably 2019 that that happened. We met Thomas Diver, and he had just stepped off as CEO of Hebject. He gave us amazing insights - amazing insights. He was so generous with his time. He invited us to Berlin, had a full-day workshop with us to help us hone our value proposition

19:26 and generally our business model and strategy and so on. But mostly - although again, amazing insights, super generous with his time - he told us: "Guys, you're entering an already crowded space. Very little room for differentiation. Go do something else." Focus on fleets, for example - that was one of the ideas he had, because what you're trying to do, you would have to outcompete people that are doing it already and are doing it

19:56 very well. That was in 2019 - I think it was 2019, yeah. And that was one advice we didn't follow. But if I knew what he knew and I was advising these two guys from Sofia, I'd probably give them the same advice. So again, everything else that we learned from him was so helpful and we incorporated it, but we didn't follow that advice and we

20:24 pushed through. Good example. I like Thomas as well - he was a podcast guest too, for those that want to listen. Very good insights. But indeed, that's a very insightful point: once you're an outsider, you are free to just be naive and also challenge preconceived notions. I think this naivety is a very important aspect of entrepreneurship. Very often it's the naivety - not knowing why something wouldn't work - that makes you

20:53 make it work. With everything I know today, if I go back to 2019 and have to formulate a plan of what we're going to do, I'd be crazy to do exactly what we did and hope that it will work out. But yeah, I didn't know that back then. So - do you remember, on the flip side, something that was given to you as advice that you cherish a lot, that was super useful, that you actually implemented? I don't know, it's

21:22 probably - I mean, there are things that are details, but all of them stuck for sure. I can't pinpoint a specific one, but we learned a lot from talking to people, and that's the only way we could do it. We had to tap into someone else's knowledge and then stitch these things together so that we could formulate our own thesis and plans. And we tried to show progress as soon as

21:49 we had some, even if it was just mockups of something, so that we could get instant feedback - be it from customers or insiders. And this guided us in figuring out how to do it. And the best event that was most useful to you in that time - was it the ICNC that you went back to, or was it - I think there are two events that really made a difference

22:17 for us. One was actually the first industry event that we went to: it was MOVE, in London, in 2019 as well. I think it was in March, so we started the company in October 2018. In March we went to MOVE as a startup - with startup tickets or something. They have this line of 1m booths with a poster there, yeah, exactly. And so what

22:51 we didn't have was any budget to spend. What I had was five more co-founders - so six founders. I made sure we rented an Airbnb and we all six went there. I mean, if you can't show much more than this, just show numbers so that we can have more conversations. In the end, we were still at a phase where we had something to show, but it was mostly mockups and an early version

23:17 of the software, and mostly we needed feedback and we needed to learn. There are only so many conversations a single person can have, so I brought everyone. And it was amazing. This is the event where we met one of our first quite significant customers. We didn't sign them then, but we got them excited then - they were actually an exhibitor and a sponsor. They got excited by what we showed them, and a year

23:43 later at the same event we signed the contract. I mean, it was symbolic - we signed them about a month earlier, but we made it official on paper there. So that was the first one that made a difference. And the second one was the first ICNC that we went to, which really - the value that we got out of it in the form of conversations and insights really accelerated us. Nice, and

24:10 so the first customer was then also the one from the MOVE event? Yeah, they were not the first customer, because in the meantime we signed a few other customers, but they were the first in the UK of significant size, and they helped us develop the platform in a direction that made it suitable for others like them. And usually it's difficult to find the first ones - what was the process

24:35 To convince those that obviously asked the question "Where have you done it before?" - just think about what we are selling. It's at the core of your business. It's the one thing that can't fail, and it's the one thing that you connect everything else to, and you buy it from a company that's a startup from Bulgaria. So think about how difficult a sale this is.

25:04 We didn't have any traction or proof points, so we had to compensate with value. It was about how much better it is for the use cases that you need to solve. And we just tried to make sure it's so much better that you have to make a compromise with everything else, because again it's a core platform, business-critical ones, and it's from a company that doesn't have the track record to prove that it's solid and it's

25:36 reliable. And now, taking a step back and getting to the meat of the issue, so to say - I know, talking to investors personally as well, people are not so familiar with the space, and it's a complicated one as you already pointed out. So how do you explain what is the problem you're solving with your company, and what is your company about in simple terms for the listeners that might not be in the weeds of all

26:04 this jargon - CPMS, MSPs, etc.? Yeah, that's a tough one. I mean, by the way, this is probably why we didn't do so well on the first round of financing that we were seeking, because I was never able to explain what we do in simple terms. But I think with core vertical software it's sometimes like this, because you're not doing one thing - you're doing a lot of things that are purposely built for a specific industry, very well

26:33 and they integrate very well together, and the value comes from that. Because many of our early investors that I talked to, they wanted to hear what's the secret sauce - what's the one thing that people are buying our software for, the USP. And that's the thing: they're not buying it for one thing, they're buying it because it's a lot of things that work very well together and that fit their use case. But in essence,

26:57 what we're doing is vertical software for EV charging networks. That's the one software they definitely use - and they may use others - but this is what connects their chargers, their users, their partners, their billing. This is their operations. This is the operating system of an EV charging network. That's what we are, that's what we're doing. And just making it simpler - what is the problem you're really solving with this software for the charge point operator? Let me come

27:26 back to the example of my question: how do I connect your charger to my EV from my car-sharing software? The problem is, you don't - you need a system that has the charger connected; that's this operating system. And the problem is, there's no EV charging network that doesn't have such software, so it's not a problem like "I need to know that my charger is online" - yeah, that's one thing it's solving if done right, but

27:55 that's not the problem you come up with. If you want to run any business in EV charging, you need a software management platform like ours. So that's a great place to be as well, because this is software that you don't throw out - you may switch, but you can't give it up. If you're doing SaaS and it's optional, if you're selling to enterprises something that they can use or they cannot

28:18 use, that's one thing. If they have to replace it because their business doesn't exist without the software, your stickiness is much higher. And just to break it down - you would agree with me, right, that the core problems and the solutions you're bringing are: on the one hand, if you don't have a connected charger or software to manage it, you risk the charger not being usable. You cannot accept payments, you cannot bill as you need to, you cannot manage load. That's

28:48 the problem in reality - that's not even a question of whether to consider if you're going to run a business in EV charging. You have to have the charger connected, because otherwise you don't know if it's online, you can't say who can charge and who cannot, at what price, whether to accept payment - none of this is possible. So it's not so much a question of do I or do I not. It's a matter of what software do I use to manage

29:13 my charging network, right? Just to also give the listeners a bit of an aside - maybe you can fill in. I think you're now at the Series B stage. The latest - last year we raised our Series B round, so this was a $26 million US dollar investment. And previously, in total, we've raised like $43 million - that's quite a lot. And you are a company of how many people right now? We are nearing 200

29:44 people at the moment. And I've seen the latest - 60 countries already, right? You're operating - we're in more than 60 countries, pretty much every continent where there are cars. There's a customer using our software to charge EVs. Our market - I mean, still the biggest concentration is Europe, like 60% is Europe, but we have customers in Australia, New Zealand, or in North America, and even customers in Africa. And yeah, it's not in

30:16 South America as well, so it's quite well spread out and used in a lot of countries, so that's quite impressive. And how would you explain the scaling that you did in these years? What convinced so many people to adopt your solution? Well, one thing is it starts with the strategy. We decided that we are only going to build the software platform that others use on the ground - in specific

30:44 markets to run their business, which meant that we don't have to be in a market in order for our software to be applicable to that market. We just needed to make sure that it works for whoever's doing business in that market. So when we signed - actually one of our first customers was in Taiwan. They came to us around Christmas 2019. They visited us in Sofia and we signed there. We didn't have anyone in Taiwan. We didn't have any

31:12 marketing to this region, but the software was applicable because we made sure that we build a platform that is not tied to specific markets or specific geography. This means that we just need to find the companies that would use our software to run an EV charging business in these markets, which makes it easier compared to having to actually be present in a market - like building your own network there, or even if you're providing more of a service, like if you're

31:42 going to individual site hosts - say a hotel - and you want them to buy charging stations and monetize them through our platform. You have to have at least sales there, but probably some field service and support as well. We don't go there. We sell to whoever's going to sell to the hotel, and with this strategy it was easier for us to find the customers that actually then build out the network. To give you some idea about

32:10 the scale: our customers today operate around 200,000 charge points, and this is spread between around 180 customers, so we only had to sell to 180 customers in order to have 200,000 chargers on the platform. Got it. And just to make sure I understood - all these aspects like when a charger failed and so on, that was basically not handled by you, which allowed you to scale faster because that would be handled by somebody else. You don't have

32:38 to have a local presence too much. Exactly. Our job is to make sure that the software will detect this, notify them, and give them ways to troubleshoot. But then the actual service is provided by the charging network. There is also one key aspect that maybe I'm not as knowledgeable about: the billing and payments aspects. I think that also quite highly depends on every geography. Isn't there a hurdle to scaling that fast? Or is that one aspect where you have to

33:05 adapt to geographies and different markets? This is why early on we didn't process payments directly. We make it possible for our customers to process payments. We started very early on with almost 10 different payment processors for different markets, and today we have around 40 different ways to process payments, and we have integrations with invoicing solutions for different markets so that we can cover these aspects. But in the end, the seller - the merchant - is our

33:38 customer. So we make sure that our software makes it easy for them to accept payment, to do the accounting, payouts and so on when payouts are involved, but we are not the party doing this. So we don't have to be registered in a country or pay taxes in a country in order to sell there, because it's our customers selling there. We just have to make sure that the software supports them. And when I say 'just', I mean it's not like

34:02 it's a very easy thing to do, because it really increases the complexity when you have to do it for so many markets. But it's easier for us to scale the software than to scale the people in different markets and the operations in different markets. So in other words, you made the variables accessible to the merchant, and then he takes care that it complies with the local regulations. We go as far as to make sure that they comply, but it's

34:30 not us actually issuing the invoice. It's our software that issues the invoice, but the name on the invoice is the name of the company that is our customer. We do make sure that it's compliant - we have a team following that. Their job is to study regulations and how they apply to the businesses of our customers so that we can build it into the software. But in the end it's our customer that's the one

34:55 doing business in these different markets. Got it. And you're based out of Bulgaria - do you see a strategic advantage of being based there or coming from there? Yeah, the most strategic advantage is that the founders are there, so - joking aside - in the beginning what played a role was that we have access to talent. At some point, at a certain scale, you actually get limited because on the other hand the market is not that

35:24 big. You have access to talent when you need 10 people, but when you need 100 people with a particular skill set, then you're better off seeking that talent in a bigger market. For the start it was an advantage, but it's mostly where we started from. It's not something that - if I had to choose where to start a business - I would specifically go and start it in Sofia with what we're doing, but this is where

35:49 We made it for the origin story, yeah. And you don't have the team all there - you have a more distributed team, or how is the company structure and what is your view for the future? Well, when COVID hit and the first lockdown hit, we were 16 people, and two years later we were 40-something people. So between the different times of lockdowns we had to grow the team fully distributed, so we built the whole

36:19 company in a way that it works remotely. So even though I say a lot of the team is in Bulgaria, they're not really all in Sofia - because in Sofia's office we have like 50 people coming to the office out of 150, 117 in Bulgaria in total. The rest work from home, from other locations in Bulgaria. We have a couple more offices, and we also have people in other places. We have people in the UK, in France, in the

36:47 States, in Netherlands. So yeah, we're not really tied to a single location. The company has been built in a way - also by necessity, because we had no other option - but because we built it that way, this now allows us to hire where we find the talent rather than having to find the talent in a particular location. And how - one key advice when starting a

37:15 company that one gets is: focus on a specific market, a specific region, a specific use case. But it seems like you didn't follow that advice, or at least you proved that it can work with scaling very, very fast to so many different geographies. What's your thinking behind that? Well, part of it comes from the fact that we had no other option but to choose a market that is not our local market, because our local market doesn't exist. So

37:43 easy choice, yeah, easy choice. But then the second part is we were looking again at how does this market that we're entering look when it matures? How many of these platforms would there be? And I don't think there'll be that many. I think there'll be probably one dominant, two more of significant size, and then some very niche ones. And my job is to figure out how do we get to be the one dominant one, and I don't think it would be a local

38:10 one. I don't think it would be one that's built for Germany or one that's built for the UK market. So from the start we had to build the platform that would be the one dominant platform when the market matures, and this one would be used in all kinds of markets. So we decided: let's learn from these markets early on so that we don't close off our platform or tailor it too much to a specific market, because especially in emerging technology, sometimes

38:40 the advancements don't come from the markets that are first getting to maturity, or at least to early adoption. I mean, none of the markets in Europe have reached maturity - even in the Nordics, still yet to get there. But a lot of things that early on define the market later get disrupted. Because if I get back to these doubles - when you have multiple doubles to

39:11 do, any new double is a significant increase; it allows for new things to outpace old things. Just to explain the double concept, because I'm not sure - the thing about the doubling is: if your market doubles in size, when the market doubles in size, this means that if you hold a certain market share with a certain type of business model and the market doubles in size, someone else who has just started with a disruptive business

39:36 model can already outpace you just because the market allows them to grow. So you don't lose business, but you lose market share because the market grows so significantly. So when you have this rapid increase of the market, you have to be nimble and you have to be able to adapt, because it's still not settled, it's still not clear what's working. And we thought there'd be markets that - I mean, if

40:03 we focused from the beginning, say, on Germany or the UK or the Nordics, we'd be missing out on things that may actually define the future of this space, because we are not in these emerging core markets which may skip steps. It has happened in communications, it has happened in pretty much every other technology. Markets that are later to start may skip steps, they may not have the same costs, and they may actually advance faster at a later stage, as long

40:32 as there's more growth to happen. You don't want to miss out on these opportunities, and this is what formed our thinking and this is why we started from the beginning and continue to be quite spread out in terms of where we sell. And it's not an easy thing to do, because it's much easier to focus on use cases and markets where you already have concentration, and when you put more focus there you're more competitive and

41:00 you get more of the existing business. But in the long term this may actually be the wrong play, and we believe the right approach for our particular business is to go with this more broad, multi-market approach. Yeah, got it. Just maybe for the listeners very quickly - there are different key market players, and I'll explain this so that you can give your view. There's the charge point operator that operates the chargers, then there's the

41:28 MSP - mobility service providers - that have the payment cards or the payment app that they usually use for charging. And then there's the so-called CPMSs; that's what Ampeco would say is a form of positioning, offering software for the charge point operators. And then there are roaming hubs that try to connect them all together, like Hubject and the ICNC that we have been dropping as a name, which ensures that everybody can talk to

41:52 each other somehow. So where do you see the market going? Different markets have a different split in terms of numbers of these different types of market actors, and what's your view on that - you said the ten-year vision? Well, the first thing is that EV charging infrastructure follows EV adoption. You don't build the infrastructure way in advance; you kind of follow the EV adoption. In some early developments you may have

42:25 to build the infrastructure first, but this is very early on. This is why we had Ionity, and this is why a fast-charging network was built by a joint venture by automotive OEMs - because you needed some infrastructure in order to foster EV adoption. But mainstream infrastructure is built to be used, and what is using this infrastructure are electric vehicles. So how fast it is developing, and in what markets, the pace depends on the adoption

42:58 in these markets. So we are looking at infrastructure that works with a lag. When you see a drop in EV adoption - so what this means is you're looking at new car sales, how many of those are electric - and when in a market there is a drop or slowdown, you can expect that infrastructure build-out will slow down as well. When there is an increase, you can expect that infrastructure will follow. It may take a year to catch up, because

43:28 infrastructure doesn't react at the same pace as consumers do. But this is what we're looking at: in what markets EVs are being sold, at what pace, and this tells us how infrastructure build-out would look. Europe at the moment has just returned to an accelerated EV adoption this year, so we can expect an acceleration in EV charging infrastructure build-out. The US has seen a steadier growth -

44:07 they're not growing as fast. So you can expect again that infrastructure wouldn't be built out at the same pace as in Europe. And there are other emerging markets - by the way, you have Brazil and Mexico where EVs are being adopted at an amazing pace, mostly because of Chinese brands who are selling there, Australia as well - and then infrastructure build-out follows as well. What we see is that on the infrastructure side, which

44:38 are the CPOs that you mentioned - charge point operators, who manage the networks - there will be consolidation, mostly on the high-power charging side, where this is the kind of business that resembles the petrol station business much more than other aspects of EV charging. Because other EV charging operators, like CPOs, are parking operators - anyone with a parking space. If you can imagine that every car is electric, where does it make sense to charge an electric car? Well, first

45:08 of all, when it's parked - this is the easiest and most convenient. You don't have to go to a specific place to charge. If you have to charge your petrol car, you have to specifically go to a place to charge it. With EVs, you're already parking somewhere, so ideally at home - but not everyone has their own parking space. And some of these EVs would be shared; I hope more would be shared. So you look at where do they spend time, and that

45:35 is a place where they will be charging. Obviously when you travel on the Autobahn you'd want to have fast charging, and this is where it's consolidated and it looks like a petrol station. Everywhere else it actually looks more like a parking operator. And it's not just parking operators that are becoming CPOs - it's anyone with a parking space: the retailers, the office buildings, the

46:01 residential buildings. And these don't consolidate EV charging because these are different kinds of businesses. You don't consolidate on the basis of offering EV charging just because one is a retailer, another is a residential building, another is an office building - it doesn't make sense. These are very different businesses. So this means that there will be some level of fragmentation in these segments. As long as the fragmentation is not immense, there's

46:36 no reason to consolidate at all. Maybe you just partner with another CPO and you don't care. But if you manage thousands of parking spaces, or tens of thousands, or hundreds of thousands of parking spaces, you are a prime candidate to become a CPO. This is why we have, for example, in our portfolio a company called Indigo, which is the biggest parking operator in the world with 1.4 million parking spaces under management. And just in France they have like half a

47:05 million parking spaces - they're French. And there's Cora, for example, who are also a very significant charge point operator. This type of company will eventually in-house EV charging; it's going to be part of their business. The same goes for many retailers, for many real estate businesses as well. So we're looking at them as candidates as customers for our platform. On the EMSP side, which is mentioned

47:37 You have the card, but most of what you have is the user. So how does the user access EV charging? These are the EMSPs. Well, I believe this would be very consolidated. I think there'll be - you wouldn't have a very diverse market there. You would have some players that are oriented towards businesses, so they work with fleets, and there'll be more fragmentation there. But for the mainstream consumer, you're probably going to be using something that you're already

48:08 using for something else, either your navigation app or your payment app. So eventually I see this going towards some of the bigger fintechs and also the big tech - Apple, Google. I expect they'll be the biggest EMSPs eventually. And we don't sell to those. I think it's too consolidated for them to have to use someone else's platform. But on the CPO side, this is what makes our market interesting. And I think Germany, if I'm

48:40 not wrong - you might know the numbers better than me - has one of the largest numbers of CPOs in the world, right? It's interesting because here, I mean, there's probably a reason Thomas was advising us against it, because there's also the biggest number of softwares for CPOs as well, because almost every utility has their own charging network and you have too many utilities. So yeah, that's the legacy reason. Yes, but it was also one of

49:10 these early market things where there was a lot of activity early on, which doesn't follow the rules of a mature market. So I expect there'll be a lot of consolidation happening in Germany on the CPO side as well. I don't think the market would look that fragmented, so I wouldn't be basing my prognosis on the level of fragmentation on Germany. I think actually Germany is a market that is going to see a lot of consolidation on the CPO

49:37 side. Which market do you think it will more be like - like the UK, that has I think a few dozen or so? I would look at France, UK, and Netherlands - Netherlands because of how far ahead they are in terms of the number of charge points, and UK and France because they were a little bit later in the game. But I think they're more telling for the market dynamics of a maturing - not a mature

50:06 market, a maturing market. And what do you make of China, the big elephant in the room? I think in the West we don't touch it too much. Is it one of the 60 countries, or do you think it might be an attractive market for Ampeco as well? Oh, China is just - I mean, it's by far the biggest market. It's bigger than all of the rest in terms of EV charging. I wish we were able to tackle China, but for now we're staying

50:33 away. One thing about China is, obviously, it's a very different market. It's very consolidated, by the way, and much more vertically integrated than what we're seeing in other markets. But also when it comes to SaaS businesses and vertical SaaS in general, it's very difficult to do any vertical SaaS in China from outside China. For one, if you really want to run a SaaS business in China, you have to run it on servers in China. You have to

51:00 give access to the government to your source code, and you can't access it from outside China. So if I was to run what we're running - an Ampeco software - in China, I wouldn't be able to support it from Europe. Technically, I don't have access. I mean, that's how it works, so it's very restrictive to outsiders, especially when it comes to vertical SaaS. Because what if you're doing something mainstream

51:26 like a social media - you can access it, just because the numbers justify it. But when you're doing vertical SaaS like we do, I mean, we'd still have hundreds of customers there. They would be significantly bigger than what we have in other markets, but it would be very difficult for us to justify all these operations in the beginning, and as long as the other markets have sufficient growth in volume, it's much easier to

51:58 stay away from China. That makes sense. And one thing that I also find quite interesting in this industry is the fact that there are also certain developing countries that are leapfrogging as well - that are really boosting their EV adoption - like Brazil, Thailand, Ethiopia, and others. What's your take on developing countries as markets for EVs and for charging businesses? Well, for them, today's leapfrogging is mostly

52:28 accelerated because they've let in the Chinese manufacturers of electric vehicles. And everywhere, as I said, in the end EV charging follows EV adoption, and when people are buying EVs they have to charge them somewhere, and businesses then take on to build the infrastructure that's needed for this. So all these countries with high volumes of citizens - I wouldn't even say cars today, because in many cases EVs can acquire a new type of

53:04 customer that before didn't drive an EV. They may be driving a two-wheeler - still may be an EV, but it's not a four-wheeler. They may be driving a two-wheeler, or maybe they didn't have a car at all, but now the entry barrier is very low, because it's not just the purchasing price of these Chinese EVs, it's also the maintenance cost. And in many of these countries, electric cars are now making it more affordable to own a car in

53:29 general, and they're just expanding the markets for cars in general. So I think a lot of those are going to be leapfrogging, as they actually are, just because they don't have any industry to protect, and because they're also tapping into a new customer base that previously may not have even bought a car or may not have considered buying a car. And so when you try to convince new CPOs to

54:03 work with you, or your sales people rather try to convince them - I'm still doing the convincing, you're doing the same in your day to day - OK, yeah, it's especially, when it's so big, CPOs I guess for the larger accounts you and the CEO take ownership. So what is typically the USP, the killing argument, that's where they decide to go for Umeco? Well, there are a few things that we didn't have before

54:30 which today are very strong selling points. One is we now have the proof points that it is one of, if not the most robust and dependable platform on the market, which is of huge importance, especially now in a more mature market where the customers are more demanding, the regulators are more demanding, everyone's more demanding because they expect this industry to be mature, even though it's still in its teenage years. And you now really need a robust solution because this is the backbone

54:59 of your tech stack, and now we have the proof points that ours actually is the one that excels at this. But then what really sells it is - I'll go back to strategy - and it resonates very well with our customer base: we are only successful if they're successful. We are purely the software platform. We need them to be successful, to do their rollout, to be successful in their business. There's no conflict of interest. There is a huge

55:29 alignment, which means that we're putting our resources where it makes sense for them. We are not locking them in, we are enabling them. We are giving them the flexibility where they need it. Maybe they don't want to use our white-label mobile app - that's great. We make it very easy and actually help our customers to build their own app, because this way they'll be more successful. They'll be standing up more charges. They'll be the consolidators, not the ones that get

55:53 acquired. And this level of alignment, which is backed by where we put our focus on the product development side, is what resonates very well with the largest and most ambitious CPOs. Makes sense. And one trend that I think you're also trying to lead on is that the future is not building everything in-house but orchestrating the best specialists in the market to achieve reliability, profitability, and a seamless user experience. Can you elaborate on that? Yeah, absolutely,

56:24 I mean I think this is something that others in other industries have gone through - from building everything to actually focusing on what's your differentiation, what's the core value that you're bringing, instead of just trying to do what everyone else has to do anyway. In EV charging, for example, everyone has to be able to manage chargers from different brands, to be able to monitor them, to be able to set the price, to be able to monetize them.

56:53 These are not things that create differentiation. So you have to figure out where differentiation is created. Maybe it's in site selection if you're a parking operator - it's about the seamless experience between parking and charging and the locations that you have. If you're an infrastructure player, well, this is again about where are the sites that you've built, how accessible are they, how good is the user experience on the site. Focus on these things, and when

57:22 you put your resources there, this focus really creates an immense driving force. Instead, if you have to build everything else that others have to build as well, you're distracted and you're wasting your resources on things that are already solved - you're solving them again, reinventing something that's already invented, maintaining the standard, and so on. So orchestrate the best solutions and build only the thing that really is your differentiation. This is the message that we have, and our platform is the best orchestration platform.

57:52 It solves the common problems. It integrates very well with the best-in-class solutions that you want to use, and it leaves you to focus on the things that are your differentiation. And also, adding to that - you mentioned in one post as well that CPOs are drowning in vendor management, that hardware comes from one supplier, payments from another, EMS from a third, analysis from a fourth, and so on. So the opportunity is

58:19 to have a platform that orchestrates it all into a cohesive ecosystem. Yeah, I mean I think that generally CPOs are drowning in complexity. That doesn't necessarily mean that they should use fewer vendors, but they shouldn't be forced to use a specific vendor just because they have a gap. They have to be able to choose the best-in-class that actually gives them an advantage. And I think this is what we're trying to do. For example, we have in our platform features

58:46 that we are very proud of and I think work very well. We have our own built-in energy management, but at the same time we also make sure that our customers can connect other energy management systems that are just better for their use case than our - how to say - more off-the-shelf or universal solution. And it's to their benefit to use more vendors in this case. They would use another vendor for something that's very specialised.

59:15 And that does the job better than something that's for everyone else. I mean, for maybe someone that occasionally would have to comply with something, or just to win a customer, they need to do something in energy management. Well, yeah, our solution is amazing for them. It comes out of the box, use it. But if this is something that's a significant part of your value proposition, use the vendor that's going to give you the best chances

59:41 to win. So it makes sense, yeah. And you also talk a lot about the API-first approach versus white label. Can you also elaborate on these two aspects and how they are applicable to your customers? Yeah, early on when we started we were very strong on the white label marketing messaging, just because this was what the customers related to in the beginning. But in reality, the API-first approach is like a service that you can peel

1:00:11 off. You start with what gets you ahead in the beginning, but then when you're ready, when it makes sense, you can peel off parts of it. Like for example with our EMSP app, as I mentioned, our customers are usually the CPOs. But a CPO, a ChargePoint operator, they still often have to have a mobile app for their customers to be able to access their network. They may hopefully have direct connections with EMSPs so that you don't have to download their app, but some

1:00:36 customers would just want to have the app from the CPO. Well, OK, great, and we have a great white label app. I mean, it's under the brand of our customer. We don't stand in between them and their customer. But it's the universal app. It's the one that has to serve the case of a German CPO and a French CPO and a UK CPO. If you really want it to, it has to work for the one that's

1:01:01 working with high power charging and the one that's working with destination charging. But if you really want to tailor the user experience to your specific use case and your more narrow customer base, you have to build your own. So then you can just use our API, since we made sure that it's not just possible, it's as easy as possible to do this, so that you can peel off this part of the product, throw it away, and build your really tailored solution that

1:01:27 amazingly fits your use case. And is it like a fallacy in my thinking, but many CPOs are like energy companies, usually from that background, and the core DNA is not making software. Is that a challenge for them? Yeah, that's true. I mean, it's not just energy utilities, there are others. Some of our customers are in real estate, some of those are

1:01:55 parking operators. They're not necessarily software companies, so you have to make it easy for them. And if you want to create any differentiation with software, you would have to learn to do it. Why not do it very well with vendors? I mean, you don't have to build it entirely in-house, but you have to have someone build it tailored for you. We are not going to build it tailored for them. Our

1:02:21 role is to solve the common problems and give you a very flexible platform, but it's not tailored. And you don't have to tailor everything, because then you have overhead and maintenance and so on. But there are some parts that are very important - in some cases this may be the user experience, in other cases maybe it's how you integrate with the grid. Maybe this is the secret sauce you have as a company. Maybe it's how you manage the locations, so it's about the asset management. So

1:02:45 there are different aspects that, for different types of businesses that offer EV charging, are the secret sauce, are their main competitive advantage. And this is where they have to find a way, also through software, to create a competitive advantage. And they don't have to be a software company. I mean, companies have built great software without being a software company, just because they've outsourced it. But you have to know what you're building, for whom you're building it, you have to know your business and your

1:03:11 competitive advantage, and then someone else can build it for you. But don't expect that you'll get something, put a logo on it, and then it works perfectly, because how do you differentiate from your competitor who can take the same? Makes sense. And how do you look at the complexity behind the standards that this industry is facing? There are so many different standards and integrations. Will there be at some point an easier time where OCPP versions will not

1:03:36 update that often, or ISO 15118 or other things? Well, having started at a time where there were still proprietary protocols for many chargers, I'm happy that there are standards, even though there may seem to be too many. But I think this is a problem that we, the software vendors, have to solve, and the CPOs should be the beneficiary of this solution being already in place rather than having to care for it. So I kind of see this as our role to

1:04:08 solve this problem. Part of it is to solve it with software, part of it is to solve it through the organizations that we are members of and that guide the standard-setting. But in the end, this is something that I think is quite normal when the industry is growing - to have to find the ways that things should work and be wrong sometimes. Because if you're too afraid of being wrong, you may

1:04:40 It may take too much time to perfect when it's too late. I mean, the market doesn't wait for you, so I would much rather have some standards that are imperfect but are in place, rather than doing it perfect but too late. OK, in this podcast called Smart Charge by RiDERgy, so let's talk a little bit about smart charging. What's your view on anything related to smart charging - dynamic prices, for example, or consuming self-consumed solar energy, or bidirectional charging? Yeah,

1:05:10 what's the vision you have and what do you think? I think here, when you talk about smart charging, we have to consider that we are not just entering the phase when the consumer is becoming - this is the mainstream consumer. So these are the early majority. These are the people who didn't buy an EV because they care so much about smart charging. I mean, they just think: now is the time, yes. I am

1:05:40 environmentally conscious, but it's not that I will not make compromises for this. It's just another benefit that it's also good for the environment. It's also the cheaper option. It's the more convenient option. These are the expectations that we have to work with, and this means that we shouldn't expect customers to go out of their way to do smart charging. So everything, when you're talking about smart charging, it has to be smart. It has to happen behind

1:06:04 the scenes and be entirely handled by the provider. Don't expect that the user would be scheduling their charging. Expect that they would want the benefit, but not the hassle. So it has to be made convenient, and this is where I think a lot of the experiments that we've seen and participated in underestimate how important it is to make it convenient for the customer. They go for the maximum, for the most optimal. Well, you can

1:06:34 sacrifice some savings to make it convenient. I'll give you one example with something that we tried out with a couple of customers. It was about destination charging, mostly on-street charging where people also leave their car overnight. The idea was to give people the opportunity to let charging be scheduled for off-peak hours, so you plug in at 7 p.m., but actually we want to charge it after

1:07:06 11 when it's cheaper. So one iteration of this was the user had to choose when they were going to leave and they had to choose whether they wanted cheap or expensive charging, and just no one used it. Then we came up with a simpler approach. I said: let's do an Eco and Boost option. Eco - we decide when the car is going to be charged. So just put a notice:

1:07:34 your charging will happen with whatever power is available and makes sense. Boost - whatever's available, we give it to you, and you either pay a high price per kilowatt. So Boost is the regular price, Eco is the low price. You choose it once and it's the same price. So if you choose Eco, you're at the lower price whatever we charge. Boost - you're at the high price, we give you what's available. This was so much easier for the customer and everyone

1:08:02 used it. Not everyone chose Eco - there are people that just wanted to use Boost - but everyone chose an option because it's very simple. You don't have to think about it. OK, I'm flexible, I'll get the low price. I'm not flexible, I'll just charge the regular price. Yeah, and there's also one - Elaway, I saw, that is one of your customers in Norway. They were very excited a couple of months ago, they

1:08:28 were posting about a project. Can you also share a bit more? I think it was the nodes with the grids. Yeah, I think it was with the nodes market. It was something that we did together with Hafsund, a Norwegian utility, and Elaway, and we onboarded a significant number of EVs onto the flexibility market and allowed them mostly to do peak shaving. I

1:09:00 mean, it's flexibility trading, so someone posts a flexibility request and then you comply with the local grids. Was it - no, it was not transmission grids. It was for the distribution - for the distribution network. The premise is simple. I mean, in Elaway's case, these are housing associations. People have their vehicles charging overnight, and usually they

1:09:31 need a couple of hours of charging and they're connected for 8 hours. So when those two hours happen, it doesn't affect the user experience at all, especially when you're offering flexibility - you're trading like 10% of the available flexibility, meaning no vehicle is not charging at any given time. Say, for example, the vehicle is scheduled to charge between 11 and 2 at full power - well, it's full power minus 10% in reality - and

1:10:05 when you aggregate across a large network with many vehicles connected at any given time, it allows you to offer flexibility to the market. Maybe someone was supposed to generate some electricity and they can't do it because the weather changed or they have a technical issue. Instead of paying the fine and the fees, they would pay someone else to actually reduce their consumption, and that's what we can do.

1:10:34 at scale. And it's not fancy, it's not V2G, it's very simple, but it's very underutilized. I think the greatest benefits to be achieved are in smart charging in terms of scheduling rather than V2G. I think V2G is still too expensive in terms of hardware, in terms of onboarding. We still have this uncertainty from the customer: well, what happens when you're discharging my battery? Does this affect the longevity? We are not doing enough in just scheduling in a smart way.

1:11:08 And there's so much potential there, right? And what is the - so you mentioned a couple, but next to the UX and the customer experience and making it simple, and the cost for V2G, is there any other challenges you see, especially to make the scheduling - or the V1G or smart charging - possible at scale, and then also V2G or bidirectional charging at scale? Challenges? I think one thing is there's not enough markets because no one

1:11:38 has onboarded the vehicles in a massive way. Because the market exists when there are both sides to trade. So in flexibility you need to know that you can trade flexibility. I mean, if there was no one to fulfill a flexibility request, why bother to register it? So I think one thing that has to happen is you have to figure out how we solve this chicken-and-egg problem. Maybe we should just start onboarding all possible use

1:12:06 cases for smart charging, so that on the markets that exist - because this would probably also create new markets and pull in participants that need this flexibility but until now haven't been active on these markets. Because in the end it's about balancing, and you need the two parties. We have the vehicles; we are not really exposing them as a resource that can be managed in that way. If we do, I think the need would

1:12:37 create the opportunity for other market entrants. OK, and then we're coming to an end here. So looking forward to the vision and your next few years, so to say - you have an ambitious vision to have, I think, 25% market share within the segment of charging backends, right? So what do you foresee as the biggest challenges to get there? Well, first of all, I would say that we only care about market share when the

1:13:01 market settles. So when we're at 50+% of EV charging infrastructure build-out, this is where you count the market share. Because until then you can get to a market share and then just be stuck there and be outpaced by someone growing with the market while you stagnate. But what we're looking at is mostly every decision that we're making - we're looking at: does it close the road to this dominant position? And if it

1:13:31 does close the road, we don't do it. It's much more difficult to choose the right path, but it's relatively easy to identify a path that doesn't bring you to where you want to be. And at the same time it's very tempting sometimes to take that path because it can give you shorter-term growth that would otherwise be more difficult to achieve. Like, for example, if we were to enter the market in a

1:13:58 more direct way, especially in markets which are already more dense - well, we can grow faster, but then we'll be in competition with some of our customers. And will we be the dominant platform if we're competing with our customers? Well, we won't be. So we're not doing this, and this is how we gauge every decision. What we intend to do in the next years is we intend to work more with the ecosystem, so that we can bring

1:14:26 more value to our customers by being better integrated, working better with the other vendors and providers that can help our customers foster and achieve their goals. This is going to be the leading theme for us in the next two years. Yeah, very interesting. And what are other innovations that excite you that will come in the future of the industry - thinking also of things that seem very far away but are still quite near, like autonomous driving

1:15:00 or other types of - oh, there are two things that I'm very keen to see. One is wireless charging, and it goes hand in hand with smart charging, because I think this would really unlock smart charging. Because if you can tap into the vehicle when it's parked, people don't go out and plug in their vehicle - they don't have to - but if they just park it and it's already connected to the grid, this would really unlock

1:15:25 the opportunities for smart charging. I really want to see this happen, but it's a far-fetched thing and it requires both the automotive OEMs, hardware manufacturers, and infrastructure to work together on common standards and technology. I think it's something that we wouldn't see that soon, but I'm very excited for it to happen and I'll be very happy if I'm wrong and it actually happens sooner. The other thing is in user experience - I really want to see

1:15:54 Plug&Charge be widely adopted. Its current form may not be the perfect one, but it's better than having to use apps or struggle with RFID cards. I really want to see some seamless experience where you choose your subscription and then you just go to a charger and plug in. So these are two things that I'm really looking forward to. One is from the perspective of how much value we can unlock with wireless charging together with smart

1:16:25 charging in vehicle-to-grid integration. The other is just from pure user experience, which I think would benefit EV adoption in general. OK. And is there a last message you would like to leave users, and how can people get in touch with you, for example? Well, I'm on LinkedIn - that's how you can get in touch with me. But my message is mostly to anyone that's hesitant about EVs: to know that things are changing every year, very quickly.

1:16:55 So your preconceptions may already be outdated. Don't wait. Yes, for sure. All right, thanks a lot, Arlene. Thank you. What a fascinating discussion it has been with Orle about his entrepreneurial experiences - from a teenage almost drop-out to starting several companies, in particular working on others' ideas with a partner he has been working with since he was a teenager, and then finally working on e-mobility with his own idea, and not only starting his own idea but also making it a great success.

1:17:34 And this story is just very impressive - from the beginning of being an outsider and working his way through this industry, to being able to bootstrap and then scale with a lot of traction worldwide. And not only in one country or a few countries in a row, but really about 60 countries all over the world, which is even more impressive. His ambitious attitude is really highlighted as well in his vision: to be the dominating player in this very hard market.

1:18:06 Difficult to understand - from CPOs, MSPs, and so on - which he broke down for us, and really showed us what the role of future payments will be and how he positions his company to be very much an open ecosystem, working with specialised players like, for example, RiDERgy. And how he sees fascinating new technologies on the horizon with Plug & Charge and inductive charging, and how these will be game changers. And his view on the smart charging ecosystem, where

1:18:39 I wouldn't disagree that indeed the UX and customer experience just needs to be as simple as possible - like the eco-boost mode he was describing - but also starting with V1G before going to V2G, which is indeed still very expensive to operate, unfortunately, in most cases. So, as he said, don't stay stuck with old-fashioned views of EVs, as things are moving so fast and the market size is doubling, as he was adamant in saying. Stay tuned and recommend the episode to whoever you think

1:19:12 will like it, and see you soon.