Ep. 28: Orlin Radev, CEO of Ampeco, on Scaling a Global CPMS, Smart Charging and the Future of EV Network

0:11 Willkommen zum Smart Charge by RiDERgy Podcast. Ich bin Claudio Geyken, Gründer und CEO von RiDERgy. Das ist Ihre Show, um alles über Energiemanagement und Smart-Charging-Innovationen für Elektrofahrzeuge und Flotten zu erfahren.

0:39 Heute bin ich mit Orlin Radev zusammen, CEO und Gründer von AMPECO, der EV-Charging-Plattform, oder Backend, oder Charge-Point-Management-System, wie Sie es auch nennen möchten, die weltweit große Netzwerke antreibt. Seit der Ankündigung einer Series-B-Finanzierung von 26 Millionen im November 2024, die die Gesamtfinanzierung auf über 42 Millionen bringt, hat sich AMPECO auf 180 Kunden über 60 Märkte ausgeweitet. Auf der hardware-agnostischen CPMS-Plattform von AMPECO beschleunigt sich der Fußabdruck ständig von 62.000 verwalteten Ladepunkten Anfang 2023 auf heute knapp 200.000, und renommierte Versorgungsunternehmen wie

1:22 E.ON, die über 11 europäische Länder hinweg tätig sind, nutzen die Plattform. Wir werden mit Orlin über seine Erfahrung als wiederholter Unternehmer sprechen, wie er so schnell skaliert hat, was seine Sicht auf die Zukunft des EV-Marktes ist, was diese Software einzigartig macht, und was als Nächstes für Smart Charging kommt. Lassen Sie uns beginnen. OK, Orlin, schön, dass Du hier bist. Du bist gerade angekommen, denke ich, hier in Berlin, richtig? Ja, ich bin gerade angekommen und bin direkt zu Dir geeilt, um mit Dir zu sprechen. Wie lange dauert es von Sofia nach Berlin? Es sind 2 Stunden,

1:55 also nicht weit, aber trotzdem muss man die Zeit für den Flughafen einplanen. Und dieses Mal bin ich glaube ich mit einem Elektrofahrzeug nach Berlin gekommen, dieses Mal aber mit dem Flugzeug, richtig? Ja, mit dem Flugzeug ist es viel schneller. Ich bin letztes Jahr mit einem EV hingekommen - ich bin für die Konferenz mit einem EV gefahren und es hat gedauert... Ich musste

2:19 eigentlich in einem Hotel übernachten. Ich habe 2 Stunden in einem Hotel in Budapest geschlafen, weil ich es so geplant hatte, dass ich dort um etwa 22:00 Uhr angekommen wäre. Ich habe 8 Stunden an der Grenze verbracht. Das war schrecklich. Aber ab diesem Jahr gibt es solche Grenzkontrollen nicht mehr, solange ich nicht durch Serbien fahre, das habe ich letztes Mal getan. Ab diesem Jahr ist Bulgarien jetzt Teil des

2:47 Schengen-Raums. Solange ich durch Rumänien fahre - vorher war das nur für Flüge. Ab diesem Jahr sind es die eigentlichen physischen Grenzen. Wenn ich also durch Rumänien fahre, würde ich nicht 8 Stunden an der Grenze warten. Das ist gut, ja, für jeden EV-Fahrer da draußen, gut zu wissen. Ja, und übrigens, EVs haben in diesem Fall möglicherweise einen Vorteil, denn man verbraucht nicht so viel Energie, wenn man

3:10 einfach nur dort steht. Ja. Ich bin mir nicht sicher, ob Du den Electro Trucker ein bisschen verfolgst oder ob Du von ihm gehört hast. Er ist mit seinem Elektro-Lastwagen durch Europa unterwegs und ist die ganze Strecke durch Rumänien von Deutschland nach Rumänien bis zur Türkei gefahren, und er hat auch die Grenzkontrolle gezeigt - besonders wenn man etwas transportieren muss, es war fast ein ganzer Tag des Wartens zwischen der Türkei und... Ja, diese Grenzen können wirklich lange dauern, besonders

3:37 wenn man etwas mit einem Lastwagen transportiert, ja. Auf jeden Fall geht es heute nicht um das. Bevor wir zu AMPECO kommen und wirklich in die Details der Branche und der EV-Branche einsteigen, kannst Du ein bisschen über Dich erzählen? Wie würdest Du Dich vorstellen? Was ist Dein Hintergrund, sozusagen? Nun, je nachdem, wer fragt, würde ich gerne sagen, dass ich ein Unternehmer bin, oder ich würde sagen, dass ich ein Produkt-Mensch bin, aber vielleicht bin ich eher ein Produkt-Mensch, der sich zum Unternehmer entwickelt hat. Ich baue Softwareprodukte - anfangs für meine eigenen Unternehmungen und für andere Startups und für Unternehmen - seit ich die High School beendet habe. So sehe ich mich: als ein Gestalter, als jemand, der eine geschäftliche Herausforderung mit einem Softwareprodukt löst. Ja, ich habe erfahren, dass Du bereits in der High School etwas gebaut hast. Wie war der Anfang wirklich für Dich, etwas zu bauen? Hast Du

4:02 darüber jemals nachgedacht? Nun ja, ich denke, das ist eine sehr klassische Geschichte. Ich habe damit angefangen, ein Problem zu lösen, das ich selbst erlebt habe. Ich war wirklich begeistert von Spielen und wollte mit meinen Freunden spielen, aber wir hatten kein Breitband-Internet, also habe ich einen Internetdienstanbieter gegründet - zusammen mit meinem Co-Gründer und CTO von AMPECO. Er war damals am College, ich war in der High School, und wir gründeten dieses Unternehmen. Wir verkauften es in etwa 9 Monaten,

4:34 hauptsächlich weil wir es im Januar gründeten und ich in der 11. Klasse war - nicht die letzte, aber die davor. Also musste ich im September entscheiden: Mache ich ein Geschäft, oder beende ich meine High School? Ein Schulabgänger ohne Abschluss klingt nicht wie ein großartiger Anfang im Leben. Ich meine, College-Abgänger - das funktioniert bei manchen Menschen im Silicon Valley gut - aber ein High-School-Abgänger ohne Abschluss klang nicht wie ein

5:07 großartiger Anfang. Also verkauften wir das Unternehmen, aber ich war vom Unternehmertum begeistert und fand schnell danach einen Weg, damit fortzufahren. Ich habe wahrscheinlich etwa 10 Unternehmen vor AMPECO mitgegründet. Das längste, das ich hatte, war eine Softwareentwicklungsfirma, bei der wir hauptsächlich die Produkte anderer Startups bauten, und durch die Zusammenarbeit mit ihnen wurden wir Co-Gründer von einigen davon. Das war eine aufregende Reise

5:32 vor AMPECO, auf das wir uns jetzt seit 7 Jahren konzentrieren - etwas, das wir selbst aufbauen. Interessant. Also hast Du nach der High School etwas wie Computertechnik studiert, oder was war es? Ich habe Netzwerktechnik, Telekommunikation, gewissermaßen studiert - Vernetzung. Aber ich bin nicht weit gekommen. Ich meine, ich habe das 2 Jahre lang studiert und dann entschieden, das nicht zu machen. Ich habe auch Programmieren versucht. Damals

6:03 arbeitete Alex, mein Co-Gründer, bei einer Softwareentwicklungsfirma, und ich machte ein 3-monatiges Praktikum bei ihm, versuchte, Entwickler zu werden, und stellte fest, dass ich kein Entwickler sein werde. Ich meine, mir gefällt, was Entwickler machen, aber ich möchte, dass sie es für mich machen - ich werde nicht derjenige sein, der Dinge entwickelt. Und schließlich wechselte ich mein Studium zu Management, und das ist das, worin ich meinen Abschluss gemacht habe.

6:31 Ja, und bei dieser Gelegenheit habe ich auch festgestellt, dass ich nicht der beste Programmierer werde. Nein, das war nicht das Richtige für mich. Ich habe gemerkt, dass ich lieber Produkte gestalte und mit Menschen zusammenarbeite, um diese zu verwirklichen. Das ist meine Leidenschaft.

7:02 Aber ja, ich war begeistert davon, Software-Produkte zu entwickeln, nur dass ich nicht derjenige sein wollte, der den Code schreibt. Aber Sie haben die Fähigkeit zu schreiben - haben Sie vorher jemals geschrieben, oder ist es? Nein, ich meine, ich habe es versucht und bin zu dem Ergebnis gekommen, dass es nichts für mich ist. Wissen Sie, er schreibt die Spezifikationen, aber jemand anderes baut es tatsächlich auf. Und der Co-Gründer, mit dem Sie zusammengearbeitet haben, ist eher vom Coder-Typ. Ja, er ist - ich

7:29 weiß nicht - der beste Ingenieur, den ich kenne, und ein Software-Ingenieur, also ja, er hat schon immer das gebaut, das ich mir ausdenke. Schön. Ja, das ist eine gute Person, die man kennt. Ja. Und wie haben Sie dann dieses Unternehmen gegründet - die Software-Entwicklungsfirma? War das während des Studiums oder danach? Es war eigentlich nach dem Studium, und es waren wir beide, mein Co-Gründer und ich. Wir haben bei anderen Unternehmen gearbeitet - nicht zusammen,

7:56 ich meine, er hat für ein anderes Unternehmen gearbeitet, ich habe für ein anderes Unternehmen gearbeitet - aber wir haben es gegründet, weil wir wirklich ein Software-Unternehmen aufbauen wollten, in dem wir unser eigenes Software-Produkt entwickeln. Wir hatten allerdings keine Idee, also dachten wir, wir stellen ein Team zusammen und bauen die Ideen von anderen, bis uns selbst eine kommt. Und es hat uns etwa 10 Jahre gedauert. In 10 Jahren, ich meine, wir haben immer noch die Ideen von anderen gebaut, und es war unglaublich aufregend,

8:22 verstehen Sie mich nicht falsch, und ich habe viel gelernt - wir haben beide viel gelernt - aber es ging viel zu lange, bevor wir tatsächlich entschieden, nun ja, wir bauen nur die Ideen von anderen. Irgendwann muss man entscheiden, was man in dieser Welt baut. Das ist vor 7 Jahren passiert, und Ampeco ist das Ergebnis davon. Und um Ihnen einen Eindruck zu geben, welche Art von Ideen haben Sie

8:48 davor bearbeitet? Ja, wie gesagt, es waren die Ideen von anderen, also waren sie in sehr unterschiedlichen Bereichen. Zum Beispiel haben wir Lagerverwaltungssoftware gebaut. Eine der aufregenden Sachen, die wir gebaut haben, war eigentlich ein Online-Bauernmarkt - oder zumindest sah es für den Endkunden wie ein Online-Bauernmarkt aus, aber es war eher eine Logistikplattform, die es möglich machte, Produkte von sehr kleinen Bauernhöfen zu beziehen und sie direkt in die Stadt zu

9:17 Kunden zu liefern. Und es war viel Arbeit. Ich war viel mehr als nur beim Produkt involviert - irgendwann habe ich dieses Unternehmen sogar geleitet. Es war großartig, aufregend, und es führte mich in die nachhaltige Lebensmittelproduktion ein, wie man Lebensmittel auf nachhaltige Weise produziert, kleinere Bauernhöfe und woran sie kämpfen. Und ja, es war sehr aufregend, aber wieder war es jemand anderes' Idee, die ich faszinierend fand

9:51 und bei der Entwicklung des Produkts half, das es möglich machte, aber letztendlich war es nicht meine. Ja, schön. Und wie haben Sie dann den Marktbedarf für Ampeco entdeckt? Wie war das mit der Entstehung, sozusagen? Nun ja, interessante Geschichte. Ich meine, ich dachte immer, ich würde ein Software-Produkt entwickeln. Irgendwann, nach 10 Jahren, in denen ich die Ideen von anderen gebaut habe, sagte ich, das reicht. Lass uns eine Pause machen und entscheiden, was wir

10:19 bauen. Und die Entscheidung, zu der ich kam, war eigentlich, dass ich ein Carsharing-Geschäft führen werde - also überhaupt keine Software, oder zumindest nicht reine Software. Ich bekam die Idee, als ich München besuchte und einen BMW mieten konnte. Ich weiß nicht, wie der Service damals hieß - wie Sharen oder so? Ja, aber das war vor ShareNow. Jedenfalls,

10:46 mir gefiel die Idee. Es war übrigens nicht elektrisch - es war nur die Idee der Sharing Economy, bei der man das Fahrzeug nicht besitzt, man es nutzen kann, es von mehreren Personen genutzt wird, es steht nicht herum. Und mir gefiel das wirklich und ich sagte, nun ja, das klingt nach etwas, das ich tun würde. Ich meine, unser früheres Unterfangen mit dem Farm-to-Table-Ding war auch irgendwie in der Sharing Economy

11:11 auch. Also ja, ich entschied, das ist eine großartige Idee, ich recherchierte das Thema und entschied, das ist das, was ich tun werde. Und ich dachte, diese Autos sollten elektrisch sein. Ich dachte, irgendwann werden sie autonom sein, aber zumindest von Anfang an werden sie elektrisch sein. Also während ich recherchierte, was es braucht, um eine Carsharing-Flotte aufzubauen und ein Carsharing-Geschäft mit Elektrofahrzeugen zu betreiben, beschloss ich, das in Sofia, Bulgarien zu tun.

11:38 Wir hatten kein EV-Ladenetz zu nutzen, also müssten wir selbst eines aufbauen. Ich ging hin und sprach mit Hardwareherstellern und dachte, ich würde EV-Ladestationen kaufen, damit ich sie mit meiner Carsharing-Software nutzen kann. Als ich sie fragte, wie ich die Ladegeräte mit meiner Carsharing-Software verbinden würde, bekam ich keine sehr guten Antworten - bis ich schließlich auf ein Software-Unternehmen aus Österreich stieß, das tatsächlich EV-Lademanagement-Software entwickelte. Und

12:08 ich dachte, warum brauchst du EV-Lademanagement-Software? Ich meine, ich habe die Hardware, ich habe mein Carsharing - ich sollte die Hardware irgendwie verbinden können. Nun ja, es stellt sich heraus, dass EV-Laden viel komplexer ist, als ich dachte, und ich musste tiefer einsteigen. Immer mehr erkannte ich, dass es eigentlich ein sehr unterschätztes Thema und Gebiet ist, das viel Komplexität hat. Ich meine, Sie haben physische Geräte

12:37 Sie haben also die IoT-Komponente, Sie haben die Energiemanagementen-Komponente, Sie haben alle diese Abrechnungs- und KI-Betriebsaspekte. Es ist eine interessante Schnittmenge zwischen Transport und Energie, und ja, je mehr ich den Bereich verstand, desto mehr wurde ich begeistert. Schließlich pitchte ich meinem Co-Gründer tatsächlich die Idee: Mann, wir sollten eine EV-Lademanagement-Software machen. Also lass uns das tun, was wir können, ein Software-Produkt bauen.

13:10 Und ja, mit etwas Recherche endeten wir mit der Idee, eine Plattform zu bauen, die andere nutzen können, um ein EV-Ladegeschäft zu betreiben, und wir ließen den Carsharing-Teil fallen. Ja, ich bekam schließlich keinen Carsharing-Fuhrpark, aber ja. Fair, fair. Und ja, der Anfang war - das ist immer und gewöhnlich im Geschäftsleben - eine andere Geschichte als das, was es jetzt ist. Also vielleicht können Sie auch teilen, wie es sich von der ursprünglichen Idee verändert hat

13:39 bis heute, oder hat es das überhaupt getan? Ja, ich meine, für uns hat sich viel geändert, weil es mit Folgendem begann: Lasst uns ein Auto-Sharing-Geschäft starten, bis hin zu: Lasst uns die Softwareplattform bauen, die EV-Ladenetze verwaltet. Das war also ein riesiger Wechsel von einer Idee zur anderen. Aber sobald wir uns auf den EV-Charging-Bereich konzentriert und unsere Recherchen durchgeführt haben, hatten wir eine sehr spezifische Vorstellung davon, was wir

14:06 in diesem Bereich sein werden, und ehrlich gesagt haben wir das seitdem nicht viel verändert. Die Art, wie wir es betrachteten, war: Wir versuchten zu imagin ieren, wie dieser Bereich aussehen würde, wenn es keine weiteren Verdopplungen mehr geben würde. Ich denke - das ist ein sich entwickelnder Markt. In einem sich entwickelnden Markt, solange sich der Markt nicht stabilisiert, solange Sie nicht zum Mainstream werden, müssen Sie mehrere Verdopplungen durchlaufen. Jede Verdopplung bringt also eine Änderung der Technologie, der Business Cases mit sich,

14:37 der Geschäftsmodelle, sodass die Dinge sehr unterschiedlich aussehen. Aber sobald es sich stabilisiert, möchten Sie verstehen, wie der Markt dann aussieht. Wir dachten, es würde ein Markt sein, der relativ konsolidiert wäre. Wir sehen nicht, dass es in einem bestimmten Markt Tausende von EV-Ladenetzen geben würde, aber es würde nicht so konsolidiert sein, dass nur Unternehmen mit vollständiger Vertikalintegration tätig sind. Wie, wenn ich einen Vergleich zum Auto-Sharing ziehe, denke ich nicht, dass es

15:06 - Ich denke, es würde viel konsolidierter sein, und das bedeutet, dass es viel mehr Sinn macht, vollständig vertikal integriert zu sein, seine eigene Software zu bauen, sogar seine eigene Hardware zu bauen und sein Auto-Sharing-Geschäft zu betreiben. Ich denke, das ist der Weg, auf den sich Tesla begibt, das ist wahrscheinlich der Weg von Waymo. Aber beim EV-Charging denke ich, dass es gerade genug Fragmentierung gibt, um eine gemeinsame Plattform zu rechtfertigen, die von den Akteuren in diesem Bereich genutzt werden kann.

15:36 Also fragten wir uns: Wie würde diese Plattform aussehen, wenn der Markt reift, und wir arbeiteten rückwärts von dort. Wenn wir dort ankommen müssen - Ich meine, wir dachten, es würde 15 Jahre dauern; jetzt denke ich, es sind 15 Jahre von jetzt an. Aber wenn wir von diesem Punkt aus zurückgehen, wie kommen wir dorthin? Welche Wege müssen wir gehen? Und wir begannen mit etwas

16:03 das vermarktbar ist, und wir kletterten bis zu dem Punkt, wo wir an die ICP verkaufen, die wir uns vorgestellt haben, würde unser idealer Kunde am Ende sein. Verstanden. Und ich habe auch gelesen oder gelernt, dass Sie ein Außenseiter in der Branche waren und es am Anfang schwer für Sie war, die Grundlagen wirklich zu verstehen und zu begreifen, wie der Markt funktioniert. Wie sind Sie vorgegangen,

16:30 um wirklich sachkundig über den Markt zu werden? Ja, wir waren absolute Außenseiter. Ich meine, wenn man überlegt, ich starte das von Sofia aus, zu einer Zeit, in der es dort kaum EV-Ladenetze gab. Ich hatte also keine Chance, dies auf meiner eigenen Erfahrung zu basieren. Ich hatte keine vorherige Erfahrung im Energiebereich, im Transportbereich oder in der Infrastruktur. Ich komme völlig aus dem Softwarebereich mit

17:01 null Verbindungen oder Erfahrung beim EV-Charging, was großartig ist, weil ich keinen Ballast oder Vorkonzeptionen habe. Absolut - Sie waren ein unbeschriebenes Blatt. Nur um das klarzustellen, niemand - weil Sie, denke ich, auch 6 Mitgründer waren? Ja, wir waren 6 Mitgründer. Um das Bild zu malen: Es ist ich und mein CTO, dann ein anderer Freund von uns, der unser Chief Commercial Officer ist, Kim, er kommt aus dem Verkauf von Enterprise-Software, und dann

17:29 die anderen 3 sind Ingenieure, Softwareingenieure. Also wirklich keine Erfahrung in dem, was wir bauen werden - außer, dass wir wissen, wie man Software baut. Das ist das, was wir können; wir wissen nichts über den Bereich, in dem wir diese Software bauen werden. Keine Vorkonzeptionen, ein leeres Blatt, das wir nur mit den richtigen Dingen ausfüllen können, wenn wir das Glück haben, die richtigen Dinge zu lernen. Also mussten wir

17:55 von Außenseitern zu Insidern werden; wir mussten zu Insidern werden. Die Art, wie wir es tat en - unser erstes Jahr war 2019. Wir gingen zu allen Events, die wir finden konnten. Einige waren tatsächlich ziemlich weit hergeholt und brachten uns nicht viel weiter. Ich meine, einer der ersten Events, zu denen wir gingen, war tatsächlich in Dubai. Also wiederum, nicht der Ort, um über EV-Charging zu lernen, aber ich meine, es

18:23 hat uns tatsächlich auch geholfen, ein Bild zu malen. Aber ja, es brauchte viele Gespräche mit Menschen, die bereits etwas in diesem Bereich tun, und viel kritisches Denken, um die Vorkonzeptionen anderer Menschen herausfiltern zu können. Ich meine, wir haben viel Rat bekommen, dem wir nicht gefolgt sind, und ich denke, wir hatten recht, dem nicht zu folgen. Macht es dir etwas aus - ich gebe dir ein Beispiel. Ich meine, ein Freund

18:50 von mir. Früh - Ich weiß nicht, ob es 2019 war, es war wahrscheinlich 2019, dass das passierte. Wir trafen Thomas Diver, und er war gerade aus seiner Rolle als CEO von Hebject ausgeschieden. Er gab uns erstaunliche Einblicke - erstaunliche Einblicke. Er war so großzügig mit seiner Zeit. Er lud uns nach Berlin ein, machte einen ganztägigen Workshop mit uns, um uns zu helfen, unser Wertversprechen zu verfeinern

19:26 und generell unser Geschäftsmodell und unsere Strategie und so weiter. Aber hauptsächlich - obwohl wiederum erstaunliche Einblicke, super großzügig mit seiner Zeit - sagte er uns: „Leute, ihr betretet einen bereits überfüllten Bereich. Sehr wenig Spielraum für Differenzierung. Macht etwas anderes." Konzentriert euch auf Flotten, zum Beispiel - das war einer der Ideen, die er hatte, weil das, was ihr versucht zu tun, würde bedeuten, dass ihr Menschen übertreffen müsst, die es bereits tun und es

19:56 sehr gut tun. Das war 2019 - Ich denke, es war 2019, ja. Und das war ein Rat, dem wir nicht gefolgt sind. Aber wenn ich das wüsste, was er wusste, und ich würde diese zwei Typen aus Sofia beraten, würde ich ihnen wahrscheinlich denselben Rat geben. Also wiederum, alles andere, das wir von ihm gelernt haben, war so hilfreich und wir haben es eingebaut, aber wir haben diesem Rat nicht gefolgt und wir

20:24 haben durchgehalten. Gutes Beispiel. Ich mag Thomas auch - er war auch ein Podcast-Gast, für diejenigen, die zuhören möchten. Sehr gute Einblicke. Aber tatsächlich, das ist ein sehr aufschlussreicher Punkt: Sobald Sie ein Außenseiter sind, haben Sie die Freiheit, einfach naiv zu sein und auch vorgefasste Meinungen in Frage zu stellen. Ich denke, diese Naivität ist ein sehr wichtiger Aspekt des Unternehmertums. Sehr oft ist es die Naivität - nicht zu wissen, warum etwas nicht funktionieren würde - die Sie

20:53 zum Laufen bringen. Mit allem, was ich heute weiß, wenn ich zurück zu 2019 gehen würde und einen Plan formulieren müsste, was wir tun werden, wäre ich verrückt, genau das zu tun, was wir getan haben, und zu hoffen, dass es funktioniert. Aber ja, damals wusste ich das nicht. Also - erinnerst du dich, andererseits, an etwas, das dir als Rat gegeben wurde, das du sehr schätzt, das super nützlich war und das du tatsächlich umgesetzt hast? Ich weiß nicht, es ist

21:22 wahrscheinlich - ich meine, es gibt Details, aber alle davon sind hängen geblieben, ganz sicher. Ich kann keine bestimmte nennen, aber wir haben viel gelernt, indem wir mit Menschen gesprochen haben, und das war die einzige Möglichkeit, es zu tun. Wir mussten das Wissen von anderen anzapfen und diese Dinge dann zusammenstückeln, um unsere eigene These und Pläne zu formulieren. Und wir haben versucht, Fortschritt zu zeigen, sobald wir

21:49 welchen hatten, auch wenn es nur Mockups von etwas waren, damit wir sofort Feedback bekommen konnten - sei es von Kunden oder Insidern. Und das hat uns geleitet, um herauszufinden, wie man es macht. Und das beste Event, das am nützlichsten für dich war in dieser Zeit - war es die ICNC, zu der du zurückgegangen bist, oder war es - ich denke, es gibt zwei Events, die wirklich einen Unterschied gemacht haben

22:17 für uns. Einer war tatsächlich das erste Branchenevent, zu dem wir gingen: es war MOVE in London, ebenfalls 2019. Ich denke, es war im März, also haben wir das Unternehmen im Oktober 2018 gegründet. Im März gingen wir zur MOVE als Startup - mit Startup-Tickets oder so etwas. Sie haben diese Reihe von 1-m-Ständen mit einem Poster dort, ja, genau so. Und das,

22:51 was wir nicht hatten, war ein Budget zum Ausgeben. Das, was ich hatte, waren fünf weitere Co-Gründer - also sechs Gründer insgesamt. Ich sorgte dafür, dass wir ein Airbnb mieteten und wir alle sechs dorthin fuhren. Ich meine, wenn du nicht viel mehr zeigen kannst, zeig einfach Zahlen, damit wir mehr Gespräche führen können. Am Ende waren wir immer noch in einer Phase, in der wir etwas zu zeigen hatten, aber es waren hauptsächlich Mockups und eine frühe Version

23:17 der Software, und hauptsächlich brauchten wir Feedback und wir brauchten zum Lernen. Es gibt nur so viele Gespräche, die eine einzelne Person führen kann, also brachte ich jeden mit. Und es war erstaunlich. Dies ist das Event, auf dem wir einen unserer ersten ziemlich bedeutenden Kunden trafen. Wir unterzeichneten damals nicht, aber wir begeisterten sie damals - sie waren tatsächlich ein Aussteller und Sponsor. Sie waren begeistert von dem, was wir ihnen zeigten, und ein Jahr

23:43 später beim gleichen Event unterzeichneten wir den Vertrag. Ich meine, es war symbolisch - wir unterzeichneten sie etwa einen Monat früher, aber wir machten es dort offiziell zu Papier. Das war also der erste, der einen Unterschied machte. Und der zweite war die erste ICNC, zu der wir gingen, die wirklich - der Wert, den wir daraus in Form von Gesprächen und Einsichten erhielten, beschleunigte uns wirklich. Schön, und

24:10 so war der erste Kunde dann auch der von der MOVE-Veranstaltung? Ja, sie waren nicht der erste Kunde, weil wir inzwischen ein paar andere Kunden unterzeichnet hatten, aber sie waren die erste im Vereinigten Königreich von erheblicher Größe, und sie halfen uns, die Plattform in eine Richtung zu entwickeln, die sie für andere wie sie geeignet machte. Und normalerweise ist es schwierig, die ersten zu finden - wie war der Prozess

24:35 diese zu überzeugen, die natürlich die Frage „Wo habt ihr das schon mal gemacht?" fragten - denk einfach daran, was wir verkaufen. Es ist der Kern deines Geschäfts. Es ist das eine, das nicht fehlschlagen darf, und es ist das eine, das du mit allem anderen verbindest, und du kaufst es von einem Unternehmen, das ein Startup aus Bulgarien ist. Denk also daran, wie schwierig dieser Verkauf ist.

25:04 Wir hatten keine Traktionen oder Beweisstücke, also mussten wir das mit Wert ausgleichen. Es ging darum, wie viel besser es für die Use Cases ist, die du lösen musst. Und wir versuchten einfach zu prüfen, dass es so viel besser ist, dass du bei allem anderen einen Kompromiss eingehen musst, weil es wiederum eine Kernplattform ist, geschäftskritische, und sie ist von einem Unternehmen, das nicht die nachgewiesene Erfolgsbilanz hat, um zu beweisen, dass es solide und

25:36 zuverlässig ist. Und nun, um einen Schritt zurückzutreten und zum Kern der Sache zu kommen, sozusagen - ich weiß, indem ich mit Investoren persönlich sprach, sind die Leute nicht so vertraut mit dem Bereich, und es ist ein komplizierter, wie du schon hingewiesen hast. Also wie erklärst du, was ist das Problem, das dein Unternehmen löst, und worum geht es bei deinem Unternehmen in einfachen Worten für die Hörer, die vielleicht nicht in der Tiefe aller

26:04 diesen Jargon eingebunden sind - CPMS, MSPs, etc.? Ja, das ist schwierig. Ich meine, das ist wahrscheinlich übrigens der Grund, warum wir in der ersten Finanzierungsrunde, die wir suchten, nicht so gut abschnitten, weil ich nie in der Lage war, was wir tun, in einfachen Worten zu erklären. Aber ich denke, mit vertikaler Kernsoftware ist es manchmal so, weil du nicht eine Sache machst - du machst viele Dinge, die absichtlich für eine bestimmte Branche entwickelt sind, sehr gut

26:33 und sie integrieren sich sehr gut zusammen, und der Wert kommt daher. Weil viele unserer frühen Investoren, mit denen ich sprach, wollten hören, was ist die geheime Zutat - was ist das eine, das Menschen unsere Software kaufen lassen, das USP. Und das ist die Sache: sie kaufen es nicht für eine Sache, sie kaufen es, weil es viele Dinge sind, die sehr gut zusammenarbeiten und die zu ihrem Use Case passen. Aber im Wesentlichen,

26:57 was wir tun, ist vertikale Software für EV-Ladenetzwerke. Das ist die eine Software, die sie definitiv nutzen - und sie können andere nutzen - aber dies verbindet ihre Ladestationen, ihre Nutzer, ihre Partner, ihre Abrechnung. Das ist ihr Betrieb. Das ist das Betriebssystem eines EV-Ladenetzwerks. Das sind wir, das ist das, was wir tun. Und um es einfacher zu machen - welches Problem löst du wirklich mit dieser Software für den Charge-Point-Operator? Lass mich zurückkommen

27:26 auf das Beispiel meiner Frage: Wie verbinde ich dein Ladegerät mit meinem EV von meiner Car-Sharing-Software aus? Das Problem ist, das tust du nicht - du brauchst ein System, das das Ladegerät verbunden hat; das ist dieses Betriebssystem. Und das Problem ist, es gibt kein EV-Ladenetzwerk, das keine solche Software hat, also ist es kein Problem wie „Ich muss wissen, dass mein Ladegerät online ist" - ja, das ist eine Sache, die es löst, wenn es richtig gemacht wird, aber

27:55 das ist nicht das Problem, das du lösen musst. Wenn du ein Geschäft im Bereich EV-Laden betreiben möchtest, benötigst du eine Software-Managementplattform wie unsere. Das ist also auch ein großartiger Platz zum Sein, denn diese Software wirfst du nicht weg - du kannst wechseln, aber du kannst nicht darauf verzichten. Wenn du SaaS anbietest und es optional ist, wenn du Unternehmen etwas verkaufst, das sie nutzen können oder nicht

28:18 nutzen können, ist das eine Sache. Wenn sie es ersetzen müssen, weil ihr Geschäft ohne die Software nicht existiert, ist deine Bindung viel höher. Und nur um es zusammenzufassen - du würdest mir zustimmen, richtig, dass die Kernprobleme und die Lösungen, die du bringst, folgende sind: Einerseits, wenn du keinen verbundenen Lader oder Software hast, um ihn zu verwalten, riskierst du, dass der Lader nicht nutzbar ist. Du kannst keine Zahlungen akzeptieren, du kannst nicht abrechnen, wie du es brauchst, du kannst die Last nicht verwalten. Das ist

28:48 das Problem in der Realität - das ist nicht einmal eine Frage, ob du es in Betracht ziehen solltest, wenn du ein Geschäft im EV-Laden führen wirst. Du musst den Lader verbunden haben, denn sonst weißt du nicht, ob er online ist, du kannst nicht sagen, wer laden kann und wer nicht, zu welchem Preis, ob du Zahlungen akzeptierst - nichts davon ist möglich. Es geht also nicht so sehr um die Frage, ob ich es mache oder nicht. Es ist eine Frage davon, welche Software ich verwende, um

29:13 mein Ladenetzwerk zu verwalten, richtig? Nur um den Zuhörern auch einen kleinen Zusatz zu geben - vielleicht kannst du das ausfüllen. Ich denke, ihr seid jetzt im Series-B-Stadium. Das Neueste - letztes Jahr haben wir unsere Series-B-Runde abgeschlossen, das war eine Investition von 26 Millionen US-Dollar. Und vorher haben wir insgesamt etwa 43 Millionen Euro aufgebracht - das ist ganz schön viel. Und wie viele Menschen hat euer Unternehmen derzeit? Wir nähern uns gerade den 200

29:44 Mitarbeitern. Und ich habe gesehen - bereits in 60 Ländern, richtig? Ihr seid tätig - wir sind in mehr als 60 Ländern, praktisch auf jedem Kontinent, wo es Autos gibt. Es gibt dort einen Kunden, der unsere Software nutzt, um Elektrofahrzeuge zu laden. Unser Markt - ich meine, die größte Konzentration ist immer noch Europa, etwa 60 % sind Europa, aber wir haben Kunden in Australien, Neuseeland oder in Nordamerika, und sogar Kunden in Afrika. Und ja, auch nicht in

30:16 Südamerika, also ist es ziemlich weit verteilt und wird in vielen Ländern genutzt, das ist ganz beeindruckend. Und wie würdest du die Skalierung erklären, die du in diesen Jahren erreicht hast? Was hat so viele Menschen davon überzeugt, deine Lösung zu nutzen? Nun, eins ist, dass es mit der Strategie beginnt. Wir haben entschieden, dass wir nur die Softwareplattform bauen, die andere vor Ort nutzen - in bestimmten

30:44 Märkten, um ihr Geschäft zu betreiben, was bedeutete, dass wir nicht in einem Markt präsent sein mussten, um unsere Software auf diesen Markt anwenden zu können. Wir mussten nur sicherstellen, dass sie für diejenigen funktioniert, die in diesem Markt Geschäfte tätigen. Also als wir unterzeichneten - tatsächlich war einer unserer ersten Kunden in Taiwan. Sie kamen zu uns um Weihnachten 2019. Sie besuchten uns in Sofia und wir unterzeichneten dort. Wir hatten niemanden in Taiwan. Wir hatten keine

31:12 Marketingaktivitäten in dieser Region, aber die Software war anwendbar, weil wir sicherstellen, dass wir eine Plattform bauen, die nicht an spezifische Märkte oder eine bestimmte Geographie gebunden ist. Das bedeutet, dass wir nur die Unternehmen finden müssen, die unsere Software nutzen würden, um ein EV-Ladengeschäft in diesen Märkten zu betreiben, was einfacher ist, als tatsächlich in einem Markt präsent zu sein - wie dein eigenes Netzwerk dort aufzubauen, oder sogar wenn du eher einen Service anbietest, wie wenn du

31:42 zu einzelnen Standortbetreibern gehen willst - sagen wir ein Hotel - und du möchtest, dass sie Ladestationen kaufen und sie durch unsere Plattform monetarisieren. Du musst mindestens einen Vertrieb dort haben, aber wahrscheinlich auch technischen Support vor Ort und Support. Das machen wir nicht. Wir verkaufen an diejenigen, die an das Hotel verkaufen werden, und mit dieser Strategie war es einfacher für uns, die Kunden zu finden, die dann das Netzwerk ausbauen. Um dir eine Idee vom

32:10 Umfang zu geben: unsere Kunden betreiben heute etwa 200.000 Ladepunkte, und diese verteilen sich auf etwa 180 Kunden, also mussten wir nur an 180 Kunden verkaufen, um 200.000 Ladegeräte auf der Plattform zu haben. Verstanden. Und nur um sicherzustellen, dass ich es richtig verstanden habe - all diese Aspekte wie wenn ein Lader ausfällt und so weiter, das wurde grundsätzlich nicht von euch gehandhabt, was euch ermöglichte, schneller zu skalieren, weil das von jemandem anders gehandhabt würde. Du musst nicht

32:38 so viel vor Ort präsent sein. Genau. Unsere Aufgabe ist es sicherzustellen, dass die Software dies erkennt, sie benachrichtigt und ihnen Möglichkeiten zur Fehlersuche gibt. Aber dann wird der eigentliche Service vom Ladenetzwerk bereitgestellt. Es gibt auch einen wichtigen Aspekt, bei dem ich vielleicht nicht so kenntnisreich bin: die Abrechnung und Zahlungsaspekte. Ich denke, das hängt auch stark von jeder Geografie ab. Ist das nicht ein Hindernis zum so schnellen Skalieren? Oder ist das ein Aspekt, wo du

33:05 dich an verschiedene Geografien und verschiedene Märkte anpassen musst? Deshalb haben wir anfangs Zahlungen nicht direkt verarbeitet. Wir ermöglichen es unseren Kunden, Zahlungen zu verarbeiten. Wir haben sehr früh mit fast 10 verschiedenen Zahlungsverarbeitern für verschiedene Märkte angefangen, und heute haben wir etwa 40 verschiedene Möglichkeiten, Zahlungen zu verarbeiten, und wir haben Integrationen mit Rechnungslösungen für verschiedene Märkte, um diese Aspekte abzudecken. Aber am Ende ist der Verkäufer - der Händler - unser

33:38 Kunde. Also stellen wir sicher, dass unsere Software es ihnen leicht macht, Zahlungen zu akzeptieren, die Buchhaltung zu machen, Auszahlungen und so weiter zu erhalten, wenn Auszahlungen beteiligt sind, aber wir sind nicht die Partei, die dies tut. Also müssen wir nicht in einem Land registriert sein oder Steuern in einem Land zahlen, um dort zu verkaufen, weil unsere Kunden dort verkaufen. Wir müssen nur sicherstellen, dass die Software sie unterstützt. Und wenn ich „nur" sage, meine ich, es ist nicht so

34:02 Das ist eine sehr einfache Sache, weil es die Komplexität wirklich erhöht, wenn man es für so viele Märkte tun muss. Aber es ist für uns einfacher, die Software zu skalieren, als die Menschen in verschiedenen Märkten und die Operationen in verschiedenen Märkten zu skalieren. Mit anderen Worten: Sie haben die Variablen für den Händler zugänglich gemacht, und dann kümmert er sich darum, dass es den lokalen Vorschriften entspricht. Wir gehen so weit, dass wir sicherstellen, dass sie konform sind, aber es ist

34:30 nicht wir, die tatsächlich die Rechnung ausstellen. Es ist unsere Software, die die Rechnung ausstellt, aber der Name auf der Rechnung ist der Name des Unternehmens, das unser Kunde ist. Wir stellen sicher, dass es konform ist - wir haben ein Team, das das überwacht. Ihre Aufgabe ist es, Vorschriften zu studieren und wie sie sich auf die Geschäfte unserer Kunden auswirken, damit wir es in die Software einbauen können. Am Ende ist es unser Kunde, der

34:55 in diesen verschiedenen Märkten Geschäfte macht. Verstanden. Und Sie haben Ihren Sitz in Bulgarien - sehen Sie einen strategischen Vorteil darin, dort ansässig zu sein oder von dort zu kommen? Ja, der größte strategische Vorteil ist, dass die Gründer dort sind, also - im Spaß gemeint - am Anfang spielte eine Rolle, dass wir Zugang zu Talenten haben. Auf einer bestimmten Stufe werden Sie tatsächlich begrenzt, weil andererseits der Markt nicht so

35:24 groß ist. Man hat Zugang zu Talenten, wenn man 10 Leute braucht, aber wenn man 100 Leute mit einem bestimmten Skillset braucht, dann ist es besser, nach Talenten in einem größeren Markt zu suchen. Für den Anfang war es ein Vorteil, aber es ist hauptsächlich der Ort, wo wir anfangen. Es ist nicht etwas, das - wenn ich wählen müsste, wo ich ein Geschäft anfangen würde - ich würde speziell nach Sofia gehen und dort ein Geschäft mit dem starten, was wir tun, aber hier ist

35:49 die Ursprungsgeschichte entstanden, ja. Und das Team ist nicht alles dort - Sie haben ein verteiltes Team, oder wie ist die Unternehmensstruktur und wie sehen Sie die Zukunft? Nun, als COVID kam und der erste Lockdown kam, waren wir 16 Leute, und zwei Jahre später waren wir etwa 40 Leute. Also zwischen den verschiedenen Lockdowns mussten wir das Team vollständig verteilt wachsen lassen, also bauten wir das ganze

36:19 Unternehmen auf eine Weise auf, die remote funktioniert. Also obwohl ich sage, dass viel vom Team in Bulgarien ist, sind sie nicht wirklich alle in Sofia - weil in unserem Sofia-Büro kommen etwa 50 Leute ins Büro von insgesamt 150, 117 in Bulgarien insgesamt. Der Rest arbeitet von zu Hause aus, von anderen Orten in Bulgarien. Wir haben noch ein paar weitere Büros, und wir haben auch Leute an anderen Orten. Wir haben Leute im Vereinigten Königreich, in Frankreich, in den

36:47 USA, in den Niederlanden. Also ja, wir sind wirklich nicht an einen einzelnen Ort gebunden. Das Unternehmen wurde auf eine Weise aufgebaut - auch aus Notwendigkeit, weil wir keine andere Wahl hatten - aber weil wir es so aufgebaut haben, ermöglicht uns das jetzt, dort zu rekrutieren, wo wir das Talent finden, anstatt das Talent an einem bestimmten Ort finden zu müssen. Und wie - ein Schlüsselrat beim Gründen eines

37:15 Unternehmens, den man bekommt, ist: Konzentrieren Sie sich auf einen bestimmten Markt, eine bestimmte Region, einen bestimmten Use-Case. Aber es scheint, als hätten Sie diesen Rat nicht befolgt, oder zumindest haben Sie bewiesen, dass es funktionieren kann, mit sehr schneller Skalierung auf so viele verschiedene Geografien. Was ist Ihr Gedanke dahinter? Nun, ein Teil davon kommt daher, dass wir keine andere Wahl hatten, als einen Markt zu wählen, der nicht unser lokaler Markt ist, weil unser lokaler Markt nicht existiert. Also

37:43 einfache Wahl, ja, einfache Wahl. Aber dann schauten wir wiederum, wie sieht dieser Markt, in den wir eintreten, aus, wenn er reif ist? Wie viele dieser Plattformen würde es geben? Und ich denke nicht, dass es so viele geben wird. Ich denke, es wird wahrscheinlich eine dominante geben, zwei weitere von erheblicher Größe, und dann einige sehr spezielle. Und meine Aufgabe ist herauszufinden, wie wir die dominante werden, und ich denke nicht, dass es eine lokale

38:10 sein würde. Ich denke nicht, dass es eine wäre, die für Deutschland gebaut wurde oder eine, die für den UK-Markt gebaut wurde. Also mussten wir von Anfang an die Plattform bauen, die die dominante Plattform sein würde, wenn der Markt reif wird, und diese würde in allen möglichen Märkten verwendet. Also beschlossen wir: Lassen Sie uns früh von diesen Märkten lernen, damit wir unsere Plattform nicht zu sehr einengen oder auf einen bestimmten Markt abstimmen, weil besonders bei aufstrebender Technologie manchmal

38:40 die Fortschritte nicht aus den Märkten kommen, die zuerst zur Reife kommen, oder zumindest zur frühen Annahme. Ich meine, keiner der Märkte in Europa hat Reife erreicht - nicht mal in den nordischen Ländern. Aber viele Dinge, die früh den Markt definieren, werden später disruptiert. Weil wenn ich auf diese Verdopplungen zurückkomme - wenn Sie mehrere Verdopplungen haben zu

39:11 tun, jede neue Verdoppelung ist eine signifikante Steigerung; es ermöglicht neuen Dingen, alte Dinge zu überholen. Nur um das Konzept der Verdoppelung zu erklären, weil ich nicht sicher bin - die Sache mit der Verdoppelung ist: Wenn sich Ihr Markt verdoppelt, wenn sich der Markt verdoppelt, bedeutet das, dass wenn Sie einen bestimmten Marktanteil mit einem bestimmten Geschäftsmodell halten und sich der Markt verdoppelt, jemand anderes, der gerade mit einem disruptiven Geschäftsmodell angefangen hat, Sie bereits überholen kann, einfach weil der Markt ihnen erlaubt zu wachsen. Also verlieren Sie kein Geschäft, aber Sie verlieren Marktanteil, weil der Markt so signifikant wächst. Also wenn Sie dieses schnelle Marktwachstum haben, müssen Sie beweglich sein und Sie müssen in der Lage sein, sich anzupassen, weil es immer noch nicht festgelegt ist, es ist immer noch nicht klar, was funktioniert. Und wir dachten, es würde Märkte geben, die - ich meine, wenn

39:36 wir uns von Anfang an konzentriert hätten, sagen wir, auf Deutschland oder das Vereinigte Königreich oder die nordischen Länder, würden wir Dinge vermissen, die tatsächlich die Zukunft dieses Bereichs definieren könnten, weil wir nicht in diesen aufstrebenden Kernmärkten sind, die Schritte überspringen könnten. Das ist bei der Kommunikation passiert, das ist bei ziemlich jeder anderen Technologie passiert. Märkte, die später anfangen, könnten Schritte überspringen, sie könnten nicht die gleichen Kosten haben, und sie könnten tatsächlich später in einem späteren Stadium schneller voranschreiten, solange

40:03 wir uns von Anfang an auf Deutschland oder das Vereinigte Königreich oder die nordischen Länder konzentriert hätten, würden wir Dinge vermissen, die tatsächlich die Zukunft dieses Bereichs definieren könnten, weil wir nicht in diesen aufstrebenden Kernmärkten sind, die Schritte überspringen könnten. Das ist bei Kommunikation passiert, das ist bei ziemlich jeder anderen Technologie passiert. Märkte, die später anfangen, könnten Schritte überspringen, sie könnten nicht die gleichen Kosten haben, und sie könnten tatsächlich später in einem späteren Stadium schneller voranschreiten, solange

40:32 da es noch mehr Wachstum geben wird. Man möchte diese Möglichkeiten nicht verpassen, und das hat unser Denken geprägt und das ist der Grund, warum wir von Anfang an ein breites geografisches Spektrum haben und das weiterhin beibehalten. Und das ist nicht einfach, denn es ist viel leichter, sich auf Use Cases und Märkte zu konzentrieren, wo man bereits eine Konzentration hat, und wenn man dort mehr Fokus setzt, ist man wettbewerbsfähiger und

41:00 bekommt mehr des bestehenden Geschäfts. Aber langfristig könnte das eigentlich der falsche Weg sein, und wir glauben, dass der richtige Ansatz für unser spezielles Geschäft dieser breiter gefächerte, Multi-Markt-Ansatz ist. Ja, verstanden. Vielleicht nur noch schnell für die Zuhörer - es gibt verschiedene Schlüsselakteure auf dem Markt, und ich erkläre das, damit Sie Ihre Sicht darlegen können. Da sind die Charge Point Operator, die die Ladestation betreiben, dann gibt es die

41:28 MSP - Mobility Service Provider - die Zahlungskarten oder eine Zahlungs-App haben, die sie normalerweise zum Laden nutzen. Und dann gibt es die sogenannten CPMSs; das ist, was Ampeco sagen würde, eine Art Positionierung, die Software für die Charge Point Operator anbietet. Und dann gibt es Roaming-Hubs, die versuchen, alle miteinander zu verbinden, wie Hubject und das ICNC, das wir als Namen verwendet haben, was sicherstellt, dass alle irgendwie miteinander kommunizieren können.

41:52 Wohin sehen Sie den Markt gehen? Verschiedene Märkte haben eine unterschiedliche Verteilung in Bezug auf die Anzahl dieser verschiedenen Arten von Marktakteuren, und wie ist Ihre Sicht dazu - Sie haben von einer Zehnjahresvision gesprochen? Nun, das Erste ist, dass die Ladeinfrastruktur für Elektrofahrzeuge der Elektrofahrzeug-Akzeptanz folgt. Man baut die Infrastruktur nicht schon lange im Voraus; man folgt eher der Elektrofahrzeug-Akzeptanz. In manchen frühen Entwicklungsphasen muss man

42:25 die Infrastruktur vielleicht zuerst bauen, aber das ist sehr früh. Deshalb hatten wir Ionity, und deshalb wurde ein Schnelladenetz von einem Joint Venture der Automobil-OEM gebaut - weil man eine gewisse Infrastruktur brauchte, um die Elektrofahrzeug-Adoption zu fördern. Aber die allgemeine Infrastruktur wird gebaut, um genutzt zu werden, und was diese Infrastruktur nutzt, sind Elektrofahrzeuge. Also wie schnell sie sich entwickelt und in welchen Märkten, das Tempo hängt von der Adoption

42:58 in diesen Märkten ab. Wir betrachten also eine Infrastruktur, die mit einer zeitlichen Verzögerung reagiert. Wenn man einen Rückgang bei der Elektrofahrzeug-Adoption sieht - das bedeutet, man schaut sich die Neuwagenzulassungen an, wie viele davon Elektrofahrzeuge sind - und wenn in einem Markt ein Rückgang oder eine Verlangsamung eintritt, kann man erwarten, dass auch der Infrastrukturausbau sich verlangsamt. Wenn es einen Anstieg gibt, kann man erwarten, dass die Infrastruktur folgt. Es kann ein Jahr dauern, bis sie aufgeholt hat, weil

43:28 die Infrastruktur nicht im gleichen Tempo reagiert wie die Verbraucher. Aber das ist das, was wir betrachten: In welchen Märkten werden Elektrofahrzeuge verkauft, in welchem Tempo, und das sagt uns, wie der Infrastrukturausbau aussehen würde. Europa hat dieses Jahr gerade zu einer beschleunigten Elektrofahrzeug-Adoption zurückgefunden, also können wir einen Anstieg beim Ausbau der Ladeinfrastruktur für Elektrofahrzeuge erwarten. Die USA haben ein steteres Wachstum verzeichnet -

44:07 sie wachsen nicht so schnell. Also kann man erwarten, dass die Infrastruktur auch nicht im gleichen Tempo ausgebaut wird wie in Europa. Und es gibt andere Schwellenländer - übrigens, in Brasilien und Mexiko werden Elektrofahrzeuge in einem erstaunlichen Tempo adoptiert, größtenteils wegen chinesischer Marken, die dort verkaufen, auch Australien - und dann folgt der Infrastrukturausbau auch. Was wir sehen, ist, dass auf der Infrastrukturseite, die Charge Point Operator, die Sie erwähnt haben - die die Netze verwalten - es zu einer Konsolidierung kommen wird, größtenteils auf der Seite des Hochleistungsladens, wo dieses Geschäft viel mehr dem Tankstellen-Geschäft ähnelt als andere Aspekte des Elektrofahrzeug-Ladens. Weil andere Elektrofahrzeug-Ladeoperatoren, wie CPOs, Parkplatz-Betreiber sind - jeder mit einem Parkplatz. Wenn man sich vorstellen kann, dass jedes Auto Elektro ist, wo macht es Sinn, ein Elektrofahrzeug zu laden? Nun, zuerst einmal, wenn es geparkt ist - das ist das Einfachste und Bequemste. Man muss nicht an einen bestimmten Ort fahren, um zu laden. Wenn man sein Benzin-Auto laden muss, muss man speziell an einen Ort fahren, um es zu laden. Bei Elektrofahrzeugen parkt man ohnehin irgendwo, also idealerweise zu Hause - aber nicht jeder hat seinen eigenen Parkplatz. Und manche dieser Elektrofahrzeuge würden geteilt; ich hoffe, mehr würden geteilt. Also schaut man, wo sie Zeit verbringen, und das

44:38 ist ein Ort, wo sie laden werden. Offensichtlich, wenn man auf der Autobahn fährt, möchte man Schnellladen haben, und das ist der Punkt, wo es konsolidiert ist und wie eine Tankstelle aussieht. Überall sonst sieht es eigentlich eher wie ein Parkplatz-Betreiber aus. Und es sind nicht nur Parkplatz-Betreiber, die zu CPOs werden - es ist jeder mit einem Parkplatz: die Einzelhandelsbetriebe, die Bürogebäude, die

45:08 Wohngebäude. Und diese konsolidieren Elektrofahrzeug-Laden nicht, weil das verschiedene Arten von Geschäften sind. Man konsolidiert nicht auf der Basis von Elektrofahrzeug-Laden-Angeboten, nur weil der eine ein Einzelhandelsbetrieb ist, der andere ein Wohngebäude, der nächste ein Bürogebäude - das macht keinen Sinn. Das sind völlig unterschiedliche Geschäfte. Das bedeutet also, dass es in diesen Segmenten ein gewisses Maß an Fragmentierung geben wird. Solange die Fragmentierung nicht riesig ist, gibt es

45:35 keinen Grund, überhaupt zu konsolidieren. Vielleicht arbeitet man einfach mit einem anderen CPO zusammen und kümmert sich nicht drum. Aber wenn man Tausende von Parkplätzen verwaltet, oder Zehntausende, oder Hunderttausende von Parkplätzen, dann ist man ein Prime Candidate, um ein CPO zu werden. Deshalb haben wir zum Beispiel in unserem Portfolio ein Unternehmen namens Indigo, das der größte Parkplatz-Betreiber der Welt mit 1,4 Millionen verwalteten Parkplätzen ist. Und nur in Frankreich haben sie etwa die Hälfte einer

46:01 Millionen unter Verwaltung - ich meine, das ist ein riesiges Potenzial für Elektrofahrzeug-Laden. Das ist also ein sehr interessanter Use Case, und das ist auch eines der Unternehmen, mit denen wir arbeiten. Aber der Gedanke ist, dass auch wenn Sie ein großer Parkplatz-Betreiber sind, Ihr Kerngeschäft ist nicht Elektrofahrzeug-Laden. Elektrofahrzeug-Laden wird eine Ergänzung zu Ihrem Kerngeschäft sein, also werden Sie nach Partnern suchen, um das zu managen.

46:36 Und das ist genau das, wofür wir da sind - die Software bereitzustellen, um das einfacher zu machen. Aber auf der High-Power-Seite, auf der Autobahn, da werden wir eine Konsolidierung sehen. Und verschiedene Länder haben unterschiedliche Ansätze. In Deutschland zum Beispiel - wo haben die Autohersteller große Anteile, und Tesla baut auch sein eigenes Netzwerk auf - aber Tesla baut sehr schlank auf. Das ist etwas, das wir beobachten. Es gibt große Unterschiede zwischen den Märkten.

47:05 Millionen Parkplätzen - das sind Franzosen. Und es gibt zum Beispiel Cora, die auch ein sehr bedeutender Ladepunktbetreiber sind. Unternehmen wie diese werden EV-Laden irgendwann selbst betreiben; es wird Teil ihres Geschäfts sein. Das Gleiche gilt für viele Einzelhandelsketten und auch für viele Immobilienunternehmen. Also sehen wir sie als potenzielle Kunden für unsere Plattform. Auf der EMSP-Seite, die erwähnt wird

47:37 Sie haben die Karte, aber das meiste, was Sie haben, ist der Nutzer. Also, wie greift der Nutzer auf EV-Laden zu? Das sind die EMSPs. Nun, ich glaube, das würde sehr konsolidiert sein. Ich denke, es wird - Sie hätten dort keinen sehr vielfältigen Markt. Sie hätten einige Akteure, die auf Unternehmen ausgerichtet sind, also arbeiten sie mit Flotten zusammen, und dort wird es mehr Fragmentierung geben. Aber für den Mainstream-Verbraucher werden Sie wahrscheinlich etwas nutzen, das Sie bereits

48:08 für etwas anderes nutzen, entweder Ihre Navigations-App oder Ihre Zahlungs-App. Also erwarte ich letztendlich, dass sich dies in Richtung der größeren Fintechs und auch der großen Tech-Unternehmen - Apple, Google - entwickelt. Ich erwarte, dass sie letztendlich die größten EMSPs sein werden. Und wir verkaufen nicht an diese. Ich denke, es ist zu konsolidiert, als dass diese jemand anderen's Plattform nutzen müssten. Aber auf der CPO-Seite ist genau das, was unseren Markt interessant macht. Und ich denke, Deutschland, wenn ich

48:40 mich nicht irre - Sie könnten die Zahlen besser kennen als ich - hat eine der größten Anzahl von CPOs in der Welt, richtig? Das ist interessant, weil hier, ich meine, es gibt wahrscheinlich einen Grund, warum Thomas uns davon abgeraten hat, weil es auch die größte Anzahl von Software für CPOs gibt, weil fast jeder Energieversorger sein eigenes Ladenetz hat und Sie zu viele Energieversorger haben. Also ja, das ist der historische Grund. Ja, aber es war auch eines

49:10 dieser frühen Marktdinge, wo es früh viel Aktivität gab, was nicht den Regeln eines reifen Marktes folgt. Also erwarte ich, dass es auch in Deutschland auf der CPO-Seite viel Konsolidierung geben wird. Ich denke nicht, dass der Markt so fragmentiert aussehen würde, also würde ich meine Prognose nicht auf das Niveau der Fragmentierung in Deutschland stützen. Ich denke eigentlich, dass Deutschland ein Markt ist, der auf der CPO-Seite viel Konsolidierung sehen wird

49:37 Welcher Markt wird es eher sein - wie das Vereinigte Königreich, das ich denke ein paar Dutzend hat oder so? Ich würde mir Frankreich, das Vereinigte Königreich und die Niederlande anschauen - die Niederlande wegen wie weit sie im Hinblick auf die Anzahl der Ladepunkte voraus sind, und Vereinigtes Königreich und Frankreich, weil sie etwas später im Spiel waren. Aber ich denke, sie sind aussagekräftiger für die Marktdynamiken eines reifenden - nicht eines reifen

50:06 Marktes, eines reifenden Marktes. Und was hältst du von China, dem großen Elefanten im Raum? Ich denke, im Westen berühren wir es nicht so sehr. Ist es eines der 60 Länder, oder denkst du, dass es auch für Ampeco ein attraktiver Markt sein könnte? Oh, China ist einfach - ich meine, es ist bei weitem der größte Markt. Es ist größer als all die anderen in Bezug auf EV-Laden. Ich wünschte, wir könnten China angehen, aber vorerst bleiben wir

50:33 weg. Eine Sache bei China ist, offensichtlich, es ist ein sehr anderer Markt. Es ist übrigens sehr konsolidiert und viel stärker vertikal integriert als das, was wir in anderen Märkten sehen. Aber auch wenn es um SaaS-Geschäfte und vertikales SaaS im Allgemeinen geht, ist es sehr schwierig, irgendein vertikales SaaS in China von außerhalb Chinas zu machen. Erstens, wenn du wirklich ein SaaS-Geschäft in China betreiben möchtest, musst du es auf Servern in China betreiben. Du musst

51:00 der Regierung Zugriff auf deinen Quellcode geben, und du kannst nicht von außerhalb Chinas darauf zugreifen. Also, wenn ich das laufen lassen würde, was wir laufen lassen - eine Ampeco-Software - in China, würde ich es nicht von Europa aus unterstützen können. Technisch habe ich keinen Zugriff. Ich meine, so funktioniert es, also es ist sehr restriktiv für Außenseiter, besonders wenn es um vertikales SaaS geht. Denn was ist, wenn du etwas Mainstream machst

51:26 wie Social Media - du kannst darauf zugreifen, nur weil die Zahlen es rechtfertigen. Aber wenn du vertikales SaaS wie wir machst, ich meine, wir hätten dort immer noch Hunderte von Kunden. Sie wären erheblich größer als das, was wir in anderen Märkten haben, aber es wäre sehr schwierig für uns, all diese Operationen am Anfang zu rechtfertigen, und solange die anderen Märkte ausreichendes Wachstum im Volumen haben, ist es viel einfacher,

51:58 China zu meiden. Das macht Sinn. Und etwas anderes, das ich auch sehr interessant in dieser Industrie finde, ist die Tatsache, dass es auch bestimmte Entwicklungsländer gibt, die leapfrogging betreiben - die ihre EV-Adoption wirklich ankurbeln - wie Brasilien, Thailand, Äthiopien und andere. Was ist deine Einschätzung zu Entwicklungsländern als Märkten für EVs und für Ladebusinesses? Nun, ihr heutiges Leapfrogging ist größtenteils

52:28 beschleunigt, weil sie chinesische Hersteller von Elektrofahrzeugen hereingelassen haben. Und überall, wie ich schon sagte, folgt das EV-Laden am Ende der EV-Adoption, und wenn Menschen EVs kaufen, müssen sie sie irgendwo aufladen, und Unternehmen bauen dann die Infrastruktur auf, die für dies nötig ist. Also all diese Länder mit hohen Volumen von Bürgern - ich würde nicht mal Autos sagen, weil in vielen Fällen EVs einen neuen Kundentyp gewinnen können, der vorher kein EV gefahren ist. Sie können ein Zweirad fahren - immer noch könnte es ein EV sein, aber es ist kein Vierrad. Sie können ein Zweirad fahren, oder vielleicht hatten sie überhaupt kein Auto, aber jetzt ist die Eintrittsbarriere sehr niedrig, weil es nicht nur der Kaufpreis dieser chinesischen EVs ist, sondern auch die Wartungskosten. Und in vielen dieser Länder sind Elektroautos jetzt erschwinglicher für den Besitz eines Autos im

53:04 Allgemeinen, und sie erweitern einfach die Märkte für Autos im Allgemeinen. Also ich denke, viele davon werden leapfrogging betreiben, wie sie es tatsächlich tun, einfach weil sie keine Industrie zu schützen haben, und weil sie auch einen neuen Kundenstamm anzapfen, der zuvor möglicherweise nicht mal ein Auto gekauft hat oder nicht in Erwägung gezogen hat, ein Auto zu kaufen. Und wenn du also versuchst, neue CPOs zu überzeugen,

53:29 Allgemeinen, und sie erweitern einfach die Märkte für Autos im Allgemeinen. Also ich denke, viele davon werden leapfrogging betreiben, wie sie es tatsächlich tun, einfach weil sie keine Industrie zu schützen haben, und weil sie auch einen neuen Kundenstamm anzapfen, der zuvor möglicherweise nicht mal ein Auto gekauft hat oder nicht in Erwägung gezogen hat, ein Auto zu kaufen. Und wenn du also versuchst, neue CPOs zu überzeugen,

54:03 mit Ihnen zusammenarbeiten, oder Ihre Verkäufer versuchen eher, sie zu überzeugen - ich übernehme immer noch die Überzeugungsarbeit, Sie tun dasselbe in Ihrem Alltag - OK, ja, es ist besonders, wenn es so groß ist, CPOs vermutlich bei den größeren Accounts übernehmen Sie und der CEO die Verantwortung. Also, was ist typischerweise das USP, das schlagkräftige Argument, das sie dazu bewegt, sich für Umeco zu entscheiden? Nun, es gibt ein paar Dinge, die wir vorher nicht hatten

54:30 die heute sehr starke Verkaufsargumente sind. Eines ist, dass wir jetzt den Nachweis haben, dass wir eine der, wenn nicht die robusteste und zuverlässigste Plattform auf dem Markt sind, was von enormer Bedeutung ist, besonders jetzt in einem reiferen Markt, in dem die Kunden anspruchsvoller sind, die Regulatoren anspruchsvoller sind, alle sind anspruchsvoller, weil sie erwarten, dass diese Industrie reif ist, obwohl sie noch in ihren Teenagerjahren steckt. Und jetzt brauchen Sie wirklich eine robuste Lösung, weil dies das Rückgrat

54:59 Ihres Tech-Stacks ist, und jetzt haben wir den Nachweis, dass unserer tatsächlich derjenige ist, der hier hervorragend ist. Aber dann ist das, was es wirklich verkauft - ich komme zurück auf die Strategie - und das resoniert sehr gut mit unserer Kundenbasis: Wir sind nur erfolgreich, wenn sie erfolgreich sind. Wir sind rein die Software-Plattform. Wir brauchen sie, um erfolgreich zu sein, ihren Rollout durchzuführen, erfolgreich in ihrem Geschäft zu sein. Es gibt keinen Interessenskonflikt. Es gibt eine riesige

55:29 Übereinstimmung, was bedeutet, dass wir unsere Ressourcen dort einsetzen, wo es für sie sinnvoll ist. Wir sperren sie nicht ein, wir befähigen sie. Wir geben ihnen die Flexibilität, wo sie sie brauchen. Vielleicht wollen sie unsere weiße App nicht verwenden - großartig. Wir machen es sehr einfach und helfen unseren Kunden tatsächlich, ihre eigene App zu bauen, weil sie auf diese Weise erfolgreicher sein werden. Sie werden mehr Ladevorgänge durchführen. Sie werden die Konsolidatoren sein, nicht diejenigen, die

55:53 übernommen werden. Und dieses Niveau der Ausrichtung, das durch das unterstützt wird, worauf wir uns auf der Produktentwicklungsseite konzentrieren, ist das, das sehr gut bei den größten und ehrgeizigsten CPOs resoniert. Macht Sinn. Und ein Trend, bei dem Sie meiner Meinung nach auch führend sind, ist, dass die Zukunft nicht darin besteht, alles im Haus zu bauen, sondern die besten Spezialisten auf dem Markt zu orchestrieren, um Zuverlässigkeit, Rentabilität und ein nahtloses Benutzererlebnis zu erreichen. Können Sie das näher erläutern? Ja, absolut,

56:24 ich meine, ich glaube, das ist etwas, das andere in anderen Branchen durchgemacht haben - von allem bauen zu tatsächlich sich darauf konzentrieren, was ist Ihre Differenzierung, was ist der Kernwert, den Sie bringen, anstatt nur zu versuchen, das zu tun, das ohnehin jeder andere tun muss. Beim EV-Laden müssen beispielsweise alle in der Lage sein, Ladestationen verschiedener Marken zu verwalten, sie zu überwachen, den Preis festzulegen, sie zu monetarisieren.

56:53 Das sind Dinge, die keine Differenzierung schaffen. Also müssen Sie herausfinden, wo Differenzierung entsteht. Vielleicht liegt es in der Standortauswahl, wenn Sie ein Parkplatzbetreiber sind - es geht um das nahtlose Erlebnis zwischen Parken und Laden und den Standorten, die Sie haben. Wenn Sie ein Infrastrukturplayer sind, nun ja, es geht wiederum darum, wo sind die Standorte, die Sie gebaut haben, wie zugänglich sind sie, wie gut ist das Nutzererlebnis am Standort. Konzentrieren Sie sich auf diese Dinge, und wenn

57:22 Sie Ihre Ressourcen dort investieren, schafft dieser Fokus wirklich eine immense Triebkraft. Stattdessen, wenn Sie alles andere bauen müssen, das andere auch bauen müssen, werden Sie abgelenkt und verschwenden Ihre Ressourcen auf Dinge, die bereits gelöst sind - Sie lösen sie wieder, erfinden etwas neu, das bereits erfunden wurde, halten den Standard usw. ein. Orchestrieren Sie also die besten Lösungen und bauen Sie nur das, das wirklich Ihre Differenzierung ist. Das ist die Botschaft, die wir haben, und unsere Plattform ist die beste Orchestrierungsplattform.

57:52 Sie löst die gemeinsamen Probleme. Sie integriert sich sehr gut mit den Best-in-Class-Lösungen, die Sie verwenden möchten, und Sie können sich auf die Dinge konzentrieren, die Ihre Differenzierung sind. Und auch, um das zu ergänzen - Sie haben in einem Post auch erwähnt, dass CPOs im Vendor-Management ertrinken, dass Hardware von einem Lieferanten kommt, Zahlungen von einem anderen, EMS von einem dritten, Analysen von einem vierten usw. Also die Möglichkeit ist

58:19 eine Plattform zu haben, die alles in ein kohäsives Ökosystem orchestriert. Ja, ich meine, ich glaube, dass CPOs grundsätzlich in der Komplexität ertrinken. Das bedeutet nicht unbedingt, dass sie weniger Lieferanten verwenden sollten, aber sie sollten nicht gezwungen sein, einen bestimmten Lieferanten zu verwenden, nur weil sie eine Lücke haben. Sie müssen in der Lage sein, das Best-in-Class auszuwählen, das ihnen tatsächlich einen Vorteil gibt. Und ich glaube, das ist das, was wir versuchen zu tun. Zum Beispiel haben wir in unserer Plattform Funktionen

58:46 auf die wir sehr stolz sind und die ich glaube sehr gut funktionieren. Wir haben unser eigenes integriertes Energiemanagementsystem, aber gleichzeitig stellen wir auch sicher, dass unsere Kunden andere Energiemanagementsysteme verbinden können, die für ihren Use-Case einfach besser sind als unser - wie man sagt - mehr von der Stange oder universelle Lösung. Und es liegt in ihrem Interesse, mehr Lieferanten in diesem Fall zu verwenden. Sie würden einen anderen Lieferanten für etwas verwenden, das sehr spezialisiert ist.

59:15 Und das erfüllt die Aufgabe besser als etwas, das für alle anderen ist. Ich meine, für vielleicht jemanden, der gelegentlich etwas einhalten müsste, oder nur um einen Kunden zu gewinnen, müssen sie etwas im Energiemanagement tun. Nun ja, unsere Lösung ist großartig dafür. Sie funktioniert direkt aus der Box, nutzen Sie sie. Aber wenn dies etwas ist, das ein signifikanter Teil Ihres Wertangebots ist, nutzen Sie den Lieferanten, der Ihnen die besten Chancen gibt

59:41 zu gewinnen. Also macht Sinn, ja. Und Sie sprechen auch viel über den API-First-Ansatz im Vergleich zu White Label. Können Sie auch diese beiden Aspekte erläutern und wie sie für Ihre Kunden anwendbar sind? Ja, früh, als wir anfingen, waren wir sehr stark in der White-Label-Marketing-Kommunikation, einfach weil dies das war, auf das sich die Kunden am Anfang bezogen. Aber in der Realität ist der API-First-Ansatz wie ein Service, den man abschälen kann

1:00:11 aus. Man fängt damit an, was einen am Anfang voranbringt, aber dann, wenn man bereit ist, wenn es Sinn macht, kann man Teile davon abbauen. Zum Beispiel bei unserer EMSP-App, wie ich erwähnt habe, sind unsere Kunden normalerweise die CPOs. Aber ein CPO, ein ChargePoint-Betreiber, muss oft trotzdem eine mobile App für seine Kunden haben, um auf sein Netz zugreifen zu können. Sie hoffen natürlich auf direkte Verbindungen mit EMSPs, damit man nicht deren App herunterladen muss, aber manche

1:00:36 Kunden möchten einfach nur die App des CPO haben. Nun ja, okay, prima, und wir haben eine großartige White-Label-App. Ich meine, sie ist unter der Marke unseres Kunden. Wir stehen nicht zwischen ihm und seinem Kunden. Aber es ist die universelle App. Das ist die, die den Fall eines deutschen CPO und eines französischen CPO und eines britischen CPO bedienen muss. Wenn man es wirklich will, muss sie für denjenigen funktionieren, der

1:01:01 mit High-Power-Charging arbeitet, und für denjenigen, der mit Destination Charging arbeitet. Aber wenn man das Nutzererlebnis wirklich auf den eigenen Anwendungsfall und die engere Kundenbasis zuschneiden möchte, muss man das selber bauen. Dann kann man einfach unsere API nutzen, weil wir sichergestellt haben, dass es nicht nur möglich ist, sondern so einfach wie möglich geht, damit man diesen Teil des Produkts ablösen, wegwerfen und die wirklich maßgeschneiderte Lösung bauen kann, die

1:01:27 perfekt zu dem eigenen Anwendungsfall passt. Und ist es vielleicht ein Denkfehler von mir, aber viele CPOs sind wie Energieunternehmen, normalerweise aus diesem Hintergrund, und die Kern-DNA besteht nicht darin, Software zu machen. Ist das eine Herausforderung für sie? Ja, das stimmt. Ich meine, es sind nicht nur Energieversorger, es gibt andere. Einige unserer Kunden sind in der Immobilienwirtschaft, manche davon sind

1:01:55 Parkplatzbetreiber. Sie sind nicht unbedingt Softwareunternehmen, also muss man es ihnen leicht machen. Und wenn man mit Software überhaupt einen Unterscheidungsvorteil schaffen möchte, muss man lernen, das gut zu machen. Warum nicht sehr gut mit Anbietern zusammenarbeiten? Ich meine, man muss es nicht komplett intern bauen, aber man muss jemanden haben, der es speziell für einen baut. Wir werden es nicht speziell für sie bauen. Unsere

1:02:21 Rolle ist es, die gemeinsamen Probleme zu lösen und euch eine sehr flexible Plattform zur Verfügung zu stellen, aber das ist nicht maßgeschneidert. Und man muss nicht alles anpassen, weil man sonst Overhead und Wartungsaufwand und so weiter hat. Aber es gibt einige Bereiche, die sehr wichtig sind - in manchen Fällen könnte das das Nutzererlebnis sein, in anderen Fällen vielleicht, wie man sich in das Stromnetz integriert. Vielleicht ist das das Geheimnis, das man als Unternehmen hat. Vielleicht ist es, wie man die Standorte verwaltet, also es geht um das Asset Management. Also

1:02:45 es gibt verschiedene Aspekte, die für verschiedene Arten von Unternehmen, die EV-Ladestationen anbieten, das Geheimnis sind, ihr Hauptwettbewerbsvorteil. Und hier müssen sie einen Weg finden, auch durch Software, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und sie müssen keine Softwarefirma sein. Ich meine, Unternehmen haben großartige Software gebaut, ohne eine Softwarefirma zu sein, einfach weil sie es ausgelagert haben. Aber man muss wissen, was man baut, für wen man es baut, man muss sein Geschäft und seinen

1:03:11 Wettbewerbsvorteil kennen, und dann kann jemand anders es für einen bauen. Aber erwarten Sie nicht, dass Sie etwas bekommen, ein Logo draufkleben, und dann funktioniert es perfekt, weil wie unterscheiden Sie sich von Ihrem Konkurrenten, der das Gleiche nehmen kann? Das macht Sinn. Und wie blicken Sie auf die Komplexität hinter den Standards, mit denen sich diese Industrie auseinandersetzt? Es gibt so viele verschiedene Standards und Integrationen. Wird es irgendwann mal leichter, dass OCPP-Versionen nicht

1:03:36 so oft aktualisiert werden, oder ISO 15118 oder andere Dinge? Nun, da ich zu einer Zeit angefangen habe, als es noch proprietäre Protokolle für viele Ladestationen gab, bin ich froh, dass es Standards gibt, auch wenn es vielleicht zu viele zu sein scheinen. Aber ich denke, das ist ein Problem, das wir, die Softwareanbieter, lösen müssen, und die CPOs sollten von dieser bereits vorhandenen Lösung profitieren, anstatt sich darum kümmern zu müssen. Also sehe ich das irgendwie als unsere Aufgabe an,

1:04:08 dieses Problem zu lösen. Ein Teil davon ist, es mit Software zu lösen, ein Teil davon ist, es durch die Organisationen zu lösen, deren Mitglieder wir sind und die die Standardisierung leiten. Aber am Ende ist das etwas, das ich für ziemlich normal halte, wenn die Industrie wächst - herausfinden zu müssen, wie die Dinge funktionieren sollten und manchmal daneben zu liegen. Denn wenn man zu sehr Angst davor hat, falsch zu liegen, kann es

1:04:40 zu lange dauern, es zu perfektionieren, wenn es ohnehin zu spät ist. Ich meine, der Markt wartet nicht auf einen, also hätte ich viel lieber einige Standards, die unvollkommen sind, aber vorhanden sind, als es perfekt zu machen, aber zu spät. Okay, in diesem Podcast namens Smart Charge by RiDERgy, also lass uns ein bisschen über intelligentes Laden sprechen. Wie siehst du das mit allem, was mit intelligentem Laden zu tun hat - zum Beispiel dynamische Preise, oder Eigenverbrauch von selbst erzeugter Solarenergie, oder bidirektionales Laden? Ja,

1:05:10 wie ist deine Vision und was denkst du? Ich denke hier, wenn man von intelligentem Laden spricht, muss man beachten, dass wir nicht gerade die Phase betreten, in der der Konsument zum - das ist jetzt der Mainstream-Konsument. Das sind die frühe Mehrheit. Das sind die Leute, die sich kein Elektroauto gekauft haben, weil es ihnen so sehr um intelligentes Laden geht. Ich meine, sie denken einfach: jetzt ist die Zeit, ja. Ich bin

1:05:40 umweltbewusst, aber das heißt nicht, dass ich dafür keine Kompromisse mache. Es ist einfach ein weiterer Vorteil, dass es auch gut für die Umwelt ist. Es ist auch die günstigere Option. Es ist die komfortablere Option. Das sind die Erwartungen, mit denen wir arbeiten müssen, und das bedeutet, dass wir nicht erwarten sollten, dass Kunden extra aus ihrer Art gehen, um intelligentes Laden zu nutzen. Also alles, wenn man von intelligentem Laden spricht, muss intelligent sein. Es muss hinter den

1:06:04 hinter den Kulissen vollständig vom Anbieter gehandhabt werden. Erwarten Sie nicht, dass der Benutzer sein Laden zeitlich plant. Erwarten Sie, dass er von dem Vorteil profitieren möchte, aber nicht von der Unannehmlichkeit. Es muss also bequem gemacht werden, und ich denke, hier unterschätzen viele der Experimente, die wir gesehen und an denen wir teilgenommen haben, wie wichtig es ist, es für den Kunden bequem zu machen. Sie streben nach dem Maximum, nach dem Optimalen. Nun, man kann

1:06:34 einige Einsparungen opfern, um es bequem zu machen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel mit etwas, das wir mit ein paar Kunden ausprobiert haben. Es ging um Zielladestationen, hauptsächlich Straßenladestationen, an denen Menschen ihre Autos auch über Nacht abstellen. Die Idee war, den Menschen die Möglichkeit zu geben, das Laden für Off-Peak-Stunden zu planen, also Sie stecken um 19 Uhr ein, aber eigentlich wollen wir es nach

1:07:06 23 Uhr laden, wenn es billiger ist. Eine Iteration davon war, dass der Benutzer wählen musste, wann er gehen würde, und er musste wählen, ob er billiges oder teures Laden wollte, und niemand hat es benutzt. Dann haben wir einen einfacheren Ansatz entwickelt. Ich sagte: Machen wir eine Eco- und eine Boost-Option. Eco - wir entscheiden, wann das Auto geladen wird. Also einfach einen Hinweis setzen:

1:07:34 Ihr Laden wird mit der Leistung erfolgen, die verfügbar ist und sinnvoll ist. Boost - was immer verfügbar ist, geben wir es Ihnen, und Sie zahlen entweder einen hohen Preis pro Kilowatt. Also Boost ist der reguläre Preis, Eco ist der niedrige Preis. Sie wählen es einmal und der Preis ist gleich. Also wenn Sie Eco wählen, zahlen Sie den niedrigeren Preis, was auch immer wir laden. Boost - Sie zahlen den hohen Preis, wir geben Ihnen, was verfügbar ist. Das war so viel einfacher für den Kunden und jeder

1:08:02 hat es benutzt. Nicht jeder hat sich für Eco entschieden - es gibt Leute, die einfach Boost nutzen wollten - aber jeder hat sich für eine Option entschieden, weil es sehr einfach ist. Man muss nicht darüber nachdenken. OK, ich bin flexibel, ich bekomme den niedrigen Preis. Ich bin nicht flexibel, ich lade einfach zum regulären Preis. Ja, und es gibt auch noch - Elaway, ich habe gesehen, dass das einer Ihrer Kunden in Norwegen ist. Sie waren vor ein paar Monaten sehr begeistert, sie

1:08:28 haben über ein Projekt gepostet. Können Sie auch ein bisschen mehr darüber erzählen? Ich denke, es war mit den Knoten und den Netzen. Ja, ich denke, es war mit dem Nodes-Markt. Es war etwas, das wir zusammen mit Hafsund, einem norwegischen Versorgungsunternehmen, und Elaway gemacht haben, und wir haben eine beachtliche Anzahl von Elektrofahrzeugen auf den Flexibilitätsmarkt gebracht und ermöglichten ihnen hauptsächlich, Spitzenlast zu reduzieren. Ich

1:09:00 meine, es ist Flexibilitätshandel, also jemand stellt eine Flexibilitätsanfrage und Sie erfüllen die Anforderungen der lokalen Netze. War es - nein, es waren nicht die Transportnetze. Es war für das Verteilnetz - für das Verteilungsnetz. Die Prämisse ist einfach. Ich meine, in Elaways Fall sind dies Wohnungsgenossenschaften. Menschen laden ihre Fahrzeuge über Nacht, und normalerweise brauchen sie

1:09:31 ein paar Stunden zum Laden und sie sind 8 Stunden lang verbunden. Also wenn diese zwei Stunden stattfinden, beeinflusst das die Benutzererfahrung überhaupt nicht, besonders wenn Sie Flexibilität anbieten - Sie handeln wie 10% der verfügbaren Flexibilität, was bedeutet, dass kein Fahrzeug zu irgendeinem Zeitpunkt nicht lädt. Sagen wir zum Beispiel, das Fahrzeug sollte zwischen 11 und 2 Uhr mit voller Leistung laden - nun, es ist in Wirklichkeit volle Leistung minus 10% - und

1:10:05 wenn Sie über ein großes Netz mit vielen Fahrzeugen aggregieren, die zu jedem gegebenen Zeitpunkt verbunden sind, können Sie Flexibilität dem Markt anbieten. Vielleicht sollte jemand Strom erzeugen und kann das nicht, weil das Wetter sich geändert hat oder es ein technisches Problem gibt. Statt die Geldbuße und die Gebühren zu zahlen, würden sie jemand anderen bezahlen, um tatsächlich seinen Verbrauch zu reduzieren, und das können wir tun.

1:10:34 in großem Maßstab. Und es ist nicht fancy, es ist nicht V2G, es ist sehr einfach, aber es ist sehr untergenutzt. Ich denke, die größten Vorteile beim Smart Charging liegen eher im Scheduling als bei V2G. Ich denke, V2G ist immer noch zu teuer in Bezug auf Hardware, in Bezug auf Onboarding. Wir haben immer noch diese Unsicherheit vom Kunden: Nun, was passiert, wenn Sie meinen Akku entladen? Beeinflusst das die Lebensdauer? Wir tun nicht genug beim einfach smarten Scheduling.

1:11:08 Und es gibt so viel Potenzial dort, richtig? Und was ist - also Sie haben ein paar erwähnt, aber neben der Benutzeroberfläche und der Kundenerfahrung und es einfach zu machen, und den Kosten für V2G, gibt es noch andere Herausforderungen, die Sie sehen, besonders um das Scheduling - oder V1G oder Smart Charging - in großem Maßstab möglich zu machen, und dann auch V2G oder bidirektionales Laden in großem Maßstab? Herausforderungen? Ich denke, ein Ding ist, dass es nicht genug Märkte gibt, weil niemand

1:11:38 die Fahrzeuge in großem Maßstab integriert hat. Weil der Markt existiert, wenn es beide Seiten zum Handeln gibt. Also beim Flexibility musste man wissen, dass man Flexibilität handeln kann. Ich meine, wenn es niemanden gab, der eine Flexibilitätsanfrage erfüllt, warum sollte man sie registrieren? Also ich denke, eine Sache, die passieren muss, ist, dass man herausfinden muss, wie wir dieses Henne-Ei-Problem lösen. Vielleicht sollten wir einfach anfangen, alle möglichen Anwendungsfälle

1:12:06 für Smart Charging zu integrieren, damit auf den Märkten, die existieren - weil dies wahrscheinlich auch neue Märkte erschaffen würde und Teilnehmer anziehen würde, die diese Flexibilität brauchen, aber bis jetzt nicht auf diesen Märkten aktiv waren. Denn am Ende geht es um Bilanzierung, und Sie brauchen die beiden Parteien. Wir haben die Fahrzeuge; wir stellen sie nicht wirklich als eine Ressource dar, die auf diese Weise verwaltet werden kann. Wenn wir das tun, denke ich, würde die Notwendigkeit

1:12:37 die Gelegenheit für andere Marktteilnehmer schaffen. OK, und dann neigen wir uns dem Ende zu. Also in die Zukunft blickend und die nächsten Jahre sozusagen - Sie haben eine ehrgeizige Vision, denke ich, 25% Marktanteil im Segment der Ladeinfrastruktur-Backends zu haben, richtig? Was sehen Sie als die größten Herausforderungen, um dorthin zu gelangen? Nun, zunächst würde ich sagen, dass wir uns nur um Marktanteil kümmern, wenn der

1:13:01 Markt stabilisiert sich. Also wenn wir bei über 50 % des Ausbaus der EV-Ladeinfrastruktur sind, dann zählt man den Marktanteil. Denn davor kann man einen Marktanteil erreichen und dann einfach dort steckenbleiben und von jemandem überholt werden, der mit dem Markt wächst, während man stagniert. Aber bei fast jeder Entscheidung, die wir treffen, fragen wir uns: Verschließt sie den Weg zu dieser dominanten Position? Und wenn sie

1:13:31 den Weg verschließt, tun wir es nicht. Es ist viel schwieriger, den richtigen Weg zu wählen, aber es ist relativ einfach, einen Weg zu identifizieren, der einen nicht dorthin bringt, wo man sein möchte. Und gleichzeitig ist es manchmal sehr verlockend, diesen Weg zu gehen, weil er kurzfristiges Wachstum bringen kann, das sonst schwieriger zu erreichen wäre. Wenn wir beispielsweise den Markt auf eine

1:13:58 direktere Weise betreten würden, besonders in Märkten, die bereits dichter besiedelt sind – nun ja, wir könnten schneller wachsen, aber dann würden wir in Konkurrenz zu einigen unserer Kunden treten. Und werden wir die dominante Plattform sein, wenn wir mit unseren Kunden konkurrieren? Nun, das werden wir nicht. Deshalb tun wir das nicht, und so bewerten wir jede Entscheidung. Was wir in den nächsten Jahren vorhaben, ist, mehr mit dem Ökosystem zusammenzuarbeiten, damit wir unseren Kunden mehr Wert bieten können, indem wir besser integriert sind, besser mit den anderen Anbietern und Dienstleistern zusammenarbeiten, die unseren Kunden helfen können, ihre Ziele zu fördern und zu erreichen. Dies wird das Leitthema für uns in den nächsten zwei Jahren sein. Ja, sehr interessant. Und welche anderen Innovationen faszinieren Sie, die in der Zukunft der Branche kommen werden – denken Sie auch an Dinge, die sehr weit weg scheinen, aber tatsächlich ganz nah sind, wie autonomes Fahren

1:14:26 oder andere Arten – oh, es gibt zwei Dinge, die ich sehr gerne sehen möchte. Das eine ist kabelloses Laden, und es geht Hand in Hand mit Smart Charging, denn ich denke, das würde Smart Charging wirklich freischalten. Denn wenn man auf das Fahrzeug zugreifen kann, wenn es geparkt ist, müssen die Leute ihr Fahrzeug nicht rausholen und einstecken – sie müssen nicht – aber wenn sie es einfach parken und es ist bereits mit dem Stromnetz verbunden, würde das wirklich die

1:15:00 Möglichkeiten für Smart Charging erschließen. Ich möchte sehr gerne sehen, dass das passiert, aber es ist etwas Weit Entferntes und es erfordert, dass sowohl die Automobil-OEMs als auch Hardwarehersteller und Infrastrukturanbieterin an gemeinsamen Standards und Technologien zusammenarbeiten. Ich denke, das würde nicht so bald passieren, aber ich bin sehr begeistert, dass es passiert, und ich wäre sehr glücklich, wenn ich unrecht habe und es tatsächlich früher passiert. Das andere ist in der Benutzerfreundlichkeit – ich möchte sehr gerne sehen

1:15:25 dass dies geschieht. Das erste ist drahtloses Laden, und es geht Hand in Hand mit Smart Charging, denn ich denke, das würde Smart Charging wirklich freischalten. Denn wenn man auf das Fahrzeug zugreifen kann, wenn es geparkt ist, müssen die Leute ihr Fahrzeug nicht rausholen und einstecken – sie müssen nicht – aber wenn sie es einfach parken und es ist bereits mit dem Stromnetz verbunden, würde das wirklich die Möglichkeiten für Smart Charging erschließen. Ich möchte sehr gerne sehen, dass das passiert, aber es ist etwas Weit Entferntes und es erfordert, dass sowohl die Automobil-OEMs als auch Hardwarehersteller und Infrastrukturanbieterin an gemeinsamen Standards und Technologien zusammenarbeiten. Ich denke, das würde nicht so bald passieren, aber ich bin sehr begeistert, dass es passiert, und ich wäre sehr glücklich, wenn ich unrecht habe und es tatsächlich früher passiert. Das andere Ding ist die Benutzerfreundlichkeit – ich möchte wirklich sehen

1:15:54 Plug&Charge weit verbreitet werden. Die aktuelle Form mag nicht die perfekte sein, aber sie ist besser, als Apps verwenden zu müssen oder mit RFID-Karten zu kämpfen. Ich möchte wirklich ein nahtloses Erlebnis sehen, bei dem Sie Ihr Abonnement wählen und dann einfach zu einem Ladestation gehen und einstecken. Das sind also zwei Dinge, auf die ich mich wirklich freue. Das eine ist aus der Perspektive, wie viel Wert wir durch kabelloses Laden zusammen mit Smart

1:16:25 Charging und Vehicle-to-Grid-Integration freisetzen können. Das andere ist einfach die reine Nutzerfreundlichkeit, von der ich denke, dass sie die EV-Akzeptanz insgesamt fördern würde. OK. Und gibt es noch eine letzte Botschaft, die Sie den Nutzern hinterlassen möchten, und wie können die Menschen Sie erreichen, zum Beispiel? Nun, ich bin auf LinkedIn - so können Sie mit mir in Kontakt treten. Aber meine Botschaft richtet sich hauptsächlich an jeden, der zögerlich gegenüber EVs ist: zu wissen, dass sich die Dinge jedes Jahr sehr schnell verändern.

1:16:55 Ihre Vorstellungen könnten also bereits überholt sein. Warten Sie nicht. Ja, ganz sicher. Alles klar, vielen Dank, Arlene. Danke dir. Das war wirklich ein faszinierendes Gespräch mit Orle über seine unternehmerischen Erfahrungen - von einem jugendlichen Fast-Schulabgänger bis zum Gründer mehrerer Unternehmen, insbesondere beim Arbeiten an den Ideen anderer mit einem Partner, mit dem er seit seiner Jugend zusammenarbeitet, und dann schließlich beim Arbeiten an E-Mobilität mit seiner eigenen Idee, und nicht nur seine Idee zu starten, sondern auch großen Erfolg damit zu erzielen.

1:17:34 Und diese Geschichte ist einfach sehr beeindruckend - von Anfang an Außenseiter zu sein und sich seinen Weg durch diese Branche zu arbeiten, um bootstrap zu können und dann mit viel Momentum weltweit zu skalieren. Und nicht nur in einem Land oder wenigen Ländern hintereinander, sondern wirklich in etwa 60 Ländern auf der ganzen Welt, was noch beeindruckender ist. Seine ehrgeizige Einstellung wird auch wirklich in seiner Vision hervorgehoben: ein dominierender Akteur in diesem sehr schwierigen Markt zu sein.

1:18:06 Schwer zu verstehen - von CPOs, MSPs und so weiter - was er für uns aufgeschlüsselt hat, und uns wirklich gezeigt hat, welche Rolle zukünftige Zahlungen spielen werden und wie er sein Unternehmen positioniert, um wirklich ein offenes Ökosystem zu sein, das mit spezialisierten Playern wie zum Beispiel RiDERgy zusammenarbeitet. Und wie er faszinierende neue Technologien am Horizont mit Plug & Charge und induktivem Laden sieht, und wie diese Game-Changer sein werden. Und seine Sicht auf das Smart-Charging-Ökosystem, wobei

1:18:39 ich nicht widersprechen würde, dass die Benutzerfreundlichkeit und das Kundenerlebnis wirklich so einfach wie möglich sein müssen - wie der Eco-Boost-Modus, den er beschrieben hat - aber auch mit V1G vor V2G beginnen, das leider in den meisten Fällen immer noch sehr teuer zu betreiben ist. Also, wie er sagte, bleiben Sie nicht bei altmodischen Ansichten von EVs stecken, da sich die Dinge so schnell bewegen und die Marktgröße sich verdoppelt, wie er betont hat. Bleiben Sie dran und empfehlen Sie die Episode an alle, die Sie glauben,

1:19:12 dass sie ihr gefällt, und bis bald.

0:11 Welcome to the Smart Charge by RiDERgy podcast. This is Claudio Geyken, founder and CEO of RiDERgy. This is your show to learn about all things energy management and smart charging innovation for electric vehicles and fleets.

0:39 Today I'm joined by Orlin Radev, CEO and founder of AMPECO, the EV charging platform, or back end, or charge point management system as you want to call it, powering large-scale networks worldwide. Since announcing a 26 million Series B in November 2024, bringing total funding to over 42 million, AMPECO has scaled to 180 clients across 60 markets. On its hardware-agnostic CPMS platform, AMPECO's footprint keeps accelerating from 62,000 managed charge points in early 2023 to close to 200,000 today, and marquee utilities like

1:22 E.ON operating across 11 European countries on the platform. We'll talk with Orlin about his serial entrepreneur experience, how he scaled so fast, what his take is on the future of the EV market, what makes this software unique, and what's next for smart charging. Let's get started. OK, Orlin, nice to have you here. You just arrived, I think, to Berlin, right? Yeah, I just flew in and right away I came here to talk to you. How long does it take from Sofia to Berlin? It's 2 hours,

1:55 so it's not far, but still, you have to take the time for the airport as well. And this time I think you made it sometimes with an electric vehicle to Berlin, and this time you came by plane though, right? Yeah, it's much faster with a plane. I've made it with an EV last year - I came for the conference with an EV and it took me... I had to sleep

2:19 at a hotel actually. I slept in a hotel in Budapest for 2 hours because the way I planned it, I would have had to arrive there at around 10:00 p.m. I spent like 8 hours at a border. It was awful. But from this year, by the way, no such border control as long as I don't go through Serbia, which I went last time. From this year, Bulgaria is now part of the

2:47 Schengen. So as long as I go through Romania - before, it was only for flights. From this year it's the actual physical borders. So if I go through Romania, I wouldn't be waiting at the border for 8 hours. That's good, yeah, for any EV driver out there, good to know. Yeah, and by the way, EVs actually may have a benefit in this case, because you're not spending that much energy just

3:10 standing there. Yeah. I'm not sure if you follow the Electro Trucker a bit or if you know about him. He's been moving throughout Europe with his electric truck, and he went all the way through Romania from Germany to Romania to Turkey, and he was also showing the border control - especially if you need to transport stuff, it was like almost a day of waiting between Turkey and... Yeah, these borders really can take some time, especially

3:37 if you're transporting something with a truck, yeah. So anyways, it's not about that today. Before we get into AMPECO and really into the details of the industry and the EV industry, can you share a little bit about yourself? How would you introduce yourself? What's your background, so to say? Well, depending on who's asking, I would like to say I'm an entrepreneur, or I would say I'm a product guy, but maybe I'm more of a product guy that has

4:02 turned entrepreneur. I've been building software products - initially for my own ventures and for other startups and for enterprises - ever since I finished high school. This is how I see myself: as a builder, as someone that solves a business challenge with a software product. Yeah, I learned that you already built something in high school, so how was the start really for you to build? Where did it come from? Have you

4:34 ever thought about that? Well, I think this is a very classical story. I started with solving a problem that I experienced firsthand. I was really into games and I wanted to play with my friends, but we didn't have broadband internet, so I started an internet service provider - together with my co-founder and CTO of AMPECO. He was then in college, I was in high school, and we started this company. We sold it in like 9 months,

5:07 mostly because we started it in January and I was in the 11th grade - not the last one, but the one before that. So by September I had to decide: am I going to do a business, or am I going to finish high school? High school dropout doesn't sound like a great start in life. I mean, college dropouts - this plays out well for some people in Silicon Valley - but high school dropout didn't sound like a

5:32 great start. So we sold the company, but I was hooked on entrepreneurship and quickly after that I found a way to continue doing this. I've co-founded probably around 10 companies before AMPECO. For the longest time, the one I had the longest was a software development company where we mostly built the products of other startups, and by working with them we became co-founders of some of those. This has been an exciting journey

6:03 before AMPECO, which is now our focus for the past 7 years - something that we are building of our own. Interesting. So after high school you decided to study something like computer engineering, or what was it? I was studying network engineering, telecommunications, sort of, yeah - networking. But I didn't go far. I mean, I studied this for 2 years and then I decided I'm not doing this. I also tried programming. By that

6:31 Alex, my co-founder, he was working at a software development company, and I went and had an internship with him for 3 months, tried to become a developer, and I figured I won't be a developer. I mean, I like what developers do, but I want them to do it for me - I'll not be the one developing things. And eventually I switched my studies to management, and this is what I graduated from college.

7:02 But yeah, I've been excited about building software products, only I don't want to be the one writing the code. But you have the ability to write - did you ever write before, or is it? No, I mean I tried and I decided it's not for me. You know, he's writing the specifications, but someone else is actually building it. And the co-founder that you were working with, he's more of a coder type. Yeah, he's - I

7:29 don't know - the best engineer I know, and a software engineer, so yeah, he's always been building the stuff that I come up with. Nice. Yeah, that's a good person to know. Yeah. And then how did you create this company - the software development one? Was it during the studies or after? It was actually after the studies, and it was both of us, my co-founder and I. We worked at other companies - not together,

7:56 I mean he worked for another company, I worked for another company - but we started it because we really wanted to build a software company where we build our own software product. We didn't have the idea though, so we figured we'll gather the team and we'll be building someone else's ideas until we come up with one. And it took us like 10 years. In 10 years, I mean, we were still building someone else's ideas, and it was amazingly exciting,

8:22 don't get me wrong, and I learned a lot - we both learned a lot - but it went for far too long before we actually ended up deciding, well, we're just building someone else's ideas. At some point we need to decide what we're building in this world. This happened 7 years ago, and Ampeco is the result of that. And just to give a flavor, what type of ideas were you working

8:48 on before Ampeco? Yeah, as I said, it was someone else's ideas, so they were in very different sectors. For example, we've built warehouse management software. One of the exciting things we built was actually an online farmers' market - or at least it looked to the end consumer as an online farmers' market, but it was more of a logistics platform that made it possible to source produce from very small farms and get them delivered to

9:17 customers directly in the city. And it was a lot of work. I got involved in this way more than just the product - at some point I actually managed this company. It was amazing, exciting, and it introduced me to sustainable foods, producing food in a sustainable way, smaller farms and what they struggle with. And yeah, it was very exciting, but again it was someone else's idea, which I got excited

9:51 about and helped to build the product that makes it possible, but eventually it wasn't mine. Yeah, nice. And how did you then discover the market need for Ampeco? How was that inception, so to say? Well, interesting story. I mean, I always thought I was going to build a software product. At some point, after 10 years building someone else's ideas, I said that's enough. Let's put a pause on this and decide what we're going to

10:19 build. And the decision I came up with was actually that I'm going to run a car sharing business - so not software at all, or at least not pure software. I got the idea when I was visiting Munich and got to rent a BMW. I don't know what the service was called then - like Sharen or something? Yeah, but it was before ShareNow. Anyway, I

10:46 liked the idea. It wasn't electric, by the way - it was just the idea of the shared economy where you don't own the vehicle, you get to use it, it gets used by multiple people, it doesn't stand idle. And so I really liked this and I said, well, this sounds like something that I would do. I mean, our previous endeavor with the farm-to-table thing was kind of in the shared economy

11:11 as well. So yeah, I decided this is a great idea, I researched the topic, and decided this is what I'm going to do. And I thought these cars should be electric. I thought at some point they're going to be autonomous, but at least from the start they will be electric. So while researching what goes into building a car sharing fleet and running a car sharing business with electric vehicles, I figured I'll be doing this in Sofia, in Bulgaria.

11:38 We didn't have an EV charging network to use, so we'd have to build one. I went to talk to hardware manufacturers and thought I'd be buying EV charging stations so that I can use them with my fleet. When I asked them about how I'm going to connect the chargers to my car sharing software, I didn't get very good answers - until eventually I stumbled upon a software company from Austria that was actually building EV charging management software. And

12:08 I was like, why do you need EV charging management software? I mean, I have the hardware, I have my car sharing - I should be able to connect the hardware somehow. Well, it turns out EV charging is way more complex than what I thought, and I got to dig deeper into that. More and more I realized it's actually a very underappreciated topic and space which has a lot of complexity. I mean, you have physical devices

12:37 So you have the IoT component, you have the energy management component, you have all these billing and AI operations aspects to it. It's an interesting intersection between transportation and energy, and yeah, the more I got to understand the space, the more I got excited. Eventually I actually pitched to my co-founder the idea: man, we should be doing an EV charging management software. So let's do what we know how to do, build a software product.

13:10 And yeah, with some research we ended up with a thesis of building a platform that others can use to run an EV charging business, and we dropped the car sharing part. Yeah, I didn't get to have a car sharing feed after all, but yeah. Fair, fair. And yeah, the beginning was - this is always and usually in business - a different story than what it is now. So maybe you can also share how it's changed from the initial idea

13:39 to today, or did it at all actually? Yeah, I mean, for us it changed a lot, because it started with: let's start a car sharing business, to: let's build the software platform that would manage EV charging networks. So it was a huge change from one idea to another. But once we settled on the EV charging space and did our research, we had a very specific idea of what we

14:06 are going to be in this space, and to be honest we haven't changed that a lot since then. The way we looked at it was: we tried to imagine how this space would look when there are no more doublings to happen. I'm thinking - this is an emerging market. In an emerging market, until the market settles, until you get to become mainstream, you have multiple doublings to do. So every doubling comes with a change of technology, business cases,

14:37 business models, so things look very different. But once it settles, you want to understand what the market looks like then. We figured it would be a market which would be relatively consolidated. We don't see that there would be thousands of EV charging networks in any given market, but it wouldn't be so consolidated that it's only companies doing fully vertical. Like, if I make a parallel to car sharing, I don't think it would be

15:06 - I think it would be much more consolidated, and this means it makes much more sense to be fully vertically integrated, build your own software, even build your own hardware, and run your car sharing business. I think this is where Tesla is going, this is where probably Waymo is going. But in EV charging, I think there'll be just enough fragmentation to justify a common platform that can be used by the actors in this space.

15:36 So we asked ourselves: what would this platform look like when the market matures, and we worked back from there. If we need to get there in - I mean, we thought it would be 15 years; now I think it's 15 years from now. But if we go back from this point, how do we get there? What are the paths we have to follow? And we started with something

16:03 that's marketable, and we climbed up to the point where we sell to the ICP that we envisioned would be our ideal customer eventually. Got it. And I also read or learned that you were an outsider in the industry and it was hard for you in the beginning to really grasp the basics and understand how the market worked. How did you go about that

16:30 to get really knowledgeable about the market? Yeah, we were absolute outsiders. I mean, when you think about it, I'm starting this from Sofia, at a time where we barely had any EV charging networks there. So I didn't have a chance to base this on my own experience. I had no previous experience in the energy space, transportation space, or infrastructure. I'm coming entirely from the software space with

17:01 zero connections or experience in EV charging, which is great, because I have no baggage or preconceptions. Absolutely - you were a blank slate. Just to be clear, nobody - because you were, I think, 6 co-founders as well? Yeah, we were 6 co-founders. To paint the picture: it's me and my CTO, then another friend of ours who is our Chief Commercial Officer, Kim, he comes from selling enterprise software, and then

17:29 the other 3 are engineers, software engineers. So really no experience in what we're going to be building - other than we know how to build software. That's what we know; we don't know anything about the space we are going to be building this software for. No preconceptions, a blank page that we can fill in only with the right things, if we have the luck to learn the right things. So we had to become

17:55 insiders from outsiders; we had to become insiders. The way we did it - our first year was 2019. We went to all the events we could find. Some actually were quite far-fetched and didn't move us that far. I mean, one of the first events we went to was actually in Dubai. So again, not the place to learn about EV charging, but I mean, it actually, it

18:23 actually helped us paint a picture as well. But yeah, it took a lot of conversations with people that are already doing something in this space, and a lot of critical thinking so that we can filter out someone else's preconceptions. I mean, we've gotten a lot of advice that we didn't follow, and I think we were right not to follow. Do you mind - I'll give you an example. I mean, a friend

18:50 of mine. Early on - I don't know if it was 2019, it was probably 2019 that that happened. We met Thomas Diver, and he had just stepped off as CEO of Hebject. He gave us amazing insights - amazing insights. He was so generous with his time. He invited us to Berlin, had a full-day workshop with us to help us hone our value proposition

19:26 and generally our business model and strategy and so on. But mostly - although again, amazing insights, super generous with his time - he told us: "Guys, you're entering an already crowded space. Very little room for differentiation. Go do something else." Focus on fleets, for example - that was one of the ideas he had, because what you're trying to do, you would have to outcompete people that are doing it already and are doing it

19:56 very well. That was in 2019 - I think it was 2019, yeah. And that was one advice we didn't follow. But if I knew what he knew and I was advising these two guys from Sofia, I'd probably give them the same advice. So again, everything else that we learned from him was so helpful and we incorporated it, but we didn't follow that advice and we

20:24 pushed through. Good example. I like Thomas as well - he was a podcast guest too, for those that want to listen. Very good insights. But indeed, that's a very insightful point: once you're an outsider, you are free to just be naive and also challenge preconceived notions. I think this naivety is a very important aspect of entrepreneurship. Very often it's the naivety - not knowing why something wouldn't work - that makes you

20:53 make it work. With everything I know today, if I go back to 2019 and have to formulate a plan of what we're going to do, I'd be crazy to do exactly what we did and hope that it will work out. But yeah, I didn't know that back then. So - do you remember, on the flip side, something that was given to you as advice that you cherish a lot, that was super useful, that you actually implemented? I don't know, it's

21:22 probably - I mean, there are things that are details, but all of them stuck for sure. I can't pinpoint a specific one, but we learned a lot from talking to people, and that's the only way we could do it. We had to tap into someone else's knowledge and then stitch these things together so that we could formulate our own thesis and plans. And we tried to show progress as soon as

21:49 we had some, even if it was just mockups of something, so that we could get instant feedback - be it from customers or insiders. And this guided us in figuring out how to do it. And the best event that was most useful to you in that time - was it the ICNC that you went back to, or was it - I think there are two events that really made a difference

22:17 for us. One was actually the first industry event that we went to: it was MOVE, in London, in 2019 as well. I think it was in March, so we started the company in October 2018. In March we went to MOVE as a startup - with startup tickets or something. They have this line of 1m booths with a poster there, yeah, exactly. And so what

22:51 we didn't have was any budget to spend. What I had was five more co-founders - so six founders. I made sure we rented an Airbnb and we all six went there. I mean, if you can't show much more than this, just show numbers so that we can have more conversations. In the end, we were still at a phase where we had something to show, but it was mostly mockups and an early version

23:17 of the software, and mostly we needed feedback and we needed to learn. There are only so many conversations a single person can have, so I brought everyone. And it was amazing. This is the event where we met one of our first quite significant customers. We didn't sign them then, but we got them excited then - they were actually an exhibitor and a sponsor. They got excited by what we showed them, and a year

23:43 later at the same event we signed the contract. I mean, it was symbolic - we signed them about a month earlier, but we made it official on paper there. So that was the first one that made a difference. And the second one was the first ICNC that we went to, which really - the value that we got out of it in the form of conversations and insights really accelerated us. Nice, and

24:10 so the first customer was then also the one from the MOVE event? Yeah, they were not the first customer, because in the meantime we signed a few other customers, but they were the first in the UK of significant size, and they helped us develop the platform in a direction that made it suitable for others like them. And usually it's difficult to find the first ones - what was the process

24:35 To convince those that obviously asked the question "Where have you done it before?" - just think about what we are selling. It's at the core of your business. It's the one thing that can't fail, and it's the one thing that you connect everything else to, and you buy it from a company that's a startup from Bulgaria. So think about how difficult a sale this is.

25:04 We didn't have any traction or proof points, so we had to compensate with value. It was about how much better it is for the use cases that you need to solve. And we just tried to make sure it's so much better that you have to make a compromise with everything else, because again it's a core platform, business-critical ones, and it's from a company that doesn't have the track record to prove that it's solid and it's

25:36 reliable. And now, taking a step back and getting to the meat of the issue, so to say - I know, talking to investors personally as well, people are not so familiar with the space, and it's a complicated one as you already pointed out. So how do you explain what is the problem you're solving with your company, and what is your company about in simple terms for the listeners that might not be in the weeds of all

26:04 this jargon - CPMS, MSPs, etc.? Yeah, that's a tough one. I mean, by the way, this is probably why we didn't do so well on the first round of financing that we were seeking, because I was never able to explain what we do in simple terms. But I think with core vertical software it's sometimes like this, because you're not doing one thing - you're doing a lot of things that are purposely built for a specific industry, very well

26:33 and they integrate very well together, and the value comes from that. Because many of our early investors that I talked to, they wanted to hear what's the secret sauce - what's the one thing that people are buying our software for, the USP. And that's the thing: they're not buying it for one thing, they're buying it because it's a lot of things that work very well together and that fit their use case. But in essence,

26:57 what we're doing is vertical software for EV charging networks. That's the one software they definitely use - and they may use others - but this is what connects their chargers, their users, their partners, their billing. This is their operations. This is the operating system of an EV charging network. That's what we are, that's what we're doing. And just making it simpler - what is the problem you're really solving with this software for the charge point operator? Let me come

27:26 back to the example of my question: how do I connect your charger to my EV from my car-sharing software? The problem is, you don't - you need a system that has the charger connected; that's this operating system. And the problem is, there's no EV charging network that doesn't have such software, so it's not a problem like "I need to know that my charger is online" - yeah, that's one thing it's solving if done right, but

27:55 that's not the problem you come up with. If you want to run any business in EV charging, you need a software management platform like ours. So that's a great place to be as well, because this is software that you don't throw out - you may switch, but you can't give it up. If you're doing SaaS and it's optional, if you're selling to enterprises something that they can use or they cannot

28:18 use, that's one thing. If they have to replace it because their business doesn't exist without the software, your stickiness is much higher. And just to break it down - you would agree with me, right, that the core problems and the solutions you're bringing are: on the one hand, if you don't have a connected charger or software to manage it, you risk the charger not being usable. You cannot accept payments, you cannot bill as you need to, you cannot manage load. That's

28:48 the problem in reality - that's not even a question of whether to consider if you're going to run a business in EV charging. You have to have the charger connected, because otherwise you don't know if it's online, you can't say who can charge and who cannot, at what price, whether to accept payment - none of this is possible. So it's not so much a question of do I or do I not. It's a matter of what software do I use to manage

29:13 my charging network, right? Just to also give the listeners a bit of an aside - maybe you can fill in. I think you're now at the Series B stage. The latest - last year we raised our Series B round, so this was a $26 million US dollar investment. And previously, in total, we've raised like $43 million - that's quite a lot. And you are a company of how many people right now? We are nearing 200

29:44 people at the moment. And I've seen the latest - 60 countries already, right? You're operating - we're in more than 60 countries, pretty much every continent where there are cars. There's a customer using our software to charge EVs. Our market - I mean, still the biggest concentration is Europe, like 60% is Europe, but we have customers in Australia, New Zealand, or in North America, and even customers in Africa. And yeah, it's not in

30:16 South America as well, so it's quite well spread out and used in a lot of countries, so that's quite impressive. And how would you explain the scaling that you did in these years? What convinced so many people to adopt your solution? Well, one thing is it starts with the strategy. We decided that we are only going to build the software platform that others use on the ground - in specific

30:44 markets to run their business, which meant that we don't have to be in a market in order for our software to be applicable to that market. We just needed to make sure that it works for whoever's doing business in that market. So when we signed - actually one of our first customers was in Taiwan. They came to us around Christmas 2019. They visited us in Sofia and we signed there. We didn't have anyone in Taiwan. We didn't have any

31:12 marketing to this region, but the software was applicable because we made sure that we build a platform that is not tied to specific markets or specific geography. This means that we just need to find the companies that would use our software to run an EV charging business in these markets, which makes it easier compared to having to actually be present in a market - like building your own network there, or even if you're providing more of a service, like if you're

31:42 going to individual site hosts - say a hotel - and you want them to buy charging stations and monetize them through our platform. You have to have at least sales there, but probably some field service and support as well. We don't go there. We sell to whoever's going to sell to the hotel, and with this strategy it was easier for us to find the customers that actually then build out the network. To give you some idea about

32:10 the scale: our customers today operate around 200,000 charge points, and this is spread between around 180 customers, so we only had to sell to 180 customers in order to have 200,000 chargers on the platform. Got it. And just to make sure I understood - all these aspects like when a charger failed and so on, that was basically not handled by you, which allowed you to scale faster because that would be handled by somebody else. You don't have

32:38 to have a local presence too much. Exactly. Our job is to make sure that the software will detect this, notify them, and give them ways to troubleshoot. But then the actual service is provided by the charging network. There is also one key aspect that maybe I'm not as knowledgeable about: the billing and payments aspects. I think that also quite highly depends on every geography. Isn't there a hurdle to scaling that fast? Or is that one aspect where you have to

33:05 adapt to geographies and different markets? This is why early on we didn't process payments directly. We make it possible for our customers to process payments. We started very early on with almost 10 different payment processors for different markets, and today we have around 40 different ways to process payments, and we have integrations with invoicing solutions for different markets so that we can cover these aspects. But in the end, the seller - the merchant - is our

33:38 customer. So we make sure that our software makes it easy for them to accept payment, to do the accounting, payouts and so on when payouts are involved, but we are not the party doing this. So we don't have to be registered in a country or pay taxes in a country in order to sell there, because it's our customers selling there. We just have to make sure that the software supports them. And when I say 'just', I mean it's not like

34:02 it's a very easy thing to do, because it really increases the complexity when you have to do it for so many markets. But it's easier for us to scale the software than to scale the people in different markets and the operations in different markets. So in other words, you made the variables accessible to the merchant, and then he takes care that it complies with the local regulations. We go as far as to make sure that they comply, but it's

34:30 not us actually issuing the invoice. It's our software that issues the invoice, but the name on the invoice is the name of the company that is our customer. We do make sure that it's compliant - we have a team following that. Their job is to study regulations and how they apply to the businesses of our customers so that we can build it into the software. But in the end it's our customer that's the one

34:55 doing business in these different markets. Got it. And you're based out of Bulgaria - do you see a strategic advantage of being based there or coming from there? Yeah, the most strategic advantage is that the founders are there, so - joking aside - in the beginning what played a role was that we have access to talent. At some point, at a certain scale, you actually get limited because on the other hand the market is not that

35:24 big. You have access to talent when you need 10 people, but when you need 100 people with a particular skill set, then you're better off seeking that talent in a bigger market. For the start it was an advantage, but it's mostly where we started from. It's not something that - if I had to choose where to start a business - I would specifically go and start it in Sofia with what we're doing, but this is where

35:49 We made it for the origin story, yeah. And you don't have the team all there - you have a more distributed team, or how is the company structure and what is your view for the future? Well, when COVID hit and the first lockdown hit, we were 16 people, and two years later we were 40-something people. So between the different times of lockdowns we had to grow the team fully distributed, so we built the whole

36:19 company in a way that it works remotely. So even though I say a lot of the team is in Bulgaria, they're not really all in Sofia - because in Sofia's office we have like 50 people coming to the office out of 150, 117 in Bulgaria in total. The rest work from home, from other locations in Bulgaria. We have a couple more offices, and we also have people in other places. We have people in the UK, in France, in the

36:47 States, in Netherlands. So yeah, we're not really tied to a single location. The company has been built in a way - also by necessity, because we had no other option - but because we built it that way, this now allows us to hire where we find the talent rather than having to find the talent in a particular location. And how - one key advice when starting a

37:15 company that one gets is: focus on a specific market, a specific region, a specific use case. But it seems like you didn't follow that advice, or at least you proved that it can work with scaling very, very fast to so many different geographies. What's your thinking behind that? Well, part of it comes from the fact that we had no other option but to choose a market that is not our local market, because our local market doesn't exist. So

37:43 easy choice, yeah, easy choice. But then the second part is we were looking again at how does this market that we're entering look when it matures? How many of these platforms would there be? And I don't think there'll be that many. I think there'll be probably one dominant, two more of significant size, and then some very niche ones. And my job is to figure out how do we get to be the one dominant one, and I don't think it would be a local

38:10 one. I don't think it would be one that's built for Germany or one that's built for the UK market. So from the start we had to build the platform that would be the one dominant platform when the market matures, and this one would be used in all kinds of markets. So we decided: let's learn from these markets early on so that we don't close off our platform or tailor it too much to a specific market, because especially in emerging technology, sometimes

38:40 the advancements don't come from the markets that are first getting to maturity, or at least to early adoption. I mean, none of the markets in Europe have reached maturity - even in the Nordics, still yet to get there. But a lot of things that early on define the market later get disrupted. Because if I get back to these doubles - when you have multiple doubles to

39:11 do, any new double is a significant increase; it allows for new things to outpace old things. Just to explain the double concept, because I'm not sure - the thing about the doubling is: if your market doubles in size, when the market doubles in size, this means that if you hold a certain market share with a certain type of business model and the market doubles in size, someone else who has just started with a disruptive business

39:36 model can already outpace you just because the market allows them to grow. So you don't lose business, but you lose market share because the market grows so significantly. So when you have this rapid increase of the market, you have to be nimble and you have to be able to adapt, because it's still not settled, it's still not clear what's working. And we thought there'd be markets that - I mean, if

40:03 we focused from the beginning, say, on Germany or the UK or the Nordics, we'd be missing out on things that may actually define the future of this space, because we are not in these emerging core markets which may skip steps. It has happened in communications, it has happened in pretty much every other technology. Markets that are later to start may skip steps, they may not have the same costs, and they may actually advance faster at a later stage, as long

40:32 as there's more growth to happen. You don't want to miss out on these opportunities, and this is what formed our thinking and this is why we started from the beginning and continue to be quite spread out in terms of where we sell. And it's not an easy thing to do, because it's much easier to focus on use cases and markets where you already have concentration, and when you put more focus there you're more competitive and

41:00 you get more of the existing business. But in the long term this may actually be the wrong play, and we believe the right approach for our particular business is to go with this more broad, multi-market approach. Yeah, got it. Just maybe for the listeners very quickly - there are different key market players, and I'll explain this so that you can give your view. There's the charge point operator that operates the chargers, then there's the

41:28 MSP - mobility service providers - that have the payment cards or the payment app that they usually use for charging. And then there's the so-called CPMSs; that's what Ampeco would say is a form of positioning, offering software for the charge point operators. And then there are roaming hubs that try to connect them all together, like Hubject and the ICNC that we have been dropping as a name, which ensures that everybody can talk to

41:52 each other somehow. So where do you see the market going? Different markets have a different split in terms of numbers of these different types of market actors, and what's your view on that - you said the ten-year vision? Well, the first thing is that EV charging infrastructure follows EV adoption. You don't build the infrastructure way in advance; you kind of follow the EV adoption. In some early developments you may have

42:25 to build the infrastructure first, but this is very early on. This is why we had Ionity, and this is why a fast-charging network was built by a joint venture by automotive OEMs - because you needed some infrastructure in order to foster EV adoption. But mainstream infrastructure is built to be used, and what is using this infrastructure are electric vehicles. So how fast it is developing, and in what markets, the pace depends on the adoption

42:58 in these markets. So we are looking at infrastructure that works with a lag. When you see a drop in EV adoption - so what this means is you're looking at new car sales, how many of those are electric - and when in a market there is a drop or slowdown, you can expect that infrastructure build-out will slow down as well. When there is an increase, you can expect that infrastructure will follow. It may take a year to catch up, because

43:28 infrastructure doesn't react at the same pace as consumers do. But this is what we're looking at: in what markets EVs are being sold, at what pace, and this tells us how infrastructure build-out would look. Europe at the moment has just returned to an accelerated EV adoption this year, so we can expect an acceleration in EV charging infrastructure build-out. The US has seen a steadier growth -

44:07 they're not growing as fast. So you can expect again that infrastructure wouldn't be built out at the same pace as in Europe. And there are other emerging markets - by the way, you have Brazil and Mexico where EVs are being adopted at an amazing pace, mostly because of Chinese brands who are selling there, Australia as well - and then infrastructure build-out follows as well. What we see is that on the infrastructure side, which

44:38 are the CPOs that you mentioned - charge point operators, who manage the networks - there will be consolidation, mostly on the high-power charging side, where this is the kind of business that resembles the petrol station business much more than other aspects of EV charging. Because other EV charging operators, like CPOs, are parking operators - anyone with a parking space. If you can imagine that every car is electric, where does it make sense to charge an electric car? Well, first

45:08 of all, when it's parked - this is the easiest and most convenient. You don't have to go to a specific place to charge. If you have to charge your petrol car, you have to specifically go to a place to charge it. With EVs, you're already parking somewhere, so ideally at home - but not everyone has their own parking space. And some of these EVs would be shared; I hope more would be shared. So you look at where do they spend time, and that

45:35 is a place where they will be charging. Obviously when you travel on the Autobahn you'd want to have fast charging, and this is where it's consolidated and it looks like a petrol station. Everywhere else it actually looks more like a parking operator. And it's not just parking operators that are becoming CPOs - it's anyone with a parking space: the retailers, the office buildings, the

46:01 residential buildings. And these don't consolidate EV charging because these are different kinds of businesses. You don't consolidate on the basis of offering EV charging just because one is a retailer, another is a residential building, another is an office building - it doesn't make sense. These are very different businesses. So this means that there will be some level of fragmentation in these segments. As long as the fragmentation is not immense, there's

46:36 no reason to consolidate at all. Maybe you just partner with another CPO and you don't care. But if you manage thousands of parking spaces, or tens of thousands, or hundreds of thousands of parking spaces, you are a prime candidate to become a CPO. This is why we have, for example, in our portfolio a company called Indigo, which is the biggest parking operator in the world with 1.4 million parking spaces under management. And just in France they have like half a

47:05 million parking spaces - they're French. And there's Cora, for example, who are also a very significant charge point operator. This type of company will eventually in-house EV charging; it's going to be part of their business. The same goes for many retailers, for many real estate businesses as well. So we're looking at them as candidates as customers for our platform. On the EMSP side, which is mentioned

47:37 You have the card, but most of what you have is the user. So how does the user access EV charging? These are the EMSPs. Well, I believe this would be very consolidated. I think there'll be - you wouldn't have a very diverse market there. You would have some players that are oriented towards businesses, so they work with fleets, and there'll be more fragmentation there. But for the mainstream consumer, you're probably going to be using something that you're already

48:08 using for something else, either your navigation app or your payment app. So eventually I see this going towards some of the bigger fintechs and also the big tech - Apple, Google. I expect they'll be the biggest EMSPs eventually. And we don't sell to those. I think it's too consolidated for them to have to use someone else's platform. But on the CPO side, this is what makes our market interesting. And I think Germany, if I'm

48:40 not wrong - you might know the numbers better than me - has one of the largest numbers of CPOs in the world, right? It's interesting because here, I mean, there's probably a reason Thomas was advising us against it, because there's also the biggest number of softwares for CPOs as well, because almost every utility has their own charging network and you have too many utilities. So yeah, that's the legacy reason. Yes, but it was also one of

49:10 these early market things where there was a lot of activity early on, which doesn't follow the rules of a mature market. So I expect there'll be a lot of consolidation happening in Germany on the CPO side as well. I don't think the market would look that fragmented, so I wouldn't be basing my prognosis on the level of fragmentation on Germany. I think actually Germany is a market that is going to see a lot of consolidation on the CPO

49:37 side. Which market do you think it will more be like - like the UK, that has I think a few dozen or so? I would look at France, UK, and Netherlands - Netherlands because of how far ahead they are in terms of the number of charge points, and UK and France because they were a little bit later in the game. But I think they're more telling for the market dynamics of a maturing - not a mature

50:06 market, a maturing market. And what do you make of China, the big elephant in the room? I think in the West we don't touch it too much. Is it one of the 60 countries, or do you think it might be an attractive market for Ampeco as well? Oh, China is just - I mean, it's by far the biggest market. It's bigger than all of the rest in terms of EV charging. I wish we were able to tackle China, but for now we're staying

50:33 away. One thing about China is, obviously, it's a very different market. It's very consolidated, by the way, and much more vertically integrated than what we're seeing in other markets. But also when it comes to SaaS businesses and vertical SaaS in general, it's very difficult to do any vertical SaaS in China from outside China. For one, if you really want to run a SaaS business in China, you have to run it on servers in China. You have to

51:00 give access to the government to your source code, and you can't access it from outside China. So if I was to run what we're running - an Ampeco software - in China, I wouldn't be able to support it from Europe. Technically, I don't have access. I mean, that's how it works, so it's very restrictive to outsiders, especially when it comes to vertical SaaS. Because what if you're doing something mainstream

51:26 like a social media - you can access it, just because the numbers justify it. But when you're doing vertical SaaS like we do, I mean, we'd still have hundreds of customers there. They would be significantly bigger than what we have in other markets, but it would be very difficult for us to justify all these operations in the beginning, and as long as the other markets have sufficient growth in volume, it's much easier to

51:58 stay away from China. That makes sense. And one thing that I also find quite interesting in this industry is the fact that there are also certain developing countries that are leapfrogging as well - that are really boosting their EV adoption - like Brazil, Thailand, Ethiopia, and others. What's your take on developing countries as markets for EVs and for charging businesses? Well, for them, today's leapfrogging is mostly

52:28 accelerated because they've let in the Chinese manufacturers of electric vehicles. And everywhere, as I said, in the end EV charging follows EV adoption, and when people are buying EVs they have to charge them somewhere, and businesses then take on to build the infrastructure that's needed for this. So all these countries with high volumes of citizens - I wouldn't even say cars today, because in many cases EVs can acquire a new type of

53:04 customer that before didn't drive an EV. They may be driving a two-wheeler - still may be an EV, but it's not a four-wheeler. They may be driving a two-wheeler, or maybe they didn't have a car at all, but now the entry barrier is very low, because it's not just the purchasing price of these Chinese EVs, it's also the maintenance cost. And in many of these countries, electric cars are now making it more affordable to own a car in

53:29 general, and they're just expanding the markets for cars in general. So I think a lot of those are going to be leapfrogging, as they actually are, just because they don't have any industry to protect, and because they're also tapping into a new customer base that previously may not have even bought a car or may not have considered buying a car. And so when you try to convince new CPOs to

54:03 work with you, or your sales people rather try to convince them - I'm still doing the convincing, you're doing the same in your day to day - OK, yeah, it's especially, when it's so big, CPOs I guess for the larger accounts you and the CEO take ownership. So what is typically the USP, the killing argument, that's where they decide to go for Umeco? Well, there are a few things that we didn't have before

54:30 which today are very strong selling points. One is we now have the proof points that it is one of, if not the most robust and dependable platform on the market, which is of huge importance, especially now in a more mature market where the customers are more demanding, the regulators are more demanding, everyone's more demanding because they expect this industry to be mature, even though it's still in its teenage years. And you now really need a robust solution because this is the backbone

54:59 of your tech stack, and now we have the proof points that ours actually is the one that excels at this. But then what really sells it is - I'll go back to strategy - and it resonates very well with our customer base: we are only successful if they're successful. We are purely the software platform. We need them to be successful, to do their rollout, to be successful in their business. There's no conflict of interest. There is a huge

55:29 alignment, which means that we're putting our resources where it makes sense for them. We are not locking them in, we are enabling them. We are giving them the flexibility where they need it. Maybe they don't want to use our white-label mobile app - that's great. We make it very easy and actually help our customers to build their own app, because this way they'll be more successful. They'll be standing up more charges. They'll be the consolidators, not the ones that get

55:53 acquired. And this level of alignment, which is backed by where we put our focus on the product development side, is what resonates very well with the largest and most ambitious CPOs. Makes sense. And one trend that I think you're also trying to lead on is that the future is not building everything in-house but orchestrating the best specialists in the market to achieve reliability, profitability, and a seamless user experience. Can you elaborate on that? Yeah, absolutely,

56:24 I mean I think this is something that others in other industries have gone through - from building everything to actually focusing on what's your differentiation, what's the core value that you're bringing, instead of just trying to do what everyone else has to do anyway. In EV charging, for example, everyone has to be able to manage chargers from different brands, to be able to monitor them, to be able to set the price, to be able to monetize them.

56:53 These are not things that create differentiation. So you have to figure out where differentiation is created. Maybe it's in site selection if you're a parking operator - it's about the seamless experience between parking and charging and the locations that you have. If you're an infrastructure player, well, this is again about where are the sites that you've built, how accessible are they, how good is the user experience on the site. Focus on these things, and when

57:22 you put your resources there, this focus really creates an immense driving force. Instead, if you have to build everything else that others have to build as well, you're distracted and you're wasting your resources on things that are already solved - you're solving them again, reinventing something that's already invented, maintaining the standard, and so on. So orchestrate the best solutions and build only the thing that really is your differentiation. This is the message that we have, and our platform is the best orchestration platform.

57:52 It solves the common problems. It integrates very well with the best-in-class solutions that you want to use, and it leaves you to focus on the things that are your differentiation. And also, adding to that - you mentioned in one post as well that CPOs are drowning in vendor management, that hardware comes from one supplier, payments from another, EMS from a third, analysis from a fourth, and so on. So the opportunity is

58:19 to have a platform that orchestrates it all into a cohesive ecosystem. Yeah, I mean I think that generally CPOs are drowning in complexity. That doesn't necessarily mean that they should use fewer vendors, but they shouldn't be forced to use a specific vendor just because they have a gap. They have to be able to choose the best-in-class that actually gives them an advantage. And I think this is what we're trying to do. For example, we have in our platform features

58:46 that we are very proud of and I think work very well. We have our own built-in energy management, but at the same time we also make sure that our customers can connect other energy management systems that are just better for their use case than our - how to say - more off-the-shelf or universal solution. And it's to their benefit to use more vendors in this case. They would use another vendor for something that's very specialised.

59:15 And that does the job better than something that's for everyone else. I mean, for maybe someone that occasionally would have to comply with something, or just to win a customer, they need to do something in energy management. Well, yeah, our solution is amazing for them. It comes out of the box, use it. But if this is something that's a significant part of your value proposition, use the vendor that's going to give you the best chances

59:41 to win. So it makes sense, yeah. And you also talk a lot about the API-first approach versus white label. Can you also elaborate on these two aspects and how they are applicable to your customers? Yeah, early on when we started we were very strong on the white label marketing messaging, just because this was what the customers related to in the beginning. But in reality, the API-first approach is like a service that you can peel

1:00:11 off. You start with what gets you ahead in the beginning, but then when you're ready, when it makes sense, you can peel off parts of it. Like for example with our EMSP app, as I mentioned, our customers are usually the CPOs. But a CPO, a ChargePoint operator, they still often have to have a mobile app for their customers to be able to access their network. They may hopefully have direct connections with EMSPs so that you don't have to download their app, but some

1:00:36 customers would just want to have the app from the CPO. Well, OK, great, and we have a great white label app. I mean, it's under the brand of our customer. We don't stand in between them and their customer. But it's the universal app. It's the one that has to serve the case of a German CPO and a French CPO and a UK CPO. If you really want it to, it has to work for the one that's

1:01:01 working with high power charging and the one that's working with destination charging. But if you really want to tailor the user experience to your specific use case and your more narrow customer base, you have to build your own. So then you can just use our API, since we made sure that it's not just possible, it's as easy as possible to do this, so that you can peel off this part of the product, throw it away, and build your really tailored solution that

1:01:27 amazingly fits your use case. And is it like a fallacy in my thinking, but many CPOs are like energy companies, usually from that background, and the core DNA is not making software. Is that a challenge for them? Yeah, that's true. I mean, it's not just energy utilities, there are others. Some of our customers are in real estate, some of those are

1:01:55 parking operators. They're not necessarily software companies, so you have to make it easy for them. And if you want to create any differentiation with software, you would have to learn to do it. Why not do it very well with vendors? I mean, you don't have to build it entirely in-house, but you have to have someone build it tailored for you. We are not going to build it tailored for them. Our

1:02:21 role is to solve the common problems and give you a very flexible platform, but it's not tailored. And you don't have to tailor everything, because then you have overhead and maintenance and so on. But there are some parts that are very important - in some cases this may be the user experience, in other cases maybe it's how you integrate with the grid. Maybe this is the secret sauce you have as a company. Maybe it's how you manage the locations, so it's about the asset management. So

1:02:45 there are different aspects that, for different types of businesses that offer EV charging, are the secret sauce, are their main competitive advantage. And this is where they have to find a way, also through software, to create a competitive advantage. And they don't have to be a software company. I mean, companies have built great software without being a software company, just because they've outsourced it. But you have to know what you're building, for whom you're building it, you have to know your business and your

1:03:11 competitive advantage, and then someone else can build it for you. But don't expect that you'll get something, put a logo on it, and then it works perfectly, because how do you differentiate from your competitor who can take the same? Makes sense. And how do you look at the complexity behind the standards that this industry is facing? There are so many different standards and integrations. Will there be at some point an easier time where OCPP versions will not

1:03:36 update that often, or ISO 15118 or other things? Well, having started at a time where there were still proprietary protocols for many chargers, I'm happy that there are standards, even though there may seem to be too many. But I think this is a problem that we, the software vendors, have to solve, and the CPOs should be the beneficiary of this solution being already in place rather than having to care for it. So I kind of see this as our role to

1:04:08 solve this problem. Part of it is to solve it with software, part of it is to solve it through the organizations that we are members of and that guide the standard-setting. But in the end, this is something that I think is quite normal when the industry is growing - to have to find the ways that things should work and be wrong sometimes. Because if you're too afraid of being wrong, you may

1:04:40 It may take too much time to perfect when it's too late. I mean, the market doesn't wait for you, so I would much rather have some standards that are imperfect but are in place, rather than doing it perfect but too late. OK, in this podcast called Smart Charge by RiDERgy, so let's talk a little bit about smart charging. What's your view on anything related to smart charging - dynamic prices, for example, or consuming self-consumed solar energy, or bidirectional charging? Yeah,

1:05:10 what's the vision you have and what do you think? I think here, when you talk about smart charging, we have to consider that we are not just entering the phase when the consumer is becoming - this is the mainstream consumer. So these are the early majority. These are the people who didn't buy an EV because they care so much about smart charging. I mean, they just think: now is the time, yes. I am

1:05:40 environmentally conscious, but it's not that I will not make compromises for this. It's just another benefit that it's also good for the environment. It's also the cheaper option. It's the more convenient option. These are the expectations that we have to work with, and this means that we shouldn't expect customers to go out of their way to do smart charging. So everything, when you're talking about smart charging, it has to be smart. It has to happen behind

1:06:04 the scenes and be entirely handled by the provider. Don't expect that the user would be scheduling their charging. Expect that they would want the benefit, but not the hassle. So it has to be made convenient, and this is where I think a lot of the experiments that we've seen and participated in underestimate how important it is to make it convenient for the customer. They go for the maximum, for the most optimal. Well, you can

1:06:34 sacrifice some savings to make it convenient. I'll give you one example with something that we tried out with a couple of customers. It was about destination charging, mostly on-street charging where people also leave their car overnight. The idea was to give people the opportunity to let charging be scheduled for off-peak hours, so you plug in at 7 p.m., but actually we want to charge it after

1:07:06 11 when it's cheaper. So one iteration of this was the user had to choose when they were going to leave and they had to choose whether they wanted cheap or expensive charging, and just no one used it. Then we came up with a simpler approach. I said: let's do an Eco and Boost option. Eco - we decide when the car is going to be charged. So just put a notice:

1:07:34 your charging will happen with whatever power is available and makes sense. Boost - whatever's available, we give it to you, and you either pay a high price per kilowatt. So Boost is the regular price, Eco is the low price. You choose it once and it's the same price. So if you choose Eco, you're at the lower price whatever we charge. Boost - you're at the high price, we give you what's available. This was so much easier for the customer and everyone

1:08:02 used it. Not everyone chose Eco - there are people that just wanted to use Boost - but everyone chose an option because it's very simple. You don't have to think about it. OK, I'm flexible, I'll get the low price. I'm not flexible, I'll just charge the regular price. Yeah, and there's also one - Elaway, I saw, that is one of your customers in Norway. They were very excited a couple of months ago, they

1:08:28 were posting about a project. Can you also share a bit more? I think it was the nodes with the grids. Yeah, I think it was with the nodes market. It was something that we did together with Hafsund, a Norwegian utility, and Elaway, and we onboarded a significant number of EVs onto the flexibility market and allowed them mostly to do peak shaving. I

1:09:00 mean, it's flexibility trading, so someone posts a flexibility request and then you comply with the local grids. Was it - no, it was not transmission grids. It was for the distribution - for the distribution network. The premise is simple. I mean, in Elaway's case, these are housing associations. People have their vehicles charging overnight, and usually they

1:09:31 need a couple of hours of charging and they're connected for 8 hours. So when those two hours happen, it doesn't affect the user experience at all, especially when you're offering flexibility - you're trading like 10% of the available flexibility, meaning no vehicle is not charging at any given time. Say, for example, the vehicle is scheduled to charge between 11 and 2 at full power - well, it's full power minus 10% in reality - and

1:10:05 when you aggregate across a large network with many vehicles connected at any given time, it allows you to offer flexibility to the market. Maybe someone was supposed to generate some electricity and they can't do it because the weather changed or they have a technical issue. Instead of paying the fine and the fees, they would pay someone else to actually reduce their consumption, and that's what we can do.

1:10:34 at scale. And it's not fancy, it's not V2G, it's very simple, but it's very underutilized. I think the greatest benefits to be achieved are in smart charging in terms of scheduling rather than V2G. I think V2G is still too expensive in terms of hardware, in terms of onboarding. We still have this uncertainty from the customer: well, what happens when you're discharging my battery? Does this affect the longevity? We are not doing enough in just scheduling in a smart way.

1:11:08 And there's so much potential there, right? And what is the - so you mentioned a couple, but next to the UX and the customer experience and making it simple, and the cost for V2G, is there any other challenges you see, especially to make the scheduling - or the V1G or smart charging - possible at scale, and then also V2G or bidirectional charging at scale? Challenges? I think one thing is there's not enough markets because no one

1:11:38 has onboarded the vehicles in a massive way. Because the market exists when there are both sides to trade. So in flexibility you need to know that you can trade flexibility. I mean, if there was no one to fulfill a flexibility request, why bother to register it? So I think one thing that has to happen is you have to figure out how we solve this chicken-and-egg problem. Maybe we should just start onboarding all possible use

1:12:06 cases for smart charging, so that on the markets that exist - because this would probably also create new markets and pull in participants that need this flexibility but until now haven't been active on these markets. Because in the end it's about balancing, and you need the two parties. We have the vehicles; we are not really exposing them as a resource that can be managed in that way. If we do, I think the need would

1:12:37 create the opportunity for other market entrants. OK, and then we're coming to an end here. So looking forward to the vision and your next few years, so to say - you have an ambitious vision to have, I think, 25% market share within the segment of charging backends, right? So what do you foresee as the biggest challenges to get there? Well, first of all, I would say that we only care about market share when the

1:13:01 market settles. So when we're at 50+% of EV charging infrastructure build-out, this is where you count the market share. Because until then you can get to a market share and then just be stuck there and be outpaced by someone growing with the market while you stagnate. But what we're looking at is mostly every decision that we're making - we're looking at: does it close the road to this dominant position? And if it

1:13:31 does close the road, we don't do it. It's much more difficult to choose the right path, but it's relatively easy to identify a path that doesn't bring you to where you want to be. And at the same time it's very tempting sometimes to take that path because it can give you shorter-term growth that would otherwise be more difficult to achieve. Like, for example, if we were to enter the market in a

1:13:58 more direct way, especially in markets which are already more dense - well, we can grow faster, but then we'll be in competition with some of our customers. And will we be the dominant platform if we're competing with our customers? Well, we won't be. So we're not doing this, and this is how we gauge every decision. What we intend to do in the next years is we intend to work more with the ecosystem, so that we can bring

1:14:26 more value to our customers by being better integrated, working better with the other vendors and providers that can help our customers foster and achieve their goals. This is going to be the leading theme for us in the next two years. Yeah, very interesting. And what are other innovations that excite you that will come in the future of the industry - thinking also of things that seem very far away but are still quite near, like autonomous driving

1:15:00 or other types of - oh, there are two things that I'm very keen to see. One is wireless charging, and it goes hand in hand with smart charging, because I think this would really unlock smart charging. Because if you can tap into the vehicle when it's parked, people don't go out and plug in their vehicle - they don't have to - but if they just park it and it's already connected to the grid, this would really unlock

1:15:25 the opportunities for smart charging. I really want to see this happen, but it's a far-fetched thing and it requires both the automotive OEMs, hardware manufacturers, and infrastructure to work together on common standards and technology. I think it's something that we wouldn't see that soon, but I'm very excited for it to happen and I'll be very happy if I'm wrong and it actually happens sooner. The other thing is in user experience - I really want to see

1:15:54 Plug&Charge be widely adopted. Its current form may not be the perfect one, but it's better than having to use apps or struggle with RFID cards. I really want to see some seamless experience where you choose your subscription and then you just go to a charger and plug in. So these are two things that I'm really looking forward to. One is from the perspective of how much value we can unlock with wireless charging together with smart

1:16:25 charging in vehicle-to-grid integration. The other is just from pure user experience, which I think would benefit EV adoption in general. OK. And is there a last message you would like to leave users, and how can people get in touch with you, for example? Well, I'm on LinkedIn - that's how you can get in touch with me. But my message is mostly to anyone that's hesitant about EVs: to know that things are changing every year, very quickly.

1:16:55 So your preconceptions may already be outdated. Don't wait. Yes, for sure. All right, thanks a lot, Arlene. Thank you. What a fascinating discussion it has been with Orle about his entrepreneurial experiences - from a teenage almost drop-out to starting several companies, in particular working on others' ideas with a partner he has been working with since he was a teenager, and then finally working on e-mobility with his own idea, and not only starting his own idea but also making it a great success.

1:17:34 And this story is just very impressive - from the beginning of being an outsider and working his way through this industry, to being able to bootstrap and then scale with a lot of traction worldwide. And not only in one country or a few countries in a row, but really about 60 countries all over the world, which is even more impressive. His ambitious attitude is really highlighted as well in his vision: to be the dominating player in this very hard market.

1:18:06 Difficult to understand - from CPOs, MSPs, and so on - which he broke down for us, and really showed us what the role of future payments will be and how he positions his company to be very much an open ecosystem, working with specialised players like, for example, RiDERgy. And how he sees fascinating new technologies on the horizon with Plug & Charge and inductive charging, and how these will be game changers. And his view on the smart charging ecosystem, where

1:18:39 I wouldn't disagree that indeed the UX and customer experience just needs to be as simple as possible - like the eco-boost mode he was describing - but also starting with V1G before going to V2G, which is indeed still very expensive to operate, unfortunately, in most cases. So, as he said, don't stay stuck with old-fashioned views of EVs, as things are moving so fast and the market size is doubling, as he was adamant in saying. Stay tuned and recommend the episode to whoever you think

1:19:12 will like it, and see you soon.