Skip to content
RiDERgy RiDERgy
Smart Charge · 3 October 2025 · 1 hr 19 min

Ep. 28: Orlin Radev, CEO of Ampeco, on Scaling a Global CPMS, Smart Charging and the Future of EV Network

Transcript

Opgeschoond op basis van een automatisch transcript. Vertalingen zijn automatisch gegenereerd en kunnen fouten bevatten.

Welkom bij de Smart Charge by RiDERgy podcast. Dit is Claudio Geyken, oprichter en CEO van RiDERgy. Dit is uw show om alles te leren over energiemanagement en smart charging innovatie voor elektrische voertuigen en vloten.

Vandaag ben ik samen met Orlin Radev, CEO en oprichter van AMPECO, het EV charging platform, oftewel backend, of charge point management system zoals u het wilt noemen, dat grote netwerken wereldwijd ondersteunt. Sinds de aankondiging van een Serie B van 26 miljoen in november 2024, waardoor de totale financiering op meer dan 42 miljoen is gebracht, is AMPECO gegroeid naar 180 klanten in 60 markten. Op AMPECO's hardware-agnostische CPMS-platform groeit de voetafdruk steeds sneller, van 62.000 beheerde laadpunten in het begin van 2023 naar dicht bij 200.000 vandaag, en prominente utilities zoals

E.ON die actief zijn in 11 Europese landen op het platform. We zullen met Orlin praten over zijn ervaringen als serieel ondernemer, hoe hij zo snel is gegroeid, wat zijn visie is op de toekomst van de EV-markt, wat dit software-unicum maakt, en wat er volgende voor smart charging op het programma staat. Laten we beginnen. Oké, Orlin, aangenaam je hier te hebben. Je bent net aangekomen in Berlijn, toch? Ja, ik ben net gearriveerd en direct ben ik hierheen gekomen om met je te praten. Hoe lang duurt het van Sofia naar Berlijn? Twee uur,

dus het is niet ver, maar je moet toch nog tijd voor het vliegveld rekenen. En ik geloof dat je deze keer soms met een elektrisch voertuig naar Berlijn bent gereden, maar deze keer ben je met het vliegtuig gekomen, toch? Ja, dat is veel sneller met het vliegtuig. Ik ben het vorig jaar met een EV gedaan - ik kwam voor de conferentie met een EV en het duurde... ik moest eigenlijk

in een hotel slapen. Ik sliep twee uur in een hotel in Boedapest omdat ik, gezien hoe ik het had gepland, rond 22:00 uur zou zijn aangekomen. Ik bracht ongeveer 8 uur aan de grens door. Het was verschrikkelijk. Maar vanaf dit jaar, trouwens, geen grenscontrole zolang ik niet door Servië ga, wat ik de vorige keer deed. Vanaf dit jaar maakt Bulgarije deel uit van de

Schengenruimte. Dus zolang ik door Roemenië ga - voorheen was het alleen voor vluchten. Vanaf dit jaar zijn het de werkelijke fysieke grenzen. Dus als ik door Roemenië ga, hoef ik niet 8 uur aan de grens te wachten. Dat is goed, ja, nuttig voor elke EV-chauffeur om te weten. Ja, en trouwens, EV's kunnen in dit geval eigenlijk voordeel hebben, omdat je niet zoveel energie verspilt door

daar maar stilte staan. Ja. Ik weet niet of je de Electro Trucker volgt of van hem weet. Hij is met zijn elektrische vrachtwagen door Europa gereden, en hij ging helemaal van Duitsland door Roemenië naar Turkije, en hij liet ook de grenscontrole zien - vooral als je iets moet vervoeren, duurde het bijna een dag wachten tussen Turkije en... Ja, deze grenzen kunnen echt lang duren, vooral

als je iets met een vrachtwagen vervoert, ja. Hoe dan ook, vandaag gaat het daar niet over. Voordat we in AMPECO duiken en echt in de details van de industrie en de EV-industrie, kun je iets over jezelf vertellen? Hoe zou je jezelf introduceren? Wat is je achtergrond, zou ik zeggen? Nou, afhankelijk van wie het vraagt, zou ik zeggen dat ik ondernemer ben, of ik zou zeggen dat ik een product guy ben, maar misschien ben ik meer een product guy die ondernemer is geworden. Ik bouw software producten - aanvankelijk voor mijn eigen ondernemingen en voor andere startups en voor ondernemingen - sinds ik van de middelbare school af ben.

Zo zie ik mezelf: als een builder, als iemand die een zakelijke uitdaging met een softwareproduct oplost. Ja, ik heb geleerd dat je al iets op de middelbare school bouwde, dus hoe was het echt voor je om te bouwen? Waar kwam het vandaan? Heb je

daar ooit over nagedacht? Nou, ik denk dat dit een heel klassiek verhaal is. Ik begon met het oplossen van een probleem dat ik zelf had ervaren. Ik hield erg van games en ik wilde met mijn vrienden spelen, maar we hadden geen breedband internet, dus begon ik een internetprovider - samen met mijn medeoprichter en CTO van AMPECO. Hij zat toen op college, ik zat op de middelbare school, en we begonnen dit bedrijf. We verkochten het in ongeveer 9 maanden,

vooral omdat we het in januari begonnen en ik in de 11de klas zat - niet de laatste, maar wel degene daarvoor. Dus in september moest ik besluiten: ga ik een bedrijf runnen, of maak ik mijn middelbare school af? Een voortijdig schoolverlater zonder diploma klinkt niet als een geweldig begin in het leven. Ik bedoel, college dropouts - dit werkt goed uit voor sommige mensen in Silicon Valley - maar een middelbare school dropout klonk niet als

een geweldig begin. Dus we verkochten het bedrijf, maar ik was verslaafd aan ondernemerschap en kort daarna vond ik een manier om dit voort te zetten. Ik heb waarschijnlijk rond de 10 bedrijven meegesticht voordat AMPECO. Het langste tijd was ik eigenaar van een softwareontwikkelingsbedrijf waar we vooral de producten van andere startups bouwden, en door met hen samen te werken werden we medeoprichters van sommige daarvan. Dit was een spannende reis

voordat AMPECO, waar we nu al 7 jaar op gefocust zijn - iets wat we zelf bouwen. Interessant. Dus na de middelbare school besloot je iets als computertechniek te studeren, of wat was het? Ik studeerde netwerktechnologie, telecommunicatie, soort van, ja - netwerken. Maar ik ben niet ver gekomen. Ik bedoel, ik heb dit 2 jaar gestudeerd en toen besloot ik dit niet te doen. Ik probeerde ook programmeren. Toen

Alex, mijn medeoprichter, werkte bij een softwareontwikkelingsbedrijf, en ik ging voor 3 maanden stage bij hem, probeerde developer te worden, en ik kwam erachter dat ik geen developer zou zijn. Ik bedoel, ik hou ervan wat developers doen, maar ik wil dat zij het voor mij doen - ik zal niet degene zijn die dingen ontwikkelt. En uiteindelijk schakelde ik mijn studies over naar management, en dit is wat ik aan college afstudeerde.

Maar ja, ik ben enthousiast geweest over het bouwen van softwareproducten, alleen wil ik niet degene zijn die de code schrijft. Maar u hebt het vermogen om te schrijven - hebt u ooit eerder geschreven, of is het? Nee, ik bedoel, ik heb het geprobeerd en ik heb besloten dat het niets voor mij is. U weet, hij schrijft de specificaties, maar iemand anders bouwt het daadwerkelijk. En de medeoprichter met wie u werkte, hij is meer van het codertype. Ja, hij is - ik

weet niet - de beste ingenieur die ik ken, en een software-ingenieur, dus ja, hij bouwt altijd de dingen die ik bedenk. Leuk. Ja, dat is een goed persoon om te kennen. Ja. En hoe hebt u vervolgens dit bedrijf opgericht - het softwareontwikkelingsbedrijf? Was dat tijdens uw studies of erna? Het was eigenlijk na mijn studies, en het waren beiden, mijn medeoprichter en ik. We werkten bij andere bedrijven - niet samen,

ik bedoel, hij werkte voor een ander bedrijf, ik werkte voor een ander bedrijf - maar we startten het omdat we echt een softwarebedrijf wilden bouwen waar we onze eigen softwareproduct bouwen. We hadden het idee alleen niet, dus dachten we, we verzamelen het team en we zullen de ideeën van iemand anders bouwen totdat we met een idee komen. En het duurde ongeveer 10 jaar. In 10 jaar, ik bedoel, we bouwden nog steeds de ideeën van iemand anders, en het was ongelooflijk spannend,

begrijp me niet verkeerd, en ik leerde veel - we leerden allebei veel - maar het duurde veel te lang voordat we uiteindelijk besloten, nou ja, we bouwen gewoon de ideeën van iemand anders. Op een gegeven moment moeten we beslissen wat we in deze wereld gaan bouwen. Dit gebeurde 7 jaar geleden, en Ampeco is het resultaat daarvan. En alleen om een idee te geven, aan welke soort ideeën werkte

u voor Ampeco? Ja, zoals ik zei, het waren de ideeën van iemand anders, dus ze waren in heel verschillende sectoren. We hebben bijvoorbeeld magazijnbeheersoftware gebouwd. Een van de spannende dingen die we bouwden was eigenlijk een onlineboerderijmarkt - of in elk geval zag het er voor de eindconsument als een onlineboerderijmarkt uit, maar het was meer een logistiekplatform dat het mogelijk maakte om producten van zeer kleine boerderijen te verkrijgen en deze rechtstreeks aan

klanten in de stad te laten bezorgen. En het was veel werk. Ik raakte hier veel meer betrokken dan alleen bij het product - op een gegeven moment leidde ik dit bedrijf eigenlijk. Het was geweldig, spannend, en het introduceerde me in duurzaam voedsel, voedsel op een duurzame manier produceren, kleinere boerderijen en waarmee zij worstelen. En ja, het was erg spannend, maar opnieuw was het iemand anders' idee, waar ik enthousiast over werd

en aan het product werkte dat het mogelijk maakte, maar uiteindelijk was het niet van mij. Ja, leuk. En hoe ontdekte u vervolgens de marktbehoefte voor Ampeco? Hoe was dat eigenlijk het ontstaan? Nou, interessant verhaal. Ik bedoel, ik dacht altijd dat ik een softwareproduct zou bouwen. Op een gegeven moment, na 10 jaar de ideeën van iemand anders te bouwen, zei ik, dat is genoeg. Laten we een pauze nemen en beslissen wat we gaan

bouwen. En de beslissing waar ik mee kwam was eigenlijk dat ik een autodeel-bedrijf ging runnen - dus helemaal geen software, of in elk geval niet puur software. Ik kreeg het idee toen ik München bezocht en een BMW kon huren. Ik weet niet hoe de service toen heette - zoiets als Sharen of zoiets? Ja, maar het was vóór ShareNow. Hoe dan ook, ik

vond het idee leuk. Het was niet elektrisch overigens - het was gewoon het idee van de gedeelde economie waar u het voertuig niet bezit, u het gebruikt, het wordt door meerdere mensen gebruikt, het staat niet werkeloos. En dus vond ik dit echt leuk en zei ik, nou, dit klinkt als iets wat ik zou doen. Ik bedoel, ons vorige onderneming met het farm-to-table-ding was eigenlijk ook in de deeleconomie

ook. Dus ja, ik besloot dat dit een geweldig idee is, ik onderzocht het onderwerp, en besloot dat dit is wat ik ga doen. En ik dacht dat deze auto's elektrisch zouden moeten zijn. Ik dacht dat ze op een gegeven moment autonoom zouden zijn, maar in ieder geval vanaf het begin zouden ze elektrisch zijn. Dus terwijl ik onderzocht wat erbij komt kijken om een autodeel-vloot te bouwen en een autodeel-bedrijf met elektrische voertuigen te runnen, realiseerde ik me dat ik dit in Sofia, in Bulgarije zou doen.

We hadden geen laadnetwerk voor elektrische voertuigen dat we konden gebruiken, dus zouden we er één moeten bouwen. Ik ging praten met hardwareproducenten en dacht dat ik laadstations voor elektrische voertuigen zou kopen zodat ik ze met mijn autodeel-vloot kon gebruiken. Toen ik hen vroeg hoe ik de laadstations met mijn autodeel-software zou verbinden, kreeg ik geen heel goede antwoorden - totdat ik uiteindelijk een softwarebedrijf uit Oostenrijk tegenkwam dat eigenlijk EV-ladingbeheersoftware bouwde. En

ik dacht, waarom hebt u EV-ladingbeheersoftware nodig? Ik bedoel, ik heb de hardware, ik heb mijn autodeel - ik zou de hardware toch op de een of andere manier moeten kunnen verbinden. Nou, het blijkt dat EV-laden veel ingewikkelder is dan wat ik dacht, en ik moest dieper in dat onderwerp duiken. Steeds meer realiseerde ik me dat het eigenlijk een erg ondergewaardeerd onderwerp en ruimte is die veel complexiteit heeft. Ik bedoel, u hebt fysieke apparaten

U hebt dus de IoT-component, u hebt de energiemanagementscomponent, u hebt al deze facturerings- en AI-operationele aspecten eraan. Het is een interessante kruising tussen transport en energie, en ja, hoe meer ik het bereik begon te begrijpen, hoe meer ik enthousiast werd. Uiteindelijk stelde ik eigenlijk mijn medeoprichter het idee voor: man, we zouden een EV-ladingbeheersoftware moeten bouwen. Dus laten we doen wat we kennen, een softwareproduct bouwen.

En ja, met wat onderzoek kwamen we uiteindelijk uit op een thesis om een platform te bouwen dat anderen kunnen gebruiken om een EV-laadingbedrijf te runnen, en we droppten het autodeel-gedeelte. Ja, ik kreeg uiteindelijk geen autodeel-voet te hebben, maar ja. Eerlijk, eerlijk. En ja, het begin was - dit is altijd en meestal in het bedrijfsleven - een ander verhaal dan wat het nu is. Dus misschien kunt u ook delen hoe het is veranderd van het oorspronkelijke idee

tot vandaag, of heeft het überhaupt plaatsgevonden? Ja, ik bedoel, voor ons veranderde het veel, want het begon met: laten we een autodeelservice starten, tot: laten we het softwareplatform bouwen dat EV-laadnetwerken zou beheren. Dus het was een enorme verandering van het ene idee naar het andere. Maar toen we ons eenmaal op de EV-laadruimte hadden gevestigd en ons onderzoek hadden gedaan, hadden we een zeer specifiek idee van wat we

in deze ruimte gaan doen, en eerlijk gezegd hebben we dat sindsdien niet veel veranderd. De manier waarop we erover dachten was: we probeerden ons voor te stellen hoe deze ruimte eruit zou zien als er geen verdubbeling meer plaats zou vinden. Ik denk - dit is een opkomende markt. In een opkomende markt, totdat de markt zich stabiliseert, totdat je mainstream wordt, moet je veel verdubbeling doorstaan. Dus elke verdubbeling gaat gepaard met een verandering in technologie, business cases,

businessmodellen, dus dingen zien er heel anders uit. Maar als het zich eenmaal stabiliseert, wil je begrijpen hoe de markt er dan uitziet. We stelden vast dat het een relatief geconsolideerde markt zou zijn. We zien niet dat er in een bepaalde markt duizenden EV-laadnetwerken zouden zijn, maar het zou niet zo geconsolideerd zijn dat het alleen bedrijven zijn die volledig verticaal geïntegreerd werken. Als ik een parallel trek naar autodeeldiensten, denk ik niet dat het zou zijn

- ik denk dat het veel meer geconsolideerd zou zijn, en dit betekent dat het veel meer zin heeft om volledig verticaal geïntegreerd te zijn, je eigen software te bouwen, zelfs je eigen hardware te bouwen, en je autodeelservice uit te voeren. Ik denk dat dit is waar Tesla heen gaat, dit is waarschijnlijk waar Waymo heen gaat. Maar in EV-laden, denk ik dat er net genoeg fragmentatie zal zijn om een gemeenschappelijk platform te rechtvaardigen dat door de actoren in deze ruimte kan worden gebruikt.

Dus we stelden onszelf de vraag: hoe zou dit platform eruit zien als de markt volwassen wordt, en we werkten terug vanuit dat punt. Als we daar in - ik bedoel, we dachten dat het 15 jaar zou zijn; nu denk ik dat het 15 jaar vanaf nu is. Maar als we teruggaan van dit punt, hoe komen we daar? Welke paden moeten we volgen? En we begonnen met iets

dat commercieel toepasbaar is, en we klommen op tot het punt waar we verkopen aan de ICP die we uiteindelijk als onze ideale klant voor ogen hadden. Begrepen. En ik heb ook gelezen of gehoord dat je een buitenstaander in de industrie was en het was moeilijk voor je in het begin om echt de basis te begrijpen en te leren hoe de markt werkte. Hoe ben je daarmee omgegaan

om echt deskundig over de markt te worden? Ja, we waren absolute buitenstaanders. Ik bedoel, als je erover nadenkt, begin ik dit vanuit Sofia, op een moment dat we daar nauwelijks EV-laadnetwerken hadden. Dus ik had geen kans om dit op mijn eigen ervaring te baseren. Ik had geen eerdere ervaring in de energiesector, transportsector of infrastructuur. Ik kom volledig uit de softwareruimte met

nul contacten of ervaring in EV-laden, wat geweldig is, want ik heb geen ballast of vooroordelen. Absoluut - je was een blanco canvas. Alleen maar duidelijk, niemand - want je had, denk ik, ook 6 medeoprichters? Ja, we waren 6 medeoprichters. Om het beeld te schetsen: ik en mijn CTO, dan nog een vriend van ons die onze Chief Commercial Officer is, Kim, hij komt uit het verkopen van enterprise software, en dan

zijn de andere 3 engineers, softwareengineers. Dus eigenlijk geen ervaring in wat we gaan bouwen - behalve dat we weten hoe we software moeten bouwen. Dat is wat we weten; we weten niets over de ruimte waarin we deze software gaan bouwen. Geen vooroordelen, een blanco blad dat we alleen kunnen invullen met de juiste dingen, als we het geluk hebben om de juiste dingen te leren. Dus we moesten

insiders van buitenstaanders worden; we moesten insiders worden. De manier waarop we dat deden - ons eerste jaar was 2019. We gingen naar alle events die we konden vinden. Sommige waren eigenlijk best ver gezocht en brachten ons niet veel verder. Ik bedoel, een van de eerste events waar we naartoe gingen, was eigenlijk in Dubai. Dus wederom, niet de plek om iets over EV-laden te leren, maar ik bedoel, het

hielp ons eigenlijk ook wel om het beeld te schetsen. Maar ja, het vergde veel gesprekken met mensen die al iets in deze ruimte doen, en veel kritisch denken zodat we andermans vooroordelen kunnen filteren. Ik bedoel, we hebben veel adviezen gekregen die we niet hebben gevolgd, en ik denk dat we goed hebben gedaan ze niet te volgen. Vind je het erg als - ik geef je een voorbeeld. Ik bedoel, een vriend

van mij. Vroeg - ik weet niet of het 2019 was, het was waarschijnlijk 2019 dat dat gebeurde. We ontmoetten Thomas Diver, en hij was net afgetreden als CEO van Hebject. Hij gaf ons geweldige inzichten - geweldige inzichten. Hij was zo genereus met zijn tijd. Hij nodigde ons uit naar Berlijn, hield een hele dag workshop met ons om ons te helpen onze waardepropositie aan te scherpen

en over het algemeen ons businessmodel en strategie enzovoort. Maar vooral - hoewel nogmaals, geweldige inzichten, super genereus met zijn tijd - vertelde hij ons: "Jongens, jullie betreden een al druk bezet veld. Heel weinig ruimte voor onderscheiding. Doe iets anders." Focus op wagenparken, bijvoorbeeld - dat was een van de ideeën die hij had, omdat wat jullie proberen te doen, je zou veel mensen die het al doen moeten verslaan en doen het

heel goed. Dat was in 2019 - ik denk dat het 2019 was, ja. En dat was een advies dat we niet hebben gevolgd. Maar als ik wist wat hij wist en ik adviseerde die twee jongens uit Sofia, zou ik hun waarschijnlijk hetzelfde advies geven. Dus wederom, alles wat we verder van hem leerden was zo behulpzaam en we hebben het geïncorporeerd, maar we hebben dat advies niet gevolgd en we

hebben doorgezet. Goed voorbeeld. Ik hou van Thomas ook - hij was ook een podcastgast, voor degenen die willen luisteren. Zeer goede inzichten. Maar inderdaad, dat is een heel inzichtelijk punt: zodra je een buitenstaander bent, ben je vrij om gewoon naïef te zijn en ook vastgestelde denkbeelden ter discussie te stellen. Ik denk dat deze naïviteit een zeer belangrijk aspect van ondernemerschap is. Heel vaak is het de naïviteit - niet weten waarom iets niet zou werken - die je

laten werken. Met alles wat ik vandaag weet, als ik terugging naar 2019 en een plan moest formuleren van wat we gingen doen, zou ik gek zijn om precies te doen wat we deden en te hopen dat het zou uitwerken. Maar ja, dat wist ik toen niet. Dus - herinner je je, aan de andere kant, iets wat je als advies werd gegeven dat je erg waardeert, dat super nuttig was, dat je echt hebt geïmplementeerd? Ik weet niet, het is

waarschijnlijk - ik bedoel, er zijn dingen die details zijn, maar ze zijn allemaal zeker blijven hangen. Ik kan er geen specifieke aanwijzen, maar we hebben veel geleerd van gesprekken met mensen, en dat is de enige manier waarop we het konden doen. We moesten putten uit iemand anders' kennis en vervolgens deze dingen aan elkaar naaien zodat we onze eigen these en plannen konden formuleren. En we probeerden voortgang te tonen zodra

we die hadden, zelfs als het maar mockups van iets waren, zodat we direct feedback konden krijgen - van klanten of insiders. En dit leidde ons erin hoe we het moesten doen. En wat was voor u het beste evenement dat het meest nuttig was in die tijd - was het de ICNC waar u terugkeerde, of was het - ik denk dat er twee evenementen zijn die echt het verschil hebben gemaakt

voor ons. Eentje was eigenlijk het eerste brancheevenement waar we naartoe gingen: MOVE, in Londen, ook in 2019. Ik denk dat het in maart was, dus we startten het bedrijf in oktober 2018. In maart gingen we naar MOVE als een startup - met startuptickets of zo. Ze hebben deze rij van 1m kraampjes met een poster daarin, ja, precies. En dus wat

we niet hadden was een budget om uit te geven. Wat ik had waren vijf medeoprichters meer - dus zes oprichters in totaal. Ik zorgde ervoor dat we een Airbnb huurden en we gingen er met z'n zessen naartoe. Ik bedoel, als je niet veel meer kunt tonen, toon dan gewoon getallen zodat we meer gesprekken kunnen voeren. Uiteindelijk waren we nog in een fase waar we iets te tonen hadden, maar het was vooral mockups en een vroege versie

van de software, en vooral hadden we feedback nodig en moesten we leren. Er zijn maar zoveel gesprekken die één persoon kan voeren, dus ik nam iedereen mee. En het was geweldig. Dit is het evenement waar we één van onze eerste behoorlijk significante klanten ontmoetten. We contracteerden hen toen niet, maar we kregen ze wel enthousiast - ze waren eigenlijk een exhibitor en sponsor. Ze werden enthousiast over wat we hun lieten zien, en een jaar

later op hetzelfde evenement sloten we het contract. Ik bedoel, het was symbolisch - we contracteerden hen ongeveer een maand eerder, maar we maakten het officieel op papier daar. Dus dat was de eerste die het verschil maakte. En de tweede was de eerste ICNC waar we naartoe gingen, die echt - de waarde die we ervan kregen in de vorm van gesprekken en inzichten versnelde ons echt. Mooi, en

dus de eerste klant was dan ook degene van het MOVE-evenement? Ja, ze waren niet onze eerste klant, want ondertussen hadden we een paar andere klanten contracteerd, maar ze waren de eerste in het VK van aanzienlijke omvang, en ze hielpen ons het platform in een richting te ontwikkelen die het geschikt maakte voor anderen zoals zij. En meestal is het moeilijk om de eerste te vinden - wat was het proces

om die te overtuigen die duidelijk de vraag stelden "Waar heb je dit eerder gedaan?" - denk na over wat we verkopen. Het is de kern van uw bedrijf. Het is het ene wat niet kan mislopen, en het is het ene waarmee u alles anders verbindt, en u koopt het van een bedrijf dat een startup uit Bulgarije is. Dus bedenk hoe moeilijk een verkoop dit is.

We hadden geen traction of bewijspunten, dus we moesten compenseren met waarde. Het ging erom hoe veel beter het is voor de use cases die u moet oplossen. En we probeerden gewoon zeker te stellen dat het zoveel beter is dat u compromissen moet sluiten met alles anders, omdat het nogmaals een kernplatform is, zakelijk kritiek, en het is van een bedrijf dat niet het track record heeft om te bewijzen dat het solide is en

betrouwbaar. En nu, een stap teruggezet en ter zake komend - ik weet het, wanneer ik persoonlijk met investeerders spreek, mensen zijn niet zo vertrouwd met de ruimte, en het is een ingewikkelde zoals u al hebt opgemerkt. Dus hoe verklaart u wat het probleem is dat uw bedrijf oplost, en waar gaat uw bedrijf over in eenvoudige termen voor de luisteraars die misschien niet in alle

jargon zitten - CPMS, MSPs, enzovoort? Ja, dat is een lastige. Ik bedoel, trouwens, dit is waarschijnlijk waarom we het niet zo goed deden in de eerste financieringsronde die we zochten, omdat ik nooit in staat was om uit te leggen wat we doen in eenvoudige termen. Maar ik denk dat het met kernverticale software soms zo is, omdat u niet één ding doet - u doet veel dingen die doelgericht zijn gebouwd voor een specifieke industrie, zeer goed

en ze integreren zeer goed met elkaar, en de waarde komt daaruit voort. Omdat veel van onze vroege investeerders waarmee ik sprak, wilden horen wat de geheime saus is - wat is het ene wat mensen onze software voor kopen, de USP. En dat is het: ze kopen het niet voor één ding, ze kopen het omdat het veel dingen zijn die zeer goed samenwerken en die in hun use case passen. Maar in wezen,

wat we doen is verticale software voor EV-laadnetwerken. Dat is de ene software die ze zeker gebruiken - en ze kunnen anderen gebruiken - maar dit is wat hun laadpunten, hun gebruikers, hun partners, hun facturering met elkaar verbindt. Dit is hun operaties. Dit is het besturingssysteem van een EV-laadnetwerk. Dat zijn wij, dat is wat we doen. En om het gewoon eenvoudiger te maken - wat is het probleem dat u echt voor de laadpuntoperator oplost? Laat me

teruggaan naar het voorbeeld van mijn vraag: hoe verbind ik uw laadpunt met mijn EV vanuit mijn auto-sharingsoftware? Het probleem is dat u dat niet doet - u hebt een systeem nodig dat het laadpunt verbonden heeft; dat is dit besturingssysteem. En het probleem is dat er geen EV-laadnetwerk is dat zo'n software niet heeft, dus het is geen probleem als "ik moet weten dat mijn laadpunt online is" - ja, dat is één ding dat het oplost als het goed gedaan wordt, maar

dat is niet het probleem waarmee u aankomt. Als u een bedrijf in EV-laden wilt runnen, hebt u een softwarebeheersplatform zoals het onze nodig. Dit is dus ook een geweldige plek om te zijn, omdat dit software is die u niet weggooit - u kunt van leverancier wisselen, maar u kunt het niet opgeven. Als u SaaS doet en het is optioneel, als u aan ondernemingen iets verkoopt dat zij wel of niet kunnen gebruiken

dat is het ene. Als zij het moeten vervangen omdat hun bedrijf zonder de software niet bestaat, dan is uw binding veel hoger. En om het uit te leggen - u bent het met mij eens, toch, dat de kernproblemen en de oplossingen die u brengt zijn: aan de ene kant, als u geen verbonden lader of software hebt om deze te beheren, riskeert u dat de lader niet bruikbaar is. U kunt geen betalingen accepteren, u kunt niet zoals nodig factureren, u kunt de belasting niet beheren. Dit is

het probleem in werkelijkheid - dit is niet eens een kwestie van of u erover nadenkt of u een bedrijf in EV-laden gaat runnen. U moet de lader verbonden hebben, want anders weet u niet of deze online is, u kunt niet zeggen wie wel en wie niet kan laden, tegen welke prijs, of u betaling accepteert - niets hiervan is mogelijk. Het gaat dus niet zozeer om de vraag of ik dit wel of niet doe. Het gaat om welke software ik gebruik om

mijn laadnetwerk te beheren, toch? Om de luisteraars ook wat meer context te geven - misschien kunt u dit aanvullen. Ik denk dat u nu in de Serie B fase bent. Het meest recente - vorig jaar hebben we onze Serie B ronde afgesloten, dit was een investering van 26 miljoen Amerikaanse dollar. En eerder hebben we in totaal zo'n 43 miljoen dollar opgehaald - dat is behoorlijk veel. En u bent op dit moment een bedrijf van hoeveel mensen? We zijn nu bijna 200

medewerkers. En ik heb de meest recente gegevens gezien - u opereert al in meer dan 60 landen, toch? - we zijn in meer dan 60 landen, praktisch op elk continent waar auto's zijn. Er is een klant die onze software gebruikt om elektrische voertuigen op te laden. Onze markt - ik bedoel, de grootste concentratie is nog steeds Europa, zo'n 60% is Europa, maar we hebben klanten in Australië, Nieuw-Zeeland, of in Noord-Amerika, en zelfs klanten in Afrika. En ja, niet in

Zuid-Amerika ook, dus het is nogal goed verspreid en gebruikt in veel landen, dus dat is behoorlijk indrukwekkend. En hoe zou u de schaalvergroting die u in deze jaren hebt bereikt uitleggen? Wat heeft zoveel mensen ervan overtuigd uw oplossing aan te nemen? Nou, een ding is dat het begint met de strategie. We hebben besloten dat we alleen het softwareplatform zullen bouwen dat anderen ter plaatse gebruiken - op specifieke

markten om hun bedrijf mee te runnen, wat betekende dat we niet in een markt hoeven te zijn opdat onze software op die markt toepasbaar is. We hoefden alleen maar zeker te stellen dat het werkt voor wie dan ook die zaken doet op die markt. Dus toen we tekenden - eigenlijk een van onze eerste klanten was in Taiwan. Zij kwamen rond Kerstmis 2019 naar ons toe. Zij bezochten ons in Sofia en we tekenden daar. We hadden geen iemand in Taiwan. We hadden geen

marketing naar deze regio, maar de software was toepasbaar omdat we ervoor zorgden dat we een platform bouwden dat niet gebonden is aan specifieke markten of specifieke geografie. Dit betekent dat we alleen de bedrijven hoeven te vinden die onze software zouden gebruiken om een EV-laadnetwerk in deze markten uit te bouwen, wat gemakkelijker is dan werkelijk in een markt aanwezig te moeten zijn - zoals uw eigen netwerk daar uitbouwen, of zelfs als u meer van een dienst verleent, zoals als u

naar individuele locaties gaat - zeg een hotel - en u wilt dat zij laadstations kopen en ze via ons platform geld opleveren. U moet minstens daar verkoop hebben, maar waarschijnlijk ook wat veldservice en ondersteuning. Wij gaan daar niet heen. We verkopen aan wie dan ook die aan het hotel gaat verkopen, en met deze strategie was het voor ons gemakkelijker om de klanten te vinden die het netwerk daadwerkelijk uitbouwen. Om u een idee te geven van

de schaal: onze klanten bedrijven vandaag ongeveer 200.000 laadpunten, en dit is verdeeld over ongeveer 180 klanten, dus we hoefden maar aan 180 klanten te verkopen om 200.000 laadstations op het platform te hebben. Begrepen. En alleen om zeker te weten dat ik het begreep - al deze aspecten zoals wanneer een lader uitvalt enzovoort, dat werd eigenlijk niet door u afgehandeld, wat u in staat stelde sneller te schalen omdat dit door iemand anders zou worden afgehandeld. U hoeft

niet zoveel lokaal aanwezig te zijn. Precies. Onze taak is erop toe zien dat de software dit detecteert, hen in kennis stelt, en hun manieren geeft om problemen op te lossen. Maar dan wordt de werkelijke service geleverd door het laadnetwerk. Er is ook één cruciaal aspect dat ik misschien niet zo goed ken: de facturerings- en betalingsaspect. Ik denk dat dit ook sterk afhangt van elke geografie. Is dit niet een hindernis om zo snel te schalen? Of is dit één aspect waarbij u zich aan geografieën en verschillende markten moet aanpassen?

Dit is waarom we vroeg geen betalingen rechtstreeks verwerkt hebben. We maken het mogelijk dat onze klanten betalingen verwerken. We zijn heel vroeg begonnen met bijna 10 verschillende betalingsverstrekkers voor verschillende markten, en vandaag hebben we ongeveer 40 verschillende manieren om betalingen te verwerken, en we hebben integraties met factureringsoplossingen voor verschillende markten, zodat we deze aspecten kunnen dekken. Maar uiteindelijk is de verkoper - de handelaar - onze

klant. Dus we zorgen ervoor dat onze software het voor hen gemakkelijk maakt om betaling te accepteren, boeking te doen, uitbetalingen enzovoort wanneer uitbetalingen betrokken zijn, maar we zijn niet de partij die dit doet. Dus we hoeven niet in een land ingeschreven te staan of belasting in een land te betalen om daar te verkopen, omdat onze klanten daar verkopen. We hoeven alleen maar zeker te stellen dat de software hen ondersteunt. En wanneer ik zeg 'alleen maar', bedoel ik dat het niet

het is heel gemakkelijk om te doen, want het verhoogt echt de complexiteit als je het voor zoveel markten moet doen. Maar het is voor ons gemakkelijker om de software uit te schalen dan om de mensen in verschillende markten en de operaties in verschillende markten uit te schalen. Met andere woorden, u hebt de variabelen toegankelijk gemaakt voor de handelaar, en dan zorgt hij ervoor dat dit voldoet aan de lokale regelgeving. We gaan zelfs zover om ervoor te zorgen dat ze voldoen aan de regelgeving, maar het is

niet wij die de factuur uitstellen. Het is onze software die de factuur uitstelt, maar de naam op de factuur is de naam van het bedrijf dat onze klant is. We zorgen ervoor dat het voldoet aan de regelgeving - we hebben een team dat daarop let. Hun taak is om regelgeving te bestuderen en hoe deze van toepassing is op de bedrijven van onze klanten, zodat we dit in de software kunnen inbouwen. Maar uiteindelijk is het onze klant die

zaken doet in deze verschillende markten. Begrepen. En u bent gevestigd in Bulgarije - ziet u een strategisch voordeel van daar gevestigd zijn of daarvan afkomstig zijn? Ja, het grootste strategische voordeel is dat de oprichters daar zijn, dus - grappend gezegd - aan het begin speelde het feit dat we toegang hadden tot talent een rol. Op een bepaald moment, bij een bepaalde schaal, krijg je eigenlijk beperking omdat aan de andere kant de markt niet zo

groot is. Je hebt toegang tot talent als je 10 mensen nodig hebt, maar als je 100 mensen met een bepaalde vaardigheidsverzameling nodig hebt, ben je beter af om dat talent op een grotere markt te zoeken. Aan het begin was het een voordeel, maar het is vooral waar we vandaan kwamen. Het is niet iets waarvan ik zou zeggen - als ik zou moeten kiezen waar ik een bedrijf zou starten - dat ik dit specifiek in Sofia zou starten met wat we doen, maar dit is waar

we het hebben gedaan voor de ontstaans verhaal, ja. En u hebt niet het hele team daar - u hebt een meer verspreide team, of hoe is de bedrijfsstructuur en wat is uw visie voor de toekomst? Toen COVID toesloeg en de eerste lockdown kwam, waren we 16 mensen, en twee jaar later waren we zo'n 40 mensen. Dus tussen de verschillende lockdown-perioden moesten we het team volledig verspreid laten groeien, dus we hebben het hele

bedrijf op een manier gebouwd dat het op afstand werkt. Dus hoewel ik zeg dat veel van het team in Bulgarije is, zijn ze niet echt allemaal in Sofia - want op ons Sofia-kantoor hebben we zo'n 50 mensen die naar kantoor gaan van de 150, 117 in totaal in Bulgarije. De rest werkt thuis, van andere locaties in Bulgarije. We hebben nog een paar kantoren, en we hebben ook mensen op andere plekken. We hebben mensen in het Verenigd Koninkrijk, in Frankrijk, in de

Verenigde Staten, in Nederland. Dus ja, we zijn niet echt aan één locatie gebonden. Het bedrijf is op zo'n manier gebouwd - ook uit noodzaak, omdat we geen ander keuze hadden - maar omdat we het op die manier hebben gebouwd, stelt dit ons nu in staat om in te huren waar we talent vinden, in plaats van talent op een bepaalde locatie te moeten vinden. En hoe - één belangrijk advies dat men krijgt als men een

bedrijf start is: focus op een specifieke markt, een specifieke regio, een specifiek gebruiksscenario. Maar het lijkt erop dat u dat advies niet hebt gevolgd, of u hebt op zijn minst aangetoond dat het kan werken met heel snel naar zoveel verschillende geografische gebieden uit te schalen. Wat is uw gedachte daarachter? Nou, deel ervan komt voort uit het feit dat we geen andere keuze hadden dan een markt te kiezen die niet onze lokale markt is, omdat onze lokale markt niet bestaat. Dus

gemakkelijke keuze, ja, gemakkelijke keuze. Maar dan keken we weer hoe ziet deze markt er uit wanneer zij volwassen wordt? Hoeveel van deze platforms zouden er zijn? En ik denk niet dat er veel zullen zijn. Ik denk dat er waarschijnlijk één dominant zal zijn, twee meer van aanzienlijke omvang, en dan nog enkele zeer nichemarktgericht. En mijn taak is om erachter te komen hoe we degene dominante worden, en ik denk niet dat het een lokaal

zou zijn. Ik denk niet dat het er een zou zijn die voor Duitsland is gebouwd of er een die voor de Britse markt is gebouwd. Dus vanaf het begin moesten we het platform bouwen dat het dominante platform zou zijn wanneer de markt volwassen wordt, en dit zou in allerlei markten worden gebruikt. Dus we besloten: laten we al vroeg van deze markten leren, zodat we ons platform niet afsluiten of niet te veel aanpassen aan een specifieke markt, want vooral bij opkomende technologie soms

komen de vooruitgangen niet uit de markten die het eerst volwassen worden, of op zijn minst in vroege adoptie. Ik bedoel, geen enkele markt in Europa heeft volwassenheid bereikt - zelfs in de Noordse landen nog niet. Maar veel dingen die vroeg de markt definiëren, worden later onderbroken. Want als ik teruggaat naar deze verdubbelingen - wanneer je meerdere verdubbelingen hebt

moet doen, is elke nieuwe verdubbeling een aanzienlijke toename; het maakt ruimte voor nieuwe dingen om oude dingen voorbij te streven. Gewoon om het verdubbelingsconcept uit te leggen, want ik ben niet zeker - het gaat erom dat als uw markt verdubbelt, wanneer de markt verdubbelt, betekent dit dat als u een bepaald marktaandeel vasthoudt met een bepaald bedrijfsmodel en de markt verdubbelt, iemand anders die zojuist is begonnen met een disruptief bedrijfsmodel

u al voorbij kan streven alleen maar omdat de markt hun groei toestaat. Dus je verliest geen zaken, maar je verliest marktaandeel omdat de markt zo significant groeit. Dus wanneer je deze snelle toename van de markt hebt, moet je wendbaar zijn en moet je kunnen aanpassen, want het is nog niet bepaald, het is nog niet duidelijk wat werkt. En we dachten dat er markten zouden zijn die - ik bedoel, als

we vanaf het begin zouden focussen, zeg, op Duitsland of het Verenigd Koninkrijk of de Noordse landen, zouden we dingen missen die mogelijk de toekomst van deze ruimte kunnen bepalen, omdat we niet in deze opkomende kernmarkten zijn die stappen kunnen overslaan. Het is gebeurd in communicatie, het is in vrijwel elke andere technologie gebeurd. Markten die later beginnen kunnen stappen overslaan, ze hoeven niet dezelfde kosten te hebben, en ze kunnen eigenlijk sneller vooruitgaan in een later stadium, zolang

omdat er nog meer groei gaat plaatsvinden. U wilt deze kansen niet missen, en dit heeft onze denken bepaald en dit is waarom we vanaf het begin zijn gestart en blijven we vrij breed uitgezaaid in termen van waar we verkopen. En dat is niet gemakkelijk om te doen, omdat het veel gemakkelijker is om u te concentreren op use cases en markten waar u al concentratie hebt, en wanneer u daar meer focus op legt bent u competitiever en

krijgt u meer van het bestaande zakendoen. Maar op lange termijn kan dit eigenlijk de verkeerde keuze zijn, en we geloven dat de juiste benadering voor ons specifieke bedrijf is om met deze bredere, multi-market benadering te gaan. Ja, begrepen. Misschien voor de luisteraars heel snel - er zijn verschillende sleutelspelers in de markt, en ik zal dit uitleggen zodat u uw mening kunt geven. Er is de charge point operator die de laadpalen bedrijft, en dan is er de

MSP - mobility service providers - die de betaalpassen of de betaal-app hebben die ze meestal gebruiken voor laden. En dan zijn er de zogenaamde CPMS; dat is wat Ampeco zou zeggen een vorm van positionering, software aanbiedend voor de charge point operators. En dan zijn er roaming hubs die proberen ze allemaal met elkaar te verbinden, zoals Hubject en de ICNC die we als naam hebben laten vallen, wat ervoor zorgt dat iedereen op een of andere manier met elkaar kan communiceren

met elkaar. Dus waar ziet u de markt heen gaan? Verschillende markten hebben een ander aandeel in termen van aantallen van deze verschillende soorten marktactoren, en wat is uw mening daarover - u zei de tien-jaarvisioen? Nou, het eerste is dat laadinfrastructuur voor elektrische voertuigen volgt op EV-adoptie. U bouwt de infrastructuur niet ver van tevoren; u volgt eigenlijk de EV-adoptie. In sommige vroege ontwikkelingen moet u misschien eerst de infrastructuur bouwen, maar dit is heel vroeg. Dit is waarom we Ionity hadden, en dit is waarom een snellaadnetwerk werd gebouwd door een joint venture van autofabrikanten - omdat u enige infrastructuur nodig had om EV-adoptie te bevorderen. Maar standaardinfrastructuur wordt gebouwd om gebruikt te worden, en wat deze infrastructuur gebruikt zijn elektrische voertuigen. Dus hoe snel het zich ontwikkelt, en in welke markten, het tempo hangt af van de adoptie

in deze markten. We kijken dus naar infrastructuur die met vertraging werkt. Wanneer u een daling ziet in EV-adoptie - dus wat dit betekent is dat u kijkt naar nieuwe autoverkoops, hoeveel daarvan zijn elektrisch - en wanneer er in een markt een daling of vertraging is, kunt u verwachten dat de infrastructuuruitbouw ook vertraagt. Wanneer er een stijging is, kunt u verwachten dat de infrastructuur zal volgen. Het kan een jaar duren om in te halen, omdat

infrastructuur niet op hetzelfde tempo reageert als consumenten. Maar dit is waar we naar kijken: in welke markten worden EV's verkocht, in wat voor tempo, en dit zegt ons hoe de infrastructuuruitbouw eruit zou zien. Europa is op dit moment net teruggekeerd naar versnelde EV-adoptie dit jaar, dus we kunnen verwachten dat de laadinfrastructuur voor elektrische voertuigen versnelt. De VS heeft gezien een gelijkmatiger groei -

zij groeien niet zo snel. Dus u kunt verwachten dat de infrastructuur ook niet in hetzelfde tempo wordt uitgebouwd als in Europa. En er zijn andere opkomende markten - trouwens, u hebt Brazilië en Mexico waar EV's in een verbazingwekkend tempo worden ingevoerd, vooral vanwege Chinese merken die daar verkopen, Australië ook - en dan volgt infrastructuuruitbouw ook. Wat we zien is dat aan de infrastructuurkant, wat de CPO's zijn die u noemde - charge point operators, die de netwerken beheren - daar zal consolidatie plaatsvinden, vooral aan de snellaad-kant, waar dit soort zakendoen veel meer lijkt op de benzinestationbusiness dan andere aspecten van EV-laden. Omdat andere EV-laadexploitanten, zoals CPO's, parkeeroperators zijn - iedereen met een parkeerplaats. Als u zich voorstelt dat elke auto elektrisch is, waar is het logisch om een elektrische auto op te laden? Nou, allereerst, wanneer deze geparkeerd is - dit is het gemakkelijkst en het handigst. U hoeft niet naar een specifieke plaats toe om op te laden. Als u uw benzineauto moet laden, moet u specifiek naar een plaats toe. Met EV's parkeert u al ergens, dus idealiter thuis - maar niet iedereen heeft een eigen parkeerplaats. En sommige van deze EV's zouden gedeeld zijn; ik hoop dat meer gedeeld zouden zijn. Dus u kijkt waar brengen zij hun tijd door, en dat

is een plaats waar zij zullen laden. Uiteraard wanneer u op de Autobahn reist wilt u snelladen, en dit is waar het geconsolideerd wordt en het ziet eruit als een benzinestation. Overal elders ziet het er eigenlijk meer uit als een parkeeroperator. En het zijn niet alleen parkeeroperators die CPO worden - het is iedereen met een parkeerplaats: de retailers, de kantoorbouwen, de

woongebouwen. En deze consolideren EV-laden niet omdat dit verschillende soorten bedrijven zijn. U consolideert niet op basis van het aanbieden van EV-laden alleen omdat de ene een retailer is, de ander een woongebouw, de derde een kantoorbouw - dat heeft geen zin. Dit zijn totaal verschillende bedrijven. Dit betekent dus dat er enige mate van fragmentatie in deze segmenten zal zijn. Zolang de fragmentatie niet immens is, is er

geen reden om helemaal te consolideren. Misschien werkt u gewoon samen met een ander CPO en kunt u het niet schelen. Maar als u duizenden parkeerplaatsen beheert, of tienduizenden, of honderdduizenden parkeerplaatsen, bent u een uitstekende kandidaat om een CPO te worden. Dit is waarom we bijvoorbeeld in ons portfolio een bedrijf hebben genaamd Indigo, wat de grootste parkeeroperator ter wereld is met 1,4 miljoen parkeerplaatsen onder beheer. En alleen in Frankrijk hebben zij ongeveer een

miljoen parkeerplaatsen, dus Indigo zal automatisch een van de grootste CPO's in Europa worden met hun schaal. Het gaat niet allemaal goed voor Indigo, dus het is niet zeker dat dit zal gebeuren, maar in theorie zouden zij dat moeten zijn.

dat is niet zeker dat dit zal gebeuren, maar in theorie zouden zij dat moeten zijn. Dus wat we zien is consolidatie in het snellaadsegment - de Ionity's, de Fastned's, de Aral's die binnenkomen - en fragmentatie in het andere segment. Dan hebben we het op het MSP-niveau - de payment service providers. Dit zal consolideren. Het zal consolideren omdat u wilt dat er één plaats is waar u zich kunt aanmelden als bestuurder en overal ter wereld kunt laden. En daarom hebben we roaming-hub-spelers zoals Hubject. En dit zal consolideren om grote schaal te bereiken zodat u zoveel mogelijk laadpunten hebt.

u zich kunt aanmelden als bestuurder en overal ter wereld kunt laden. En daarom hebben we roaming-hub-spelers zoals Hubject. En dit zal consolideren om grote schaal te bereiken zodat u zoveel mogelijk laadpunten hebt. Het moet globaal zijn. Maar dan heb je ook al deze CPMS-spelers - software-aanbieders voor CPO's - en sommige van deze zullen consolideren. Niet allemaal, omdat sommige echt gebonden zijn aan bepaalde markten of bepaalde gebruik. En dan hebben we RiDERgy, wat aan dit alles zit vast via onze software.

miljoen parkeerplaatsen - dat zijn Franse. En er is bijvoorbeeld Cora, die ook een zeer belangrijke laadpaaloperator is. Dit soort bedrijven zal uiteindelijk EV-laden in eigen beheer nemen; het gaat deel uitmaken van hun bedrijf. Hetzelfde geldt voor veel retailers en voor veel vastgoedondernemingen. Dus we beschouwen hen als kandidaten voor klanten van ons platform. Aan de EMSP-kant, die wordt genoemd

Je hebt de kaart, maar het meeste wat je hebt is de gebruiker. Dus hoe krijgt de gebruiker toegang tot EV-laden? Dat zijn de EMSP's. Nou, ik geloof dat dit erg geconsolideerd zou zijn. Ik denk dat er - je zou geen erg diverse markt hebben. Je zou enkele spelers hebben die gericht zijn op bedrijven, dus die werken met wagenparken, en daar zal meer fragmentatie zijn. Maar voor de gemiddelde consument zul je waarschijnlijk iets gebruiken dat je al

gebruikt voor iets anders, ofwel je navigatie-app of je betalings-app. Dus uiteindelijk zie ik dit gaan naar enkele van de grotere fintechs en ook de grote techbedrijven - Apple, Google. Ik verwacht dat zij uiteindelijk de grootste EMSP's zullen zijn. En we verkopen niet aan hen. Ik denk dat het te geconsolideerd is voor hen om iemand anders' platform te hoeven gebruiken. Maar aan de CPO-kant, dat is wat onze markt interessant maakt. En ik denk dat Duitsland, als ik

me niet vergis - je kent de cijfers misschien beter dan ik - één van de grootste aantallen CPO's ter wereld heeft, toch? Het is interessant omdat hier, ik bedoel, er is waarschijnlijk een reden waarom Thomas ons ervan afraadde, omdat hier ook het grootste aantal softwarebedrijven voor CPO's is, omdat bijna elke netbeheerder zijn eigen laadnetwerk heeft en je hebt te veel netbeheerders. Dus ja, dat is de reden uit het verleden. Ja, maar het was ook één van

die vroege marktdingen waarbij er vroeg veel activiteit was, wat niet volgt aan de regels van een rijpe markt. Dus ik verwacht dat er veel consolidatie zal gebeuren in Duitsland aan de CPO-kant ook. Ik denk niet dat de markt er zo gefragmenteerd uit zou zien, dus ik zou mijn prognose niet baseren op het niveau van fragmentatie in Duitsland. Ik denk eigenlijk dat Duitsland een markt is die veel consolidatie gaat zien aan de CPO-

kant. Welke markt denk je dat het meer zal lijken - zoals het Verenigd Koninkrijk, dat ik denk een paar dozijn heeft? Ik zou naar Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk en Nederland kijken - Nederland vanwege hoe ver zij al zijn qua aantal laadpunten, en het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk omdat zij iets later in het spel kwamen. Maar ik denk dat zij meer zeggen over de marktdynamica van een rijpende - niet een rijpe

markt, een rijpende markt. En wat vind je van China, de grote olifant in de kamer? Ik denk dat we het in het Westen niet veel raken. Is het één van de 60 landen, of denk je dat het ook een aantrekkelijke markt voor Ampeco zou kunnen zijn? Oh, China is gewoon - ik bedoel, het is veruit de grootste markt. Het is groter dan alles samen qua EV-laden. Ik wou dat we China konden aanpakken, maar voorlopig houden we

ons afzijdig. Iets over China is dat het uiteraard een erg ander markt is. Het is trouwens erg geconsolideerd en veel meer verticaal geïntegreerd dan wat we in andere markten zien. Maar ook als het gaat om SaaS-bedrijven en verticale SaaS in het algemeen, is het erg moeilijk om enige verticale SaaS in China van buiten China uit te doen. Ten eerste, als je echt een SaaS-bedrijf in China wilt runnen, moet je het runnen op servers in China. Je moet

de regering toegang geven tot je broncode, en je kunt het niet van buiten China benaderen. Dus als ik zou doen wat we doen - Ampeco-software - in China, zou ik het niet van Europa uit kunnen ondersteunen. Technisch gezien heb ik geen toegang. Ik bedoel, zo werkt het, dus het is erg restricatief voor buitenstaanders, vooral als het gaat om verticale SaaS. Want wat als je iets mainstream doet

zoals social media - je kunt het benaderen, gewoon omdat de cijfers het rechtvaardigen. Maar als je verticale SaaS doet zoals wij, ik bedoel, we zouden daar nog steeds honderden klanten hebben. Die zouden aanzienlijk groter zijn dan wat we in andere markten hebben, maar het zou erg moeilijk voor ons zijn om al deze operaties aan het begin te rechtvaardigen, en zolang de andere markten voldoende volumegroei hebben, is het veel gemakkelijker om

China te vermijden. Dat heeft zin. En nog iets wat ik ook behoorlijk interessant vind in deze industrie is het feit dat er ook bepaalde ontwikkelingslanden zijn die ook inhalen - die hun EV-adoptie echt versnellen - zoals Brazilië, Thailand, Ethiopië en anderen. Wat is jouw inzicht over ontwikkelingslanden als markten voor EV's en voor laadactiviteiten? Nou, voor hen is het inhalen van vandaag meestal

versneld omdat ze Chinese fabrikanten van elektrische voertuigen hebben toegelaten. En overal, zoals ik zei, volgt EV-laden uiteindelijk de EV-adoptie, en als mensen EV's kopen, moeten ze ze ergens laden, en bedrijven gaan dan aan de slag om de infrastructuur te bouwen die daarvoor nodig is. Dus al deze landen met hoge volumes van burgers - ik zou niet eens zeggen auto's vandaag, omdat in veel gevallen EV's een nieuw type van

klant kunnen aantrekken die voorheen geen EV reed. Ze rijden misschien op een tweewieler - nog steeds misschien een EV, maar het is geen vierwieler. Ze rijden misschien op een tweewieler, of misschien hadden ze helemaal geen auto, maar nu is de toetredigsdrempel erg laag, omdat het niet alleen de aankoopprijs van deze Chinese EV's is, het zijn ook de onderhoudskosten. En in veel van deze landen zijn elektrische auto's nu betaalbaarder voor het autorijden in

het algemeen, en ze breiden de automerkt in het algemeen uit. Dus ik denk dat veel van die inhalen gaan, zoals ze eigenlijk al doen, gewoon omdat ze geen industrie hebben om te beschermen, en omdat ze ook gebruikmaken van een nieuwe klantengroep die voorheen misschien niet eens een auto hebben gekocht of niet hebben overwogen een auto te kopen. En dus als je nieuwe CPO's probeert te overtuigen

met je samenwerken, of je verkoopteam probeert hen eerder te overtuigen - ik ben nog steeds aan het overtuigen, jij doet hetzelfde in je dagelijks werk - OK, ja, het is vooral als het zo groot is, CPO's denk ik voor de grotere accounts nemen jij en de CEO eigenaarschap. Dus wat is typisch de USP, het doorslaggevende argument, waar ze besluiten om voor Umeco te gaan? Nou, er zijn een paar dingen die we eerder niet hadden

en die vandaag zeer sterke verkoopargumenten zijn. Het ene is dat we nu het bewijs hebben dat het één van, zo niet het meest robuuste en betrouwbare platform op de markt is, wat van enorm belang is, vooral nu in een meer volwassen markt waar klanten veeleisender zijn, regelgevers veeleisender zijn, iedereen is veeleisender omdat zij verwachten dat deze industrie volwassen is, ook al is zij nog in haar tienerjaren. En nu heb je echt een robuuste oplossing nodig omdat dit de ruggengraat is

van je tech stack, en nu hebben we het bewijs dat de onze daar werkelijk in uitblinkt. Maar wat het echt verkoopt is - ik ga terug naar strategie - en het resoneert erg goed met onze klantenbasis: we zijn alleen succesvol als zij succesvol zijn. We zijn puur het softwareplatform. We hebben nodig dat zij succesvol zijn, hun uitrol succesvol doen, succesvol zijn in hun bedrijf. Er is geen belangenconflict. Er is een enorme

afstemming, wat betekent dat we onze middelen inzetten waar het voor hen zin heeft. We sluiten hen niet in, we stellen hen in staat. We geven hun de flexibiliteit waar zij die nodig hebben. Misschien willen zij onze white-label mobiele app niet gebruiken - dat is prima. We maken het erg gemakkelijk en helpen onze klanten eigenlijk ook om hun eigen app te bouwen, omdat zij op die manier succesvoller zullen zijn. Ze zullen meer laadpunten opstellen. Zij zullen de consolidators zijn, niet degenen die

overgenomen worden. En dit niveau van afstemming, dat wordt ondersteund door waar we onze focus op de productontwikkelingszijde leggen, resoneert erg goed met de grootste en meest ambitieuze CPO's. Heeft zin. En een trend waar ik denk dat jij ook op voor wilt gaan is dat de toekomst niet is om alles intern te bouwen, maar om de beste specialisten op de markt in te schakelen om betrouwbaarheid, winstgevendheid en een naadloze gebruikerservaring te bereiken. Kun je daar meer over zeggen? Ja, absoluut,

ik bedoel ik denk dat dit iets is waar anderen in andere industrieën doorheen zijn gegaan - van alles zelf bouwen naar eigenlijk focussen op wat je differentiatie is, wat de kernwaarde is die je brengt, in plaats van gewoon te proberen te doen wat iedereen anders ook moet doen. Bij EV-laden moeten ze bijvoorbeeld in staat zijn chargers van verschillende merken te beheren, ze te monitoren, de prijs in te stellen, ze te monetariseren.

Dit zijn geen dingen die differentiatie creëren. Je moet dus uitzoeken waar differentiatie wordt gecreëerd. Misschien is het in locatieselectie als je een parkeeroperator bent - het gaat om de naadloze ervaring tussen parkeren en laden en de locaties die je hebt. Als je een infrastructuurspeler bent, nou, dit gaat weer over waar zijn de locaties die je hebt gebouwd, hoe toegankelijk zijn ze, hoe goed is de gebruikerservaring op locatie. Focus op deze dingen, en als

je je middelen daar inzet, creëert deze focus werkelijk een immense drijvende kracht. In plaats daarvan, als je alles anders moet bouwen wat anderen ook moeten bouwen, word je afgeleid en verspil je je middelen aan dingen die al opgelost zijn - je lost ze opnieuw op, je vindt het wiel opnieuw uit, je onderhoudt de standaard, enzovoort. Zet dus de beste oplossingen in en bouw alleen het ding dat echt je differentiatie is. Dit is het bericht dat we hebben, en ons platform is het beste orkestratieplatform.

Het lost de veel voorkomende problemen op. Het integreert erg goed met de best-in-class oplossingen die je wilt gebruiken, en het laat je focussen op de dingen die je differentiatie zijn. En voeg daar ook aan toe - je hebt in één post ook genoemd dat CPO's verzuipen in vendor management, dat hardware van de ene leverancier komt, betalingen van een ander, EMS van een derde, analyse van een vierde, enzovoort. Dus de kans is

om een platform te hebben dat dit alles orkestreert in een samenhangend ecosysteem. Ja, ik bedoel ik denk dat CPO's in het algemeen verzuipen in complexiteit. Dat hoeft niet noodzakelijk te betekenen dat zij minder leveranciers zouden moeten gebruiken, maar zij zouden niet gedwongen moeten worden een specifieke leverancier te gebruiken alleen omdat zij een gat hebben. Zij moeten in staat zijn de best-in-class te kiezen die hen werkelijk een voordeel geeft. En ik denk dat dit wat we proberen te doen. We hebben bijvoorbeeld in ons platform functies

waar we erg trots op zijn en denk ik erg goed werken. We hebben ons eigen ingebouwde energiebeheer, maar tegelijkertijd zorgen we er ook voor dat onze klanten andere energiebeheerssystemen kunnen aansluiten die gewoon beter zijn voor hun use case dan de onze - hoe zeg je dat - meer kant-en-klaar of universele oplossing. En het is in hun voordeel meer leveranciers in dit geval te gebruiken. Zij zouden een andere leverancier gebruiken voor iets dat erg gespecialiseerd is.

En dat doet het beter dan iets dat voor iedereen anders is. Ik bedoel, voor iemand die misschien af en toe iets zou moeten naleven, of gewoon om een klant te winnen, moeten ze iets in energiebeheer doen. Nou ja, onze oplossing is geweldig voor hen. Het komt out of the box, gebruik het. Maar als dit iets is dat een significant deel van je waardepropositie is, gebruik dan de leverancier die je de beste kansen gaat geven

om te winnen. Dus het heeft zin, ja. En je praat ook veel over de API-first aanpak versus white label. Kun je ook op deze twee aspecten ingaan en hoe zij van toepassing zijn op je klanten? Ja, in het begin toen we begonnen waren we erg sterk in de white label marketingboodschap, gewoon omdat dit waar klanten aan het begin naar verwezen. Maar in werkelijkheid is de API-first aanpak als een service die je kunt

uit. Je begint met wat je in het begin vooruithelpt, maar als je klaar bent, als het zinvol is, kun je delen ervan afsplitsen. Bijvoorbeeld met onze EMSP-app, zoals ik al zei, zijn onze klanten meestal de CPO's. Maar een CPO, een ChargePoint operator, moet vaak toch een mobiele app hebben zodat hun klanten hun netwerk kunnen gebruiken. Ze hopen natuurlijk directe verbindingen met EMSP's te hebben zodat je hun app niet hoeft te downloaden, maar sommige

klanten willen gewoon de app van de CPO hebben. Nou goed, prima, en we hebben een geweldige white label app. Ik bedoel, het staat onder het merk van onze klant. Wij staan niet tussen hen en hun klant. Maar het is de universele app. Het is degene die het geval van een Duitse CPO en een Franse CPO en een Britse CPO moet kunnen serveren. Als je dat echt wilt, moet het werken voor degene die

werkt met snelladen en degene die werkt met bestemmingsladen. Maar als je echt de gebruikerservaring op jouw specifieke use case en jouw smallere klantenbasis wilt afstemmen, dan moet je het zelf bouwen. Dan kun je gewoon onze API gebruiken, omdat we ervoor hebben gezorgd dat het niet alleen mogelijk is, het is zo gemakkelijk mogelijk om dit te doen, zodat je dit deel van het product kunt afsplitsen, weggooien en jouw echt op maat gemaakte oplossing kunt bouwen die

fantastisch bij jouw use case past. En is het misschien een denkfout van mij, maar veel CPO's zijn als energiebedrijven, meestal uit die achtergrond, en het core-DNA is geen software maken. Is dat een uitdaging voor hen? Ja, dat klopt. Ik bedoel, het zijn niet alleen energiebedrijven, er zijn anderen. Sommige van onze klanten zijn in vastgoed, sommigen van die zijn

parkeeroperators. Ze zijn niet per se softwarebedrijven, dus je moet het voor hen makkelijk maken. En als je differentiatie met software wilt creëren, zou je dat goed moeten leren doen. Waarom niet heel goed doen met leveranciers? Ik bedoel, je hoeft het niet volledig intern te bouwen, maar je moet iemand hebben die het op maat voor je bouwt. Wij gaan het niet op maat voor hen bouwen. Onze

rol is om de gemeenschappelijke problemen op te lossen en je een heel flexibel platform te geven, maar het is niet op maat gemaakt. En je hoeft niet alles op maat te maken, want dan heb je overhead en onderhoud en zo. Maar er zijn enkele onderdelen die erg belangrijk zijn - in sommige gevallen kan dit de gebruikerservaring zijn, in andere gevallen misschien hoe je integreert met het elektriciteitsnet. Misschien is dit de geheim recept dat je als bedrijf hebt. Misschien is het hoe je locaties beheert, dus het gaat om assetbeheer. Dus

er zijn verschillende aspecten die voor verschillende soorten bedrijven die EV-laden aanbieden, het geheim recept zijn, hun belangrijkste concurrentievoordeel. En dit is waar ze een manier moeten vinden, ook via software, om een concurrentievoordeel te creëren. En ze hoeven geen softwarebedrijf te zijn. Ik bedoel, bedrijven hebben geweldige software gebouwd zonder een softwarebedrijf te zijn, gewoon omdat ze het hebben uitbesteed. Maar je moet weten wat je bouwt, voor wie je het bouwt, je moet je bedrijf en je

concurrentievoordeel kennen, en dan kan iemand anders het voor je bouwen. Maar verwacht niet dat je iets krijgt, een logo erop plakt, en dan werkt het perfect, want hoe onderscheid je jezelf van je concurrent die hetzelfde kan nemen? Dat klopt. En hoe kijk je naar de complexiteit achter de standaarden waar deze industrie mee wordt geconfronteerd? Er zijn zoveel verschillende standaarden en integraties. Zal er op een moment een gemakkelijker moment zijn waarop OCPP-versies niet

zo vaak bijgewerkt worden, of ISO 15118 of andere dingen? Nou, omdat ik ben begonnen op een moment waarop er voor veel laadpalen nog propriëtaire protocollen waren, ben ik blij dat er standaarden zijn, ook al lijken er misschien te veel te zijn. Maar ik denk dat dit een probleem is dat wij, de softwareleveranciers, moeten oplossen, en de CPO's zouden baat moeten hebben bij deze oplossing die al aanwezig is, in plaats dat ze zich er zorgen over moeten maken. Dus ik zie dit als onze rol om

dit probleem op te lossen. Een deel ervan is het oplossen met software, een deel is het oplossen via de organisaties waarvan we lid zijn en die de standaardstelling begeleiden. Maar uiteindelijk is dit iets wat ik denk dat heel normaal is wanneer de industrie groeit - moeten vinden hoe dingen moeten werken en soms fout gaan. Want als je te bang bent om fout te zijn, kan

het te veel tijd kosten om perfect te worden wanneer het te laat is. Ik bedoel, de markt wacht niet op je, dus ik zou veel liever enkele standaarden hebben die onvolmaakt zijn maar aanwezig, in plaats van het perfect te doen maar te laat. Oké, in deze podcast genaamd Smart Charge by RiDERgy, dus laten we het een beetje hebben over smart charging. Wat is jouw kijk op iets dat met smart charging te maken heeft - dynamische prijzen bijvoorbeeld, of het consumeren van zelf opgewekte zonne-energie, of bidirectioneel laden? Ja,

wat is de visie die je hebt en wat denk je? Ik denk dat hier, als je het over smart charging hebt, we moeten beseffen dat we niet zojuist de fase ingaan waarin de consument wordt - dit is de mainstream consument. Dit zijn de vroege meerderheid. Dit zijn de mensen die geen EV hebben gekocht omdat ze zoveel om smart charging geven. Ik bedoel, ze denken gewoon: nu is het moment, ja. Ik ben

milieubewust, maar het is niet dat ik geen compromissen zal sluiten daarvoor. Het is gewoon een ander voordeel dat het ook goed is voor het milieu. Het is ook de goedkopere optie. Het is de handigere optie. Dit zijn de verwachtingen waarmee we moeten werken, en dit betekent dat we niet moeten verwachten dat klanten hun weg gaan omhoog voor smart charging. Dus alles, als je het over smart charging hebt, moet smart zijn. Het moet achter

de achtergrond af te handelen door de aanbieder. Verwacht niet dat de gebruiker hun laadgebruik zelf zou inplannen. Verwacht dat zij het voordeel willen, maar niet de last. Het moet dus gemakkelijk gemaakt worden, en hier denk ik dat veel van de experimenten die we hebben gezien en waaraan we hebben deelgenomen onderschatten hoe belangrijk het is om het gemakkelijk voor de klant te maken. Ze gaan voor het maximum, voor het meest optimale. Nou, je kunt

wat besparing opofferen om het gemakkelijk te maken. Ik geef u één voorbeeld met iets wat we hebben uitgeprobeerd met een paar klanten. Het ging om bestemmingsladen, vooral laden aan de zijkant van de weg waar mensen hun auto ook 's nachts achterlaten. Het idee was om mensen de mogelijkheid te geven om laadtijden in te plannen voor daluren, dus u steekt de stekker in om 19:00 uur, maar eigenlijk willen we het na

23:00 uur laden wanneer het goedkoper is. Een iteratie hiervan was dat de gebruiker moest kiezen wanneer zij zouden vertrekken en of zij goedkoop of duur laden wilden, en niemand gebruikte het. Toen bedachten we een eenvoudigere aanpak. Ik zei: laten we een Eco- en Boost-optie doen. Eco - wij bepalen wanneer de auto wordt geladen. Dus plaatst u gewoon een melding:

uw laadgebruik vindt plaats met welk vermogen ook beschikbaar is en zinvol is. Boost - wat er ook beschikbaar is, we geven het u, en u betaalt ofwel een hoge prijs per kilowattuur. Boost is dus de normale prijs, Eco is de lage prijs. U kiest het eenmaal en het is dezelfde prijs. Dus als u Eco kiest, krijgt u de lagere prijs, wat we ook laden. Boost - u betaalt de hoge prijs, we geven u wat beschikbaar is. Dit was veel gemakkelijker voor de klant en iedereen

gebruikte het. Niet iedereen koos Eco - er zijn mensen die gewoon Boost wilden gebruiken - maar iedereen koos een optie omdat het heel eenvoudig is. U hoeft er niet over na te denken. Oké, ik ben flexibel, ik krijg de lage prijs. Ik ben niet flexibel, ik laad gewoon tegen de normale prijs. Ja, en er is ook één - Elaway, ik zag dat u een van uw klanten in Noorwegen bent. Zij waren een paar maanden geleden erg enthousiast, zij

plaatsten berichten over een project. Kunt u daar ook wat meer over vertellen? Ik denk dat het de knooppunten met de netten waren. Ja, ik denk dat het met de knooppuntenmarkt was. Het was iets wat we samen hebben gedaan met Hafsund, een Noorse nutsbedrijf, en Elaway, en we hebben een significant aantal elektrische voertuigen op de flexibiliteitsmarkt geplaatst en hebben hen vooral piekafschuiving laten doen. Ik

bedoel, het is flexibiliteitshandel, dus iemand plaatst een flexibiliteitsverzoek en dan voldoe je aan de lokale netten. Was het - nee, het waren geen transmissienetten. Het was voor het distributienetwerk - voor het distributienetwerk. De premisse is eenvoudig. Ik bedoel, in het geval van Elaway gaat het om woningcorporaties. Mensen laden hun voertuigen 's nachts, en meestal

hebben zij een paar uur nodig om te laden en zijn zij 8 uur verbonden. Dus wanneer die twee uur plaatsvinden, beïnvloedt het de gebruikerservaring helemaal niet, vooral wanneer u flexibiliteit biedt - u handelt ongeveer 10% van de beschikbare flexibiliteit, wat betekent dat geen enkel voertuig op enig moment niet laadt. Stel bijvoorbeeld dat het voertuig tussen 11 en 2 uur met volledige vermogen moet laden - nou, in werkelijkheid volledige vermogen minus 10% - en

wanneer u dit aggregeert over een groot netwerk met veel voertuigen die op elk moment zijn verbonden, kunt u flexibiliteit op de markt bieden. Misschien zou iemand elektriciteit moeten opwekken en kan dat niet omdat het weer is veranderd of zij een technisch probleem hebben. In plaats van boetes en vergoedingen te betalen, betalen zij iemand anders om hun verbruik daadwerkelijk te verminderen, en dat is wat we kunnen doen.

op schaal. En het is niet fancy, het is geen V2G, het is heel eenvoudig, maar het wordt erg onderbenut. Ik denk dat de grootste voordelen die bereikt kunnen worden met smart charging in termen van planning liggen en niet met V2G. Ik denk dat V2G nog steeds te duur is qua hardware, qua onboarding. We hebben nog steeds deze onzekerheid van de klant: wat gebeurt er als u mijn batterij ontlaadt? Beïnvloedt dit de levensduur? We doen niet genoeg in gewoon intelligent plannen.

En er is zoveel potentieel, toch? En wat is het - dus u noemde een paar, maar naast de UX en de klantervaring en het eenvoudig maken, en de kosten voor V2G, zijn er nog andere uitdagingen die u ziet, vooral om het plannen mogelijk te maken - of de V1G of smart charging - op schaal, en dan ook V2G of tweerichtingsladen op schaal? Uitdagingen? Ik denk dat één ding is dat er niet genoeg markten zijn omdat niemand

de voertuigen op massale schaal heeft geregistreerd. Omdat de markt bestaat wanneer er beide zijden zijn om mee te handelen. Dus bij flexibiliteit moet je weten dat je flexibiliteit kunt verhandelen. Ik bedoel, als niemand een flexibiliteitsverzoek zou vervullen, waarom zou je het inschrijven? Dus ik denk dat één ding dat moet gebeuren is dat we moeten uitzoeken hoe we dit kip-en-ei-probleem oplossen. Misschien moeten we gewoon alle mogelijke use

cases voor smart charging gaan registreren, zodat op de markten die bestaan - omdat dit waarschijnlijk ook nieuwe markten zou creëren en deelnemers zou aantrekken die deze flexibiliteit nodig hebben, maar tot nu toe niet actief op deze markten zijn geweest. Want uiteindelijk gaat het om balancering, en je hebt beide partijen nodig. We hebben de voertuigen; we stellen ze niet echt bloot als een middel dat op die manier kan worden beheerd. Als we dat doen, denk ik dat de behoefte

kansen zou creëren voor andere marktdeelnemers. Oké, en dan komen we aan het einde van ons gesprek. Dus met het oog op de visie en de komende jaren - u hebt een ambitieuze visie om denk ik 25% marktaandeel te hebben binnen het segment van laadbackends, toch? Dus wat voorziet u als de grootste uitdagingen om daar te komen? Nou, allereerst zou ik zeggen dat we ons alleen zorgen maken over marktaandeel wanneer de

markt settelt. Dus wanneer we op 50+% van de infrastructuurbouw voor EV-laden zijn, is dit het moment waarop u het marktaandeel telt. Want tot dat moment kunt u een marktaandeel bereiken en dan gewoon daar vast komen te zitten en achterlopen op iemand die met de markt groeit terwijl u stagnant. Maar waar we naar kijken is vooral bij elke beslissing die we nemen - we kijken: sluit dit de weg af naar deze dominante positie? En als het

dat doet, dan doen we het niet. Het is veel moeilijker om het juiste pad te kiezen, maar het is relatief makkelijk om een pad te identificeren dat u niet naar waar u wilt zijn brengt. En tegelijkertijd is het soms erg verleidelijk om dat pad in te slaan omdat het u sneller groei kan geven die anders moeilijker te bereiken zou zijn. Bijvoorbeeld, als we de markt op een

meer directe manier zouden betreden, vooral op markten die al dichter bevolkt zijn - nou, we kunnen sneller groeien, maar dan zijn we in competitie met sommige van onze klanten. En zullen we het dominante platform zijn als we met onze klanten concurreren? Nou, dat zullen we niet zijn. Dus we doen dit niet, en zo beoordelen we elke beslissing. Wat we van plan zijn te doen in de komende jaren is dat we meer met het ecosysteem willen werken, zodat we

meer waarde aan onze klanten kunnen bieden door beter geïntegreerd te zijn, beter samen te werken met de andere leveranciers en providers die onze klanten kunnen helpen hun doelstellingen na te streven en te bereiken. Dit zal het leidende thema voor ons zijn in de volgende twee jaar. Ja, heel interessant. En wat zijn andere innovaties die u opwinden en die in de toekomst van de industrie zullen komen - ook stellende voor dingen die erg ver weg lijken maar eigenlijk heel dichtbij zijn, zoals autonoom rijden

of andere soorten - oh, er zijn twee dingen waar ik erg naar uitkijk. Het ene is wireless charging, en het gaat hand in hand met smart charging, want ik denk dat dit smart charging echt zou ontsluiten. Want als u uw voertuig kunt bereiken wanneer het geparkeerd is, hoeven mensen hun voertuig niet uit te pluggen - ze hoeven het niet te doen - maar als ze het gewoon parkeren en het is al verbonden met het net, dan zou dit smart charging echt

de mogelijkheden ontsluiten. Ik wil dit echt zien gebeuren, maar het is iets wat je niet snel zult zien en het vereist dat de autofabrikanten, hardwarefabrikanten en infrastructuurbedrijven samenwerken aan gemeenschappelijke normen en technologie. Ik denk dat dit iets is dat we niet gauw zouden zien, maar ik ben er erg enthousiast over en ik zal erg blij zijn als ik ongelijk heb en het eigenlijk sneller gebeurt. Het andere ding is in gebruikerservaring - ik wil echt zien dat

Plug&Charge wijd wordt toegepast. De huidige vorm ervan is misschien niet perfect, maar het is beter dan apps moeten gebruiken of met RFID-kaarten moeten worstelen. Ik wil echt een naadloze ervaring zien waarbij u uw abonnement kiest en daarna gewoon naar een lader gaat en insteekt. Dit zijn dus twee dingen waar ik echt naar uitkijk. Een is vanuit het perspectief van hoeveel waarde we kunnen ontsluiten met wireless charging tezamen met smart

charging in vehicle-to-grid integratie. Het andere is puur vanuit gebruikerservaring, wat ik denk dat EV-adoptie in het algemeen zou bevoordelen. OK. En is er een laatste boodschap die u gebruikers wilt meegeven, en hoe kunnen mensen contact met u opnemen, bijvoorbeeld? Nou, ik ben op LinkedIn - zo kunt u contact met me opnemen. Maar mijn boodschap is vooral voor iedereen die twijfels heeft over EV's: weet dat dingen elk jaar zeer snel veranderen.

Dus uw vooropstellingen kunnen al verouderd zijn. Wacht niet. Ja, zeker. Prima, heel erg bedankt, Arlene. Dank u wel. Wat een fascinerend gesprek is dit geweest met Orle over zijn ondernemersvaringen - van een tiener die bijna het onderwijs verliet tot het starten van meerdere bedrijven, in het bijzonder het werken aan ideeën van anderen met een partner waarmee hij sinds zijn tieneraren werkt, en dan uiteindelijk het werken aan e-mobiliteit met zijn eigen idee, en niet alleen zijn eigen idee starten maar het ook een groot succes maken.

En dit verhaal is gewoon erg indrukwekkend - van het begin als buitenstaander en je weg baanend door deze industrie, tot in staat zijn om bootstrapt en daarna op te schalen met veel momentum wereldwijd. En niet alleen in één land of een paar landen op rij, maar echt in zo'n 60 landen over de hele wereld, wat nog indrukwekkender is. Zijn ambitieuze houding wordt ook echt geaccentueerd in zijn visie: de dominante speler in deze erg moeilijke markt zijn.

Moeilijk te begrijpen - van CPO's, MSP's, enzovoort - wat hij voor ons heeft uitgelegd, en echt liet zien wat de rol van toekomstige betalingen zal zijn en hoe hij zijn bedrijf positioneert als een erg open ecosysteem, werkend met gespecialiseerde spelers zoals, bijvoorbeeld, RiDERgy. En hoe hij fasccinerende nieuwe technologieën aan de horizon ziet met Plug & Charge en inductief laden, en hoe deze game-changers zullen zijn. En zijn visie op het smart charging ecosysteem, waar

ik niet oneens zou zijn dat inderdaad de UX en klantervaring zo eenvoudig mogelijk moet zijn - zoals de eco-boost mode die hij beschreef - maar ook beginnen met V1G voordat naar V2G gegaan wordt, wat inderdaad nog steeds erg duur is om in de meeste gevallen in bedrijf te stellen. Dus zoals hij zei, blijf niet steken met ouderwetse opvattingen over EV's, want dingen gaan erg snel en de marktgrootte verdubbelt, zoals hij stellig zei. Blijf kijken en beveel deze aflevering aan aan iedereen die je denkt dat het ervan zal houden, en tot ziens.

tot ziens.

Notities bij de aflevering

AMPECO scaled from 62,000 to 200,000 managed charge points in two years, and Orlin Radev, CEO and Founder, says the CPMS is no longer a backend, it's the platform for energy services. The $26M Series B (total $42M) fuels expansion to 180 clients in 60 markets, with utilities like E.ON running 11 European countries on the platform. Claudio and Orlin trace the serial entrepreneur path, the hardware-agnostic architecture, and why smart charging + solar + storage = the next product tier. Orlin shares his entrepreneurial journey from launching his first company in high school to co-founding 10 ventures before Ampeco, and how he went from being an industry outsider in Sofia to building a global SaaS leader. We cover the unique strategy that helped Ampeco scale without building its own charging network, its API-first approach, and why alignment with customers - not competition - is at the heart of its business model. Key themes include: - Bootstrapping from Sofia to 180+ enterprise clients across Europe, Asia-Pacific, Africa, and North America - Outsider advantage: how naivety and persistence opened doors in a crowded CPMS market - Selling to CPOs: the “killer arguments” that convinced operators to switch platforms - Why orchestrating best-in-class vendors beats trying to build everything in-house - Smart charging today: why V1G scheduling is underutilized, and why V2G remains costly - Orlin’s long-term vision: from consolidation of CPO markets to seamless plug-and-charge UX and the promise of wireless charging We also explore Ampeco’s perspective on emerging EV markets in Brazil, Mexico, Ethiopia and beyond, where Chinese EV brands are driving adoption and leapfrogging infrastructure buildouts. Orlin reflects on the double-growth dynamics of an emerging industry, the role of flexibility markets in Norway, and why CPOs are drowning in complexity but don’t have to. This is a wide-ranging conversation on scaling software, navigating regulation, and what it takes to become the operating system of EV charging worldwide.