Skip to content
RiDERgy RiDERgy
Smart Charge · 3 April 2025 · 1 hr 21 min

Episode 8: Thomas Daiber - EV Transition, OEM Innovations, Charging Solutions, and Strategic Consulting

Transcrição

Limpa a partir de uma transcrição automática. As traduções são geradas automaticamente e podem conter erros.

Bem-vindos ao podcast Smart Charge by RiDERgy. Aqui é Claudio Geyken, fundador e CEO da RiDERgy. Este é o vosso programa para aprender tudo sobre gestão de energia e inovação em smart charging para veículos elétricos e frotas.

Muito bem, obrigado por teres vindo hoje, Thomas. Como estás? Obrigado por me receberes, ótimo. Dia muito, muito soalheiro aqui em Berlim, portanto isso é bastante raro nestes dias, diria eu. Sim, adoro Berlim, a partir de agora. Exatamente, exatamente. Então, para os ouvintes que não te conhecem - nós conhecemo-nos há algum tempo - talvez sintas-te à vontade para recuar no tempo o quanto quiseres, ou responde à pergunta como achares melhor.

Quem és tu e o que te faz ser quem és? Oh uau, essa é uma grande pergunta para começar. Então sim, o meu nome é Thomas. Tenho trabalhado em eletrificação, carregamento de VE e nova mobilidade há cerca de 17 anos. Comecei de forma clássica como engenheiro do sul da Alemanha em 2008, a trabalhar para um fabricante de automóveis alemão, a Mercedes, focando-me tanto em carros elétricos como em carros a hidrogénio, o que era bastante invulgar na altura em que

tudo girava em torno dos motores de combustão interna. Portanto, em 2008, eras uma das poucas pessoas exóticas a fazer isso. Mas foi divertido. Aprendi muito sobre como substituir o sistema de propulsão ICE por um sistema de propulsão elétrico ou a hidrogénio. E depois avancei para aprender mais sobre energia e a questão de onde vem a energia, como gestor de produto na EnBW durante alguns anos, o que foi bastante divertido na altura em que talvez houvesse alguns

milhares de carros elétricos na Alemanha, 2010 a 2012, a experimentar com infraestrutura de carregamento - comercialização, entre aspas, certo? Primeiros cartões de carregamento, primeiras plataformas de back-end. E sim, nessa altura percebi que a parte mais importante da cadeia de valor não é nem a energia nem o veículo, mas o software - o cérebro, a inteligência por trás da infraestrutura de carregamento, por trás do futuro da energia e do futuro da

mobilidade, certo? E sim, isso levou-me a finalmente apoiar a criação de um hub de roaming chamado Hubject em Berlim em 2013.

Não, foi separado. Então tive um pequeno intermezzo a trabalhar para a Porsche, principalmente como consultor na área da eletrificação de frotas. Não estava muito feliz com o meu trabalho e, para ser franco, naquela altura não fazia ideia sobre fundadores e capital de risco e de onde vem todo o dinheiro. Mas sim, estava um pouco desiludido com o mundo corporativo, e mesmo assim achei, bem, tinha acompanhado

toda a fase de fundação na EnBW da Hubject, e achei que era interessante. Pensei que podia ser fixe experimentar fazer crescer uma startup do zero, embora fosse uma startup corporativa, certo? Então o engraçado foi que fui contratado em 2013 como diretor de I&D. A maioria das pessoas conhece-me como CEO e como um dos tipos que a fez crescer como CEO, mas na verdade comecei como diretor

de I&D na Hubject - nada a ver com a EnBW, apenas uma candidatura independente. E sim, pouco tempo depois foi-me pedido que me tornasse CEO da empresa. Sim. Provavelmente para os que não conhecem, a Hubject é um animal bastante estranho. Hoje em dia chamar-lhe-íamos um hub de roaming, ou hub de e-roaming, ou hub de infraestrutura de carregamento. A ideia por trás da empresa era na verdade conectar redes de infraestrutura de carregamento, principalmente na Alemanha. Isso significa que se quisesses carregar

o teu carro elétrico em 2013, terias precisado de cerca de 70 ou 80 cartões de carregamento só para carregar o teu carro na Alemanha. Isso era visto como um problema pelos primeiros acionistas - um grupo bastante alargado tanto de fabricantes de automóveis, com a BMW e a Mercedes-Daimler na altura, duas empresas de eletricidade com a RWE e a EnBW, e duas empresas tecnológicas com a Siemens e a Bosch - que perceberam, bem, precisamos de resolver isto, mas só podemos resolvê-lo juntos e precisamos de criar

uma espécie de equilíbrio de interesses. Então sim, a ideia era fazer o trabalho na Alemanha, mas falhámos completamente em fazê-lo na Alemanha no início. A Alemanha não estava pronta, ou não estava interessada na nossa solução para conectar redes de infraestrutura de carregamento, para unificar a experiência de carregamento, tornando possível carregar um carro elétrico com um cartão de carregamento. E então isto tornou-se uma coisa internacional. Fomos bastante mais bem-sucedidos nos nossos países vizinhos primeiro, antes de

experimentarmos - bem, na verdade não nos Países Baixos. Os Países Baixos vieram depois da Alemanha, porque os Países Baixos já eram bastante avançados em roaming e também não eram muito a favor do que estávamos a fazer, porque já tinham os seus próprios esquemas de roaming nessa altura. Portanto a Áustria foi na verdade a número um. A Suíça veio bastante cedo, depois a Finlândia, os países nórdicos - esse foi o meu primeiro mercado-alvo - e a Dinamarca. E mais tarde a Alemanha. Mas foi um desenvolvimento de manual,

fomos alvo de troça durante dois a três anos, e depois a certa altura experimentámos o efeito de rede. A partir desse ponto, os ciclos de vendas tornaram-se bastante rápidos e muito mais diretos em comparação com o início. Mas sim, foi uma jornada interessante e gostei realmente de a fazer durante mais de seis anos. Para finalmente criar a minha própria empresa depois de seis anos - tínhamos criado este player que estava a ter bom desempenho em

Europa, e a segunda área geográfica era o Japão. E finalmente mais empresas nos EUA e na China. Depois de 6 anos, perguntei a mim mesmo: OK, sou agora CEO desta empresa que fez um trabalho bastante bom. Na maioria dos mercados que tínhamos, éramos mais ou menos monopolistas porque os nossos concorrentes eram bastante fracos. E então perguntei a mim mesmo,

OK, devo estender esta jornada? Tinha uma oferta bastante boa em cima da mesa dos acionistas por mais 5 anos, e achei que isso era realmente lisonjeiro. Tínhamos uma ligação bastante forte e era uma relação realmente respeitosa com os acionistas, mas finalmente decidi fazer algo por mim próprio. Venho de uma família empreendedora, e acho que o ADN empreendedor - a questão: queres ser um CEO contratado pelo resto

da tua vida, ou queres fazer algo por ti próprio? - era mais forte. Por isso, finalmente, isso levou à criação do Cosmic Hat Group, que me trouxe aqui hoje. Muito bem, agora tenho muitas perguntas. Deixa-me ver por onde começar. Talvez comecemos pelo princípio. Começaste num OEM de veículos e mudaste para o setor da energia, e depois foste basicamente para a

intersecção de ambos. Qual foi a motivação para sair do OEM? Há pessoas que, se estão dentro de OEMs, ficam lá. Penso que naquela altura não era assim tão comum - de todo, certo? Sim, é uma ótima pergunta. Tenho de mencionar que, antes da minha primeira posição como gestor de projeto na Mercedes para carros elétricos e carros a hidrogénio, durante os meus estudos trabalhei para o

Instituto Fraunhofer durante 4 anos. Este é o maior instituto de energia solar em Friburgo. Trabalhei lá mais ou menos ao longo de todos os meus estudos, por isso sempre tive uma ligação às energias renováveis. Em paralelo fiz estágios, já a trabalhar para fabricantes de automóveis. Portanto, essa intersecção sempre me interessou. A ligação à energia renovável e à produção de energia foi sempre mais forte do que os veículos. Nunca fui realmente uma pessoa de veículos,

nem sequer tenho um veículo hoje. Por isso, isso esteve sempre presente, mas no fim de contas foi possível - juntei-me à Mercedes naquela altura também com uma bolsa de MBA que era basicamente financiada pela Mercedes, por isso foi também apenas uma oportunidade para começar lá. E para mim a jornada começou apenas com perceber como funciona um carro elétrico, quais são os componentes. Eu era responsável pela gestão de erros, em particular

para a Classe B a hidrogénio, e houve - posso dizer-te - muitos erros e problemas naquela altura com aquele carro. Por isso, foi bastante divertido perceber realmente o veículo como um todo. E depois, perguntaste sobre a transição - para ser muito concreto, história engraçada: quando disse ao meu chefe naquela altura que queria juntar-me ao outro lado da força, ou seja, energia, ele praticamente riu-se de mim e disse-me que, bem, agora estás a trabalhar

para provavelmente o fabricante de automóveis mais sexy do mundo, e agora queres juntar-te a uma empresa de serviços públicos meio pública que é super pouco sexy. E essa era a conotação das fornecedoras de energia naquela altura - penso que, até certo ponto, ainda é, certo? Por isso, aquilo era completamente impopular. Para os fabricantes de automóveis suábios daquela época, era muito comum trabalhar lá a vida toda. Por exemplo, o meu irmão mais velho -

ele tem mais 12 anos do que eu - está a trabalhar para a Mercedes há mais de 25 anos, e acho que isso é muito fixe. Por isso, essa era a norma naquela altura. Sim, mas estou muito feliz com a decisão porque me deu a liberdade para realmente experienciar muito mais. A Mercedes naquela altura já era um enorme animal corporativo, e a EnBW, para minha surpresa, não era tanto. Por isso, estamos a falar de corporações - esse é um ponto que

fizeste - e depois o ADN de startup que está na tua família. Talvez possas elaborar sobre porque achas que não és a típica pessoa corporativa, e como o ADN da família te moldou. Sim, claro, claro. Bem, não diria que tenho um problema com o mundo corporativo ou que não me encaixei. Penso que o que posso dizer hoje é

que me sinto bastante confortável a trabalhar com o mundo corporativo, mas também no mundo das startups e scale-ups. Originalmente, a minha família vem de fazer todo o tipo de coisas com madeira. Venho de uma família de carpinteiros, 4.ª geração. O meu irmão assumiu provavelmente há 15–20 anos. Tenho 3 irmãos mais velhos, e o segundo mais velho assumiu, o que já estava claro quando ele tinha, não sei, 15

ou algo assim. Por isso, não houve uma verdadeira discussão entre os 4 irmãos sobre quem ia fazê-lo. O meu trisavô começou tudo isso há muito tempo, e desde então é apenas uma pequena carpintaria de aldeia - mas definitivamente algo que me moldou de uma forma que, sim, se cresces numa família onde não há uma separação real entre o que se passa na

fábrica e em casa, é mais ou menos uma coisa só. Isto realmente molda-te, suponho. E penso que a longo prazo sempre foi claro para mim tornar-me empreendedor ou fazer algo por mim próprio, mas isso também não era bem uma coisa ao crescer numa região, sabes, onde o mundo ainda está OK. Este é um dos lugares, um dos lugares mais ricos da Alemanha, um dos lugares onde não há desemprego.

Há muita indústria Mittelstand, grandes empresas como a Boehringer Ingelheim ou a Leipa, portanto. Não é uma coisa real começar o teu próprio negócio lá, suponho, pelo menos definitivamente não como empreendedor de software. Por isso, sim, não estava dado que eu começasse isso logo do zero. Por isso, segui mais o caminho clássico aborrecido, suponho, a trabalhar para grandes

fabricantes de automóveis e empresas de serviços públicos antes de fazer algo por mim próprio.

Quais são as tuas principais aprendizagens - as coisas que guardas em mente, que consideras os destaques? Histórias talvez também? Bem, provavelmente podia escrever um livro sobre isso. E quero dizer, antes de mais, estou incrivelmente grato por essa fase, mesmo que tenha havido muito sangue, suor e lágrimas. Trabalhar 24/7 durante 6 anos e fazer crescer uma empresa que ainda está ativa em

três continentes diferentes, a correr bem, e finalmente a dar lucro, o que ainda é raro no software de carregamento de VE. Por isso, ser nomeado CEO aos 31 anos foi algo realmente especial, e as aprendizagens que posso retirar desta fase são ainda algo que me ajudou muito. Por onde começar? Quero dizer, acho que a coisa que

mencionei no início - a coragem e, até certo ponto, também a ingenuidade, mesmo sendo uma criança corporativa - de espalhar a palavra noutras geografias, noutras regiões, numa fase bastante precoce, e realmente acreditar nesse efeito de rede. Penso que isso foi algo que foi um risco que assumimos, em que acreditámos, mas também, como disse, com um certo grau de ingenuidade. Por isso, vou dar-te um exemplo. Naquela altura, quando estava a trabalhar em

vendas bastante nos países nórdicos, tive uma reunião de conselho e os acionistas perguntaram-me, tipo, quem são os novos clientes, qual é o desenvolvimento mais recente nas vendas. E eu disse, sim, estou bastante contente, fechei o meu primeiro negócio na Finlândia com um pequeno player, uma empresa de duas pessoas. Tipo, o que estás a fazer na Finlândia? Sabes, devias fazer o teu trabalho na Alemanha. Essa empresa de duas pessoas na altura chama-se agora

Virta e é agora um dos maiores players na Europa. E acho que beneficiaram do efeito de rede, e nós também. Portanto, não foi realmente muito necessário no início porque era um jogo de números sobre cobertura e quantos pontos de carregamento tinhas na plataforma, e claro também a qualidade e o enquadramento técnico, legal e de negócio de que basicamente precisavas para conectar a infraestrutura de carregamento. Portanto, cada ponto de carregamento em cada país

ajudou a criar em algum momento alavancagem suficiente para um efeito de rede, e isso foi uma enorme aprendizagem. Porque claro que podes ler sobre isso - há muita coisa no mundo académico sobre efeitos de rede e modelos diferentes para os gerar. Mas se o experimentas, é outra coisa. E eu também diria, se olhares para o que tem acontecido nos últimos anos, é a grande morte de antigas lendas na infraestrutura de carregamento.

A maioria deles tinha-se posicionado como players verticais. EV Box, por exemplo, Landis+Gyr recentemente - a lista é longa. New Motion - alguns deles foram adquiridos, maioritariamente por empresas petrolíferas ou fabricantes de automóveis. Mas a maioria tinha-se posicionado como players verticais. Então o que é que isso significa? Acreditavam em fornecer soluções fim-a-fim incluindo hardware, software e serviço. E a Hubject foi bastante o oposto para nós.

Foi sempre claro que só queríamos posicionar-nos como um marketplace e camada B2B. O que foi por vezes difícil, porque poderia ter sido fácil simplesmente dar o salto e tornarmo-nos um EMSP - um fornecedor de serviços de e-mobilidade - vender cartões de carregamento, transformar o negócio B2B num negócio B2C ou B2B2C, fornecer cartões e apps de carregamento, e depois claro possuir o consumidor final. Mas acho que para nós foi sempre claro que este

nunca seria o caminho, e até hoje a Hubject é uma operação puramente B2B, um ecossistema de marketplace puro. E acho que foi uma decisão sábia, porque com essa estratégia pudemos manter-nos enxutos, pudemos concentrar-nos apenas no nosso core onde éramos realmente fortes, e não nos perder em todas as lutas competitivas - tanto ao nível de back-end, ao nível de back-end de carregamento, ao nível de EMSP. Portanto, acho que essa

foi afinal a estratégia certa, mesmo que ao longo dos anos alguns dos outros players tenham sido muito mais bem-sucedidos no curto prazo. Mas não no longo prazo, porque acho que concentrar os esforços em todas essas batalhas foi bastante difícil para muitos players. Portanto, uma coisa em que estou muito interessado, especialmente talvez para os ouvintes - estas plataformas de roaming, elas são, como disseste, a chave essencial para conseguir os operadores de pontos de carregamento

E os chamados cartões de carregamento, MSPs, ou as apps que usas para ativar as sessões de carregamento - para conectar esses de uma forma mais enxuta. Agora, como é que te inspiraste na indústria das telecomunicações quando começaste a Hubject? Lembras-te de como era a configuração? Portanto, de um ponto de vista histórico, ou de um ponto de vista analógico, o que podes aprender das telecomunicações ou outras indústrias que têm configurações semelhantes, especialmente hoje em dia onde há muita crítica também

sobre a configuração atual, no sentido de que pode ser demasiado dispendiosa para o longo prazo? E talvez também tenhas ideias sobre como podíamos torná-la melhor, ou qual seria uma configuração melhor do que a que temos atualmente. Sim, totalmente, é uma ótima pergunta. E para começar, e para ser justo, mesmo que ache que é bastante popular que pessoas corporativas se chamem a si próprias co-fundadores ou fundadores, a Hubject nunca foi uma empresa que foi fundada

por empreendedores. Foi fundada por seis pesos-pesados da indústria alemã. E derivou - hoje em dia muitas pessoas já não sabem disso - mas na verdade derivou de um projeto de investigação financiado chamado Green Emotion. Na altura, a IBM era o principal impulsionador do projeto, que mais tarde se tornou algo como um concorrente, mas não muito bem-sucedido. Os fabricantes alemães de automóveis também participavam neste projeto, e desenvolveram já a ideia de uma plataforma de roaming que foi mais ou

menos inspirada pela indústria das telecomunicações, mas não tinham permissão para a comercializar. Portanto, este foi o ponto em que decidiram, bem, podemos levar isto a um nível comercial fora do financiamento do projeto de investigação? E isso levou à co-criação da Hubject na altura. Existem de facto muitas analogias com as telecomunicações - em particular, a separação das redes, as infraestruturas. Acho que hoje em dia temos três redes de telecomunicações, ou três redes de telecomunicações, se

me recordo corretamente, na Alemanha. Mas temos centenas de fornecedores de serviços de telemóveis - sabes, podes obtê-lo num supermercado, tens AliTalk ou Lidl na Alemanha. Estes são todos fornecedores virtuais que não possuem nenhuma rede. E portanto a ideia era criar algo semelhante, claro também impulsionado pelos interesses estratégicos dos fabricantes de automóveis - possuir o condutor de EV, ou fornecer uma boa resposta para os clientes sobre: ei, onde

posso carregar o meu carro elétrico, e como - preciso de uma app? Preciso apenas de ligar e tudo acontece automaticamente? Essa resposta na altura não existia, e também, se fizesses mystery shopping nos primeiros carros elétricos, era horrível. Não recebias uma resposta adequada. Às vezes até pessoas nos concessionários mentiam-te sobre como carregar um carro elétrico. E portanto finalmente criaram

Hubject, e a Hubject estava posicionada - e ainda está posicionada principalmente, e isso é diferente da indústria das telecomunicações, vou dizer-vos porquê daqui a pouco - principalmente como um interveniente de conectividade. O que a Hubject basicamente faz no seu núcleo é apenas assegurar que se pode encontrar a próxima estação de carregamento: agregar dados de pontos de interesse, dados estáticos e dinâmicos para estações de carregamento - primeiro, encontrar as estações ou conduzi-lo ao ponto certo, fornecer os dados, depois obter acesso,

e obter acesso significa sempre fornecer interoperabilidade no sentido de que se se usar um cartão de carregamento da BMW, pode-se carregar numa estação de carregamento da E.ON, por exemplo. Portanto, este é um caso de uso fundamental - fazer com que aconteça entre diferentes entidades de carregamento: os chamados fornecedores de serviços de eMobilidade no lado do consumidor final, fornecendo cartões de carregamento e aplicações de carregamento, e os chamados CPOs, operadores de pontos de carregamento, no lado da infraestrutura. E finalmente assegurar que todos os dados necessários para abrir a

estação de carregamento e autorizar o consumidor, o condutor de VE, e depois trocar esta informação de transação com todas as partes - esse era e ainda é o trabalho principal de uma plataforma de roaming e da Hubject. Claro que, entretanto, pode-se aprofundar, falando de serviços financeiros, clearing, faturação, liquidação, reconciliação, cobrança de dívidas - tudo isto. Portanto, acho que foi um passo muito interessante e sábio da Hubject criar uma entidade com uma licença BaFin, agora chamada

Hubject Financial Services. Acho que isso sempre foi um plano, e acho que o timing também não foi perfeito para aprofundar um pouco mais o mundo das transações financeiras. Mas para voltar à comparação com as telecomunicações: as câmaras de compensação nas telecomunicações tratam principalmente apenas da transação financeira, enquanto a Hubject tratou apenas do serviço de conectividade, e agora estão a expandir a sua presença para serviços financeiros. Mas aprendemos muito com as telecomunicações, e também foi

bastante divertido no início se se falava com a Vodafone ou a Telekom, que também eram intervenientes naquela altura, porque nos primeiros dias muitos fornecedores de telecomunicações tentaram a sua sorte como fornecedores de serviços de eMobilidade. E eles diziam, bem, por favor façam um trabalho melhor do que nós fizemos no início, porque a ideia da câmara de compensação também fazer acontecer como camada de conectividade não funcionou para as telecomunicações, tanto quanto eu

entendo, o que levou a muito caos de ligações bilaterais e diferentes qualidades de serviço, e, sabem, o

A indústria das telecomunicações? Sim, há algumas - tanto quanto aprendi, há algumas câmaras de compensação na indústria das telecomunicações. Com uma também trabalhamos em conjunto. É uma empresa de Israel. Infelizmente esqueci-me do nome, tenho de admitir. Mas há apenas duas semelhantes ao EV Roaming; há apenas alguns intervenientes que estão a fazer o trabalho, portanto a tratar multi-milhões de transações e fazer o clearing

destas transações, mas apenas principalmente como camada financeira. Sim, suponho que também a indústria financeira, e pode haver analogias em diferentes indústrias. Mas sem entrar demasiado em pormenor aí - e depois, sim, esta é talvez uma questão muito específica da indústria, mas ainda assim é relevante neste contexto: há esta nova startup chamada IAI que penso estar a tentar revolucionar a forma como esta camada de comunicação, camada de conectividade funciona. Qual é a sua visão sobre, especialmente como se compara à

Hubject e a relevância de uma nova startup destas? Claro, sim, sim, acho que seria super interessante e acho que cada novo interveniente que traz uma lufada de ar fresco ao mundo do roaming é bom para o ecossistema de carregamento de VE, e diria exatamente isso também para a IAI. Acho que também fizeram um ótimo trabalho na angariação de fundos para começar. Quero dizer, vimos bastantes intervenientes no carregamento de VE

a enfrentar dificuldades, e portanto angariar, penso, cerca de 10 milhões é bastante uma conquista. Portanto, parabéns por isso. O que é interessante sobre esta empresa é que basicamente joga um pouco, suponho, com a narrativa do mercado de que os intervenientes de roaming estabelecidos e líderes - e há apenas três deles: Hubject, como mencionado; Gireve, que é a versão francesa se quiserem; e eCleaning.net dos Países Baixos. Na Alemanha, certo? A Gireve seria principalmente França e Europa Ocidental,

sim, mas principalmente França. Portanto, a narrativa comum - e até certo ponto acho que também está correta - sobre as principais plataformas de roaming é que são bastante caras e quiseram criar um certo aprisionamento tecnológico. Isso basicamente vem de cobrar uma taxa fixa por veículo por ano independentemente da quantidade de transações. E a IAI posiciona-se exatamente nesse ponto ao dizer que queremos democratizar a conectividade e queremos basicamente fazer crescer uma rede fornecendo isto gratuitamente

e depois cobrar aos clientes voluntariamente nas - se quiserem - coisas mais interessantes como o clearing financeiro, smart charging, e todos os serviços interessantes que se podem colocar por cima. Acho que é uma grande ideia, e acho também que, tipo, se olharmos para como muitas redes - quero dizer, suponho que todos conhecemos o exemplo do Facebook - cresceram, foi que o serviço era gratuito durante anos e a certa altura descobriram como ganhar dinheiro com ele, e

acho que esta é mais ou menos a mesma estratégia. Portanto, acho que é emocionante, acho que é interessante, e acho que também vai ajudar as principais plataformas de roaming a moverem-se um pouco mais depressa - também são agora grandes empresas, certo? - a afiar o seu foco e serem um pouco mais ágeis. Ao mesmo tempo, claro, acho que em três a quatro anos saberemos um pouco mais sobre como isto vai funcionar

também com a EApi e alguns outros intervenientes que se posicionam de forma bastante semelhante. Porque suponho que no ponto em que depois se vira o interruptor para realmente comercializá-lo, também se torna um middleware, certo? Portanto, esta é a luta do roaming - o argumento do roaming sempre foi entre hubs de roaming centralizados, uma abordagem centralizada - sabem, um modelo em que o vencedor fica com tudo com hubs centralizados que agregam, e quanto mais agregam e melhor a qualidade da agregação,

quanto mais poder de negociação ganham, certo? Agora, vimos o OCPI - muitas abreviaturas, peço desculpa por isso, mas isto é carregamento de VE, portanto vamos fornecer um glossário para o podcast. Mas com a ascensão do OCPI - para os ouvintes, este é um protocolo que permite roaming num nível peer-to-peer que basicamente elimina o intermediário; o intermediário é a Hubject neste caso - com a ascensão do OCPI, sempre houve

a questão: ainda precisamos da plataforma de roaming? Precisamos do intermediário, ou queremos fazer isto bilateralmente, eliminando o intermediário? Sou um pouco tendencioso, tendo trabalhado para a Hubject durante bastante tempo, mas penso que há muita beleza em ter um intermediário que, em particular, trata da garantia de qualidade e fornece um conjunto consistente de serviços. Mas podemos aprofundar

mais isso - é bastante técnico. Mas claro que também há direito a existir para players peer-to-peer. Portanto, esta tem sido sempre a grande questão: estás do lado peer-to-peer ou estás do lado do hub? Penso que para mim não é um ou outro. Acho que ambas as formas têm alguns benefícios, mas penso que, em particular para players mais pequenos como Stadtwerke ou utilities alemãs

ou em França, os players de utilities mais pequenos - precisas de um agregador para eles. Não faz sentido conectar a nível bilateral. Mas o meu ponto é que, assim que queres virar o interruptor para basicamente fazer dinheiro como um hub centralizado - seja em transações financeiras, seja em smart charging - tornas-te o middleware que, uma vez que te tornas o middleware, talvez já não tenha a conotação positiva, e também

controlas e também crias algum tipo de lock-in naturalmente, certo? E penso que este será o ponto interessante também para players como a IApi. Antes de mais, agregar massa crítica suficiente, mas penso que pelo que vi fizeram um excelente trabalho, e também fundadores bastante espertos, pessoas inteligentes. Fizeram um bom trabalho nisso, mas massa crítica é importante, e depois claro também executar nos serviços de roaming e depois garantir que

o destino dos hubs de roaming dominantes atuais não seja o deles - ser o middleware que toda a gente quer eliminar. Enfim, obrigado por isso. Então mudando de tema para a Cosmicat: disseste que fizeste isso há uns anos, e pelo que percebi tens estado a gerir vários tipos de serviços e projetos. Talvez possas apenas partilhar um pouco da essência por trás da Cosmicat - o porquê, o que queres alcançar

com ela, o que alcançaste com ela, e partilhar algumas histórias ou projetos de que tens particular orgulho ou que achas que vale a pena destacar. Sim, claro. A Cosmicat é basicamente um pequeno grupo de amigos que se conheceram principalmente na Hubject ou em torno da Hubject, e continuam amigos e ainda trabalham juntos - isto foi há 12 anos. A ideia por trás da Cosmicat era criar uma boutique de estratégia para nova mobilidade e novos serviços energéticos. Isto significa, com a Hubject

a conectar centenas de players ao hub e a conectar milhares de estações de carregamento ao hub, vimos bastante no domínio da geração de eletricidade, utilities, fabricantes de automóveis, players de software, CPOs, EMSPs, e por aí fora. E claro a rede que conseguimos criar - porque os ciclos de vendas eram bastante exigentes na Hubject, em particular no início - era bastante tentador basicamente expandir um pouco a nossa pegada e não só falar sobre

carregamento mas criar uma casa de estratégia para o que se chamaria o futuro da mobilidade e energia. A ideia era fazer mais do que apenas carregamento de VE e mais do que apenas eletrificação, focando também na digitalização de frotas, no veículo como um computador móvel e todas as coisas fixes que podes fazer com ele, considerando a mobilidade mais como um serviço do que apenas um negócio orientado para vendas de hardware - e este continua a ser o nosso campo de atuação. Portanto, o negócio principal

do Cosmicat Group é fornecer apoio estratégico, em particular para organizações que querem começar algo novo, algo do zero, na interseção de mobilidade e energia. E isto levou a um grupo bastante interessante de clientes e parceiros - claro começando pelos mais óbvios, os fabricantes de automóveis, de onde vínhamos. Mas também players energéticos. Acho que o grupo-alvo principal hoje em dia são na verdade scale-ups de empresas familiares

ou organizações lideradas por fundadores que estão prestes a expandir as suas pegadas - expandir geograficamente ou expandir o seu portfólio de serviços. Portanto, isto é o que fazemos diariamente como negócio principal. Eu próprio tenho também estado a aprofundar de onde vem o dinheiro. Mencionei-o: com a Hubject tínhamos 6 acionistas fundadores, todos acionistas estratégicos, todas empresas enormes. Depois o número 7 foi a Volkswagen em 2016, o número

8 foi a Enel em 2018/2019. Portanto, eu queria aprender, com a Cosmicat - a minha ideia era também aprender um pouco mais sobre capital de risco e private equity. E isto tornou-se uma espécie de segundo pilar do que estamos a fazer agora: tudo sobre M&A, fundraising, due diligence - tanto para investidores, ou seja empresas de capital de risco e empresas de private equity, mas também apoiando fundadores a encontrar o fit certo, a encontrar os investidores certos. Mas apenas

focando novamente no que fazemos bem - em mobilidade e energia. Achamos que este é o futuro tanto de consultoria como de negócio de M&A. Não acredito nos prestadores de serviços genéricos, em particular quando falamos de empresas em fase inicial. Portanto, isto é o que estamos a fazer. Fixe, muito claro. Talvez para tornar ainda mais tangível, podes dar - para cada um dos dois pilares - uma história ou um

problema específico? Talvez até se puderes nomear as empresas, ainda melhor. Sim, claro, há muitos exemplos.

Então, talvez o que seja interessante para os ouvintes neste momento é que temos trabalhado com intervenientes na logística para eletrificar as suas frotas. E talvez para surpresa de alguns ouvintes, a eletrificação de camiões ou veículos de longo curso tem sido bastante interessante e está a ganhar força. Portanto, o que estamos a fazer para estes intervenientes é algo diferente. Começa com a questão de como carregar um camião elétrico. Se conduzes um camião elétrico

e queres usá-lo - conduzi-lo - na maior parte do tempo, podes chegar a 500 MWh de consumo de eletricidade por ano. Isso equivale a cerca de 125 habitações. O que também é diferente dos automóveis de passageiros é que todos estes casos de negócio são bastante planeáveis: sabes para onde estes camiões vão, podes calcular as rotas. Mas se queres calcular as rotas, precisas de alguns parâmetros - como qual é o peso do camião, sabes

Quais são os KPIs do sistema de propulsão do camião, as condições meteorológicas, e claro que queres ter a certeza de que podes carregar o camião no depósito do teu destino ou algures nas proximidades. E portanto isto tem sido um campo bastante interessante para nós, vindos dos automóveis de passageiros, em particular automóveis particulares, onde todos estes casos de uso são bastante diversos e difíceis de planear até certo ponto. Porque se falares com os teus amigos sobre carros elétricos, tem sido tudo sobre

tipo, "Não tenho a certeza se devo comprá-lo, porque uma vez por ano quero conduzir até Itália, 800 quilómetros." Mas na sua maioria usas-o para fazer o percurso casa-trabalho e conduzes normalmente até 40 quilómetros por dia, certo? Portanto isto é diferente com camiões. Tudo é calculável - cada quilowatt-hora é calculável, cada rota é calculável - e portanto os casos de negócio são bastante transparentes. Então o que estamos a fazer neste momento é ajudar estas empresas

a serem mais precisas no TCO global dos veículos ao longo de todo o ciclo de vida, mas em particular também a ajudá-las a apoiar a expansão da infraestrutura de carregamento. E normalmente, ao contrário dos empreendimentos clássicos de automóveis de passageiros, já tens sistemas elétricos bastante complexos a funcionar. Isso significa que se falares com grandes empresas de logística nos seus depósitos, a maioria deles tem instalações enormes - têm energia solar no topo destas fábricas, destes

depósitos. Alguns deles têm até parques eólicos. Muitos deles têm armazenamento de bateria local, porque estes já são negócios bastante intensivos em energia - muitos sistemas de refrigeração, por exemplo, instalados. E nós entramos para os apoiar, pensando sobre qual é o tamanho certo, olhando para parques de carregamento, onde colocas estes carregadores, que tipo de prestadores de serviços precisas. Ajudamos-los em particular a avaliar prestadores de serviços, o que é bastante difícil para

empresas que nunca o fizeram, porque vistas de fora, em particular as empresas de software, todas parecem iguais nos dias de hoje, certo? Não têm feito um grande trabalho em diferenciação ao longo dos últimos anos. E então nós apoiamo-los a encontrar os intervenientes certos, os parceiros estratégicos certos, começando com planeamento e instalação - cavar um buraco, ligar cablagem - o hardware de carregamento para HPC mas também carregamento AC. O software ainda é, penso eu, a parte mais crítica de tudo, e também

gestão de energia, smart charging, e esperamos que em breve serviços de vehicle-to-grid. Muito interessante. Portanto, para te entender corretamente, tens realmente um âmbito alargado - desde a tomada de decisão estratégica de grandes empresas, esse seria um âmbito se entendo corretamente, e depois muito mais operacionalmente, como planear melhor um depósito, que outros fatores considerar, e os prestadores de serviços a avaliar, etc. Exatamente. Quero dizer, se tens o luxo de realmente começar pela estratégia - mas muitos

intervenientes no campo da logística, e eu adoro realmente isso, são bastante práticos. Então para eles a palavra estratégia está bastante próxima da execução, o que é fixe. Mas se queres falar de estratégia, normalmente perguntas: qual é o papel da eletrificação para a tua frota? Qual é a percentagem da tua frota a conduzir elétrica, digamos em 2030, e como queres lá chegar? E nós ajudamos-te a lá chegar, calculando que tipo de impacto

isto tem para o teu negócio - e não apenas olhando para o veículo. Como sabes, um camião de longo curso custa 3 a 4 vezes o preço de um camião a combustão. Mas em particular também olhando para a eletricidade e infraestrutura de carregamento. E claro, o que é fixe sobre isto é que há alguns anos a narrativa comum no mercado era que a eletrificação é fixe para entregas de última milha, para veículos elétricos ligeiros, para carrinhas elétricas - mas longo curso seria muito no futuro, e

toda a gente falava sobre hidrogénio para longo curso. E agora isto está completamente a mudar. Posso dizer-te, se conseguires controlar o preço da eletricidade, podes criar um TCO positivo já a bastante curto prazo. Isso significa que temos clientes que visam eletrificar a sua frota de camiões o mais rapidamente possível

e são super progressivos sobre isso. E isto é algo que eu não tinha visto a acontecer há tipo 3 a 5 anos, tenho de ser honesto.

Bem, claro que os subsídios ainda desempenham um papel - créditos de carbono - e claro agora com esperançosamente a fundação do novo governo, que seja esperançosamente mais cedo do que tarde. As pessoas e as indústrias estão a esperar novos subsídios, mas a longo prazo o principal fator será realmente controlar o preço da eletricidade. Alguns dizem, se acreditares em estudos, o marco crítico é cerca de estar abaixo de 35 cêntimos por quilowatt-hora, e

alguns serão TCO positivos talvez em 2 a 3 anos já, outros em 5 a 10 anos - depende realmente de quão bom és a acertar com infraestrutura de carregamento e comércio de eletricidade. Mas para o fazer, tens de aumentar o teu conhecimento em carregamento, tens de aumentar o teu conhecimento em toda a cadeia de valor do carregamento e eletricidade, e penso que é aqui que toda a gente está

Agora a elevar o seu jogo no sector da logística. Sim, bem, especialmente se estamos a falar de logística, uma coisa que acho interessante é que a cadeia de valor não é direta - é difícil perceber quem é responsável por quê. Também terei curiosidade em ouvir a tua opinião sobre isto. Especialmente os proprietários de um único camião, empresas que possuem muito poucos camiões - estas pessoas podem ter mais dificuldades para realmente fazer a mudança, ou arranjar tempo para planear a transição para a mobilidade elétrica. Presumo que estejam a falar mais com PME que são um pouco maiores, ou até as muito grandes

empresas como a DHL que conseguem lidar e planear a transição, certo? Sim, portanto, normalmente quando falamos de carregamento, carregamento de camiões, e de onde vem a eletricidade, quando entramos como consultores de estratégia é mais ou menos sempre a mesma história. Os operadores logísticos - e não estou a julgar isso - eles

vão atrás das vitórias rápidas ao fazer parceria com operadores de ponta a ponta para carregamento de veículos elétricos. Isso significa operadores que controlam tudo, desde o planeamento e instalação até ao hardware, software, serviços, transações, cartões de carregamento - tudo. Claro que a beleza disto é que, se fizerem um bom trabalho, é fácil para ti como cliente porque recebes tudo de um único operador, balcão único, tudo pronto a usar. Mas ao mesmo tempo, é uma caixa preta para ti. Portanto, a curva de aprendizagem

é bastante questionável se fizeres isso. Perdes muito controlo sobre aquilo que estás a fazer, particularmente se fores uma empresa de logística maior onde isto se tornará um fator crítico. Portanto, normalmente o que fazemos é no início focar-nos na transferência de conhecimento: quais são os diferentes papéis na cadeia de valor, o que acrescentam à criação de valor - falando sobre back-ends de software, por exemplo, comparando soluções de hardware, qual é a diferença entre um

carregador Alpitronic e um Kempower ou Energetica, por exemplo. E garantir que encontraremos uma organização em alguns meses que realmente consiga fazer uma análise profunda sobre tecnologia, sobre drivers de custos, sobre drivers de receita, e depois avançar a partir daí para realmente avaliar os prestadores de serviços certos para cada cliente particular e garantir que existe o ajuste certo para o respetivo tamanho. Claro que, se és uma empresa de logística com dois camiões, não faria sentido

separar tudo e depois fazer um contrato separado com um back-end e um fabricante de hardware e por aí fora. Há, claro, uma beleza numa oferta de ponta a ponta. Mas para os grandes operadores, a nossa estratégia é principalmente separar essas partes da cadeia de valor e depois, juntamente com o cliente, tomar uma decisão sobre qual é a estratégia certa para alcançar os nossos objetivos e quem são os parceiros certos para o fazer. E na maioria dos casos

há muitos ativos encalhados, para ser honesto contigo. Há muitos ativos encalhados porque foram tomadas decisões erradas, há falta de controlo tanto no lado tecnológico como contratualmente - e isto é algo que queremos mudar com os nossos clientes. No melhor dos casos, não só ver a infraestrutura de carregamento como algo que têm de fazer, mas algo que querem fazer, e transformar um centro de custos num centro de lucro. Portanto, esta é a

ideia. Considerando que falámos um pouco sobre os papéis e como tentam fornecer esta granularidade em comparação com a abordagem de caixa preta - dado o vosso histórico na indústria, há alguma tendência que vejas para os próximos anos em como os diferentes intervenientes do mercado e fornecedores de soluções relevantes para frotas vão desenvolver-se? Sim, totalmente - ótima pergunta. Aqui estão as más notícias: vai tornar-se ainda mais complexo do que já

é. Porquê? Se falares com empresas de capital de risco ou investidores e os introduzires às maravilhas do carregamento de veículos elétricos e a todos os papéis que acabámos de começar a discutir - o CPO, o back-end, o hub de roaming, o EMSP, todas estas abreviaturas - acho que a configuração como a vemos hoje em dia, em particular para casos de uso logísticos, ainda não é suficiente. Isso significa que se falares com fornecedores de software clássicos

vindos do carregamento sobre casos de uso logísticos e casos de uso de frotas, não obterás respostas suficientes para muitas das necessidades que os operadores logísticos já têm. Vou dar-te um exemplo muito fácil: reserva e marcação. Fala com grandes EMSPs na Europa e eles dir-te-ão que a reserva não é realmente útil, porque todos vêm de carros de passageiros. Todos pensam em carros a combustão a bloquear a estação, e depois forneces uma má

experiência ao cliente porque o condutor de veículos elétricos é confrontado com um carro a combustão a bloquear a estação de carregamento. Claro que, para depósitos privados que são seguros 24/7, não há carros a combustão a bloquear as estações de carregamento de camiões em terrenos privados, certo? Portanto, é urgentemente necessário ter uma solução de reserva para garantir que

um condutor com o seu camião elétrico - onde cada segundo conta e cada kWh conta - possa ter 100% de certeza de que a sessão de carregamento vai acontecer numa hora particular. Esta é uma funcionalidade crítica, mas é apenas uma entre muitas. Atualmente também estamos a falar sobre a eficiência geral e a prontidão da cadeia de valor. Atualmente estamos numa taxa de sucesso de cerca de 85% em média se olharmos para as sessões de carregamento - isso significa que, em média, 15% das sessões de carregamento falham.

ou têm um problema. 15, que é um número louco, certo? E isto foi ainda pior há alguns anos atrás, alguns exemplos bastante populares, e foi ainda pior nos EUA em comparação com a Europa, na verdade. Mas isto é claro que é trabalho de toda a indústria, começando pelos fabricantes de hardware mas também todas as outras camadas, para tornar isto mais fiável, e em particular falando sobre casos de uso comerciais como casos de uso logísticos.

Isto é de importância crítica. Quer dizer, não podemos continuar a lidar com essa situação. E sim, isto é trabalho de todos no mercado, mas em particular dos players de hardware e software. Se quisermos olhar para uma perspetiva mais macro sobre o que vai acontecer, a minha opinião pessoal é que vamos ver dois mundos fundir-se que atualmente estão completamente desconectados um do outro. Este é o mundo da infraestrutura de carregamento, ou seja, dados de carregamento

OCPP, OCPI, e por aí adiante, e o mundo dos dados dos veículos e dos fluxos de dados de logística de expedição, portanto sistemas de routing, TMS e assim. Atualmente estão desconectados, pelo que para gestão de ativos de veículos pode usar-se uma empresa como a Webfleet, ou sabe, soluções de telemática como a Geotab. Este é um lado da equação; para infraestrutura de carregamento pode usar-se um backend como Monta ou Virta ou Driivz, e penso que esses dois mundos vão encontrar-se e até certo ponto

também competir. E depois vamos ver novos serviços que são críticos em particular para o setor da logística, mas isto também vai ajudar os utilizadores privados. Se tivermos os dados do veículo como o SoC, os quilómetros que já se conduziu no carro, a saúde da bateria, enfim - tantas coisas fantásticas que basicamente se podem fazer com estes dados, e no final do dia

vai ser 1 + 1 igual a 3, certo? E isto é, penso eu, o próximo nível para os players de software que vão tratar disto. Sim, interessante. E há também um debate na indústria agora sobre se o papel dos eMobility service providers pode desaparecer e os pagamentos diretos tomarem conta. Tens uma opinião sobre isso? Sim, tenho. Aqui também. Sabe, temos visto bastantes discussões religiosas no carregamento de VE -

uma que mencionei, a discussão sobre peer-to-peer versus roaming hubs. Penso que ambas estão erradas, pelo que vamos ter soluções peer-to-peer e roaming hubs - não é uma coisa ou outra. E penso que é o mesmo para soluções de energia inteligente e smart charging, mas também para pagamento e acesso. Muita gente aposta no carregamento ad hoc como substituto dos players EMSP, dos fornecedores de cartões de carregamento. Para os ouvintes, penso que é útil saber que a

União Europeia apresentou uma diretiva chamada Diretiva AFIR que basicamente obriga, em particular, os players de infraestrutura de pontos de carregamento DC a fornecer acesso direto sem que qualquer tipo de fornecedor virtual ou fornecedor de cartão de carregamento seja necessário para aceder e carregar numa estação de carregamento. E portanto isto levou à hipótese de que os EMSP já não são necessários. Se olharmos para as estatísticas, é exatamente o contrário. Portanto para a Europa, onde temos um ecossistema funcional de EMSP e CPO, a maioria dos utilizadores continua a usar EMSP

soluções, mas claro que haverá uma coexistência com soluções de pagamento direto ad hoc, porque nem todos necessariamente precisam de um registo com um EMSP se só o usam uma ou duas vezes por ano, e o resto do tempo carregam o carro em casa ou no empregador - não precisam de depender de um EMSP. O que muita gente na indústria percebe mal, no entanto, é que a jornada do utilizador não começa com acesso e

pagamento. Acesso e pagamento é a parte mais pequena da experiência do utilizador. Também tecnicamente, isto não é assim tão complicado. Atualmente estamos a lutar com outras coisas. Estamos a lutar com dados corretos de ponto de interesse - os dados corretos sobre onde posso encontrar o carregador. Isto parece muito simples, mas às vezes se se conduz um carro elétrico pode ser bastante confuso, bastante desafiante. E ainda mais, claro, falando de veículos comerciais - quer-se ter a certeza de que se encontra o

posto de carregamento e que se é encaminhado para o posto de carregamento com precisão. E depois falamos de acesso, autorização, autenticação, pagamento. E penso que é aqui que os eMobility service providers realmente ajudam, porque isto faz parte do que eles fornecem ao consumidor final. Mas também mais tarde, se se quiser falar sobre agregação de veículos para criar algo como uma central elétrica virtual ou trabalhar com serviços de flexibilidade, este é o vosso campo de jogo.

Sim, é a mesma coisa aqui. Pode-se abordar pelo lado da infraestrutura, sendo um CPO ou possuindo o contador, ou pode-se abordar pelo lado do veículo e do consumidor, agregando condutores de VE como EMSP. Aqui também - a minha opinião é que vamos ver ambos e eles vão coexistir, e não vai ser uma situação de vencedor-leva-tudo durante os próximos 10 anos.

Sim, as oportunidades com smart charging ou carregamento bidirecional ou centrais elétricas virtuais, agregadores - diferentes formas de falar sobre como garantir que podemos aproveitar o potencial dentro destes veículos de adiar o processo de carregamento ou alterar o processo de carregamento de uma forma que não seja carregar o mais rápido possível a partir do momento em que se liga, portanto influenciá-lo de uma certa maneira. Qual é na tua opinião o maior potencial? É em - mas podemos

Pode-se ver de diferentes ângulos, seja do mercado de energia ou do caso de uso de energia, ou mais de um caso de uso de frota ou carregamento. Penso que, para talvez conscientemente simplificar excessivamente - também para os ouvintes, pelo menos para começar - eu separo sempre tudo o que se pode fazer para otimizar localmente uma curva de carregamento de todos os serviços de rede, serviços DSO, serviços TSO. Porque otimizar uma curva de carregamento através de corte de picos, ou simplesmente fazer algo com

a curva de carga - por exemplo, para pagar menos pelos picos, ou para garantir que todos os veículos elétricos num local são carregados na hora certa, que todos recebem a quantidade certa de energia na hora certa - esta é a prioridade número um. E já com o chamado carregamento unidirecional, isso significa que só carregamos o veículo elétrico mas não devolvemos nada à rede, a uma bateria local, ou a uma instalação local, pode-se

fazer grandes coisas. Infelizmente, o que vemos no mercado é que todos esses serviços - e tu sabes isto melhor do que eu - todos esses serviços de otimização local, de carregamento inteligente local, já foram misturados. Para o consumidor é bastante difícil diferenciar e, em particular, a nível B2B: o que é que realmente recebo quando contrato um serviço de carregamento inteligente de um CPMS -

um sistema de gestão de pontos de carregamento, um sistema backend, ou um fornecedor de serviços de carregamento de ponta a ponta? O que está dentro da caixa? Isto é bastante difícil de diferenciar, e fica ainda mais confuso quando se fala do objetivo final - falar de brincar com serviços de rede, serviços de TSO e DSO e, a certa altura, claro, tornar o carregamento bidirecional vehicle-to-grid uma realidade. Portanto, para mim, a magia - e soa bastante trivial - está na produtização destes serviços, e é isto que

falta atualmente à indústria. O que é que eu recebo como operador logístico - voltando a falar de logística? O que é que eu recebo como agregado familiar privado, como proprietário de uma casa, como proprietário de um apartamento? O que é que eu recebo se viver num prédio multifamiliar e for apenas inquilino? Quando falamos de otimização local e carregamento inteligente, qual é o ganho? Será que faz algum bem à

minha fatura de eletricidade, ou o que é que eu recebo e quanto é que pago por isso? Penso que, começando pela otimização local e pelo carregamento inteligente, quero ver uma proposta de valor concreta dos fornecedores de serviços - funcional e comercialmente - e o mesmo depois para os casos de uso mais complexos em torno do carregamento bidirecional. Sim, isto leva-me a um pensamento que também tem estado na minha cabeça ultimamente,

que é que é definitivamente muito difícil - à medida que vamos desembrulhando esta complexidade - ter alguém que não esteja no dia-a-dia a lidar com esta complexidade a compreendê-la necessariamente. Há serviços como, talvez tenhas ouvido falar da Octopus Energy, eles têm basicamente uma tarifa de carregamento inteligente onde tens uma taxa fixa por quilowatt-hora e é uma caixa preta do que está a acontecer dentro desse serviço de carregamento inteligente. E se quiseres

fazer um carregamento boost, então tens um preço muito mais alto por quilowatt-hora. Então a questão é: será que a Octopus faz um trabalho melhor do que um terceiro? Haverá eventualmente um benchmark - como os benchmarks de IA que se veem por todo o lado agora, onde o DeepSeek é melhor do que o último modelo da OpenAI? Estava a pensar que talvez algo assim venha a surgir eventualmente, onde se as pessoas afirmam que têm o melhor serviço de gestão de energia ou carregamento inteligente,

teriam de prová-lo num benchmark. Ou é necessário algum tipo de certificação do serviço, porque é fácil afirmar - e depois podes ter um produto muito limitado comparado com a variedade de funcionalidades dentro de outros produtos, todas as funcionalidades necessárias para ter bom desempenho. Sim, totalmente. A forma como eu abordo isto - o meu exemplo favorito vem sempre de apoiar empresas de venture

capital a analisarem startups que são ativas no carregamento inteligente - é que quando falo com fundadores, a minha pergunta é bastante simples: quais são as unit economics do vosso produto? Quero ver essas unit economics por serviço, por país. Que serviço é que fornecem em que país, quanto dinheiro é que ganham, ou quanto potencial de poupança de dinheiro é que garantem ao vosso cliente, e como é que o produtizam? Infelizmente, diria que 95% das startups

têm uma resposta bastante vaga, e a razão para isso é bastante óbvia: os mercados de energia são complexos. A forma de o fazer nos países nórdicos, onde quase 100% dos agregados familiares estão equipados com contadores inteligentes, é simplesmente diferente de como o farias na Alemanha, e os mercados são bastante complexos e diferentes. Sem trocadilho, mas isto precisa de ser respondido. Se realmente queres produtizá-lo até um

ponto em que queres vender isto a um cliente e ter tração, precisas de o produtizar, torná-lo digerível e tornar compreensível qual é o ganho concreto para o cliente. Para ser concreto - se acreditares nos estudos, e felizmente, como mencionaste, há players por aí que já têm histórias de sucesso em torno do carregamento inteligente - para os ouvintes, a maioria dos especialistas fala de 1.000 a

3.000 € por veículo por ano como uma potencial fonte de receita. Quando falamos de carregamento inteligente e vehicle-to-grid, isto pode levar ao facto de que em 10 anos podes ganhar mais dinheiro com o teu carro do que o custo do próprio carro, o que é bastante fixe na verdade. Acho que estamos atualmente mais no lado dos 1.000 € com o que vemos hoje em dia, mas falando de verticalização, penso que será super interessante ver quem

serão os vencedores deste jogo. Mencionaste a Octopus. Vemos bastantes players que juntam a inteligência para o carregamento inteligente, que é principalmente um jogo de software e trading, com o fornecimento da tarifa de eletricidade. Esta é uma forma de verticalização. Parece provar-se bem-sucedida se olhares para alguns players, mas há também players que só fazem isto como uma abordagem SaaS de software puro, para não interferir com os interesses dos seus próprios clientes, que

podem ser utilities, podem ser empresas de energia, certo? Penso também que, tal como com o carregamento de VE nos últimos 10 anos, vimos essa luta no carregamento de VE entre verticalização versus horizontalização. Penso que vamos ver exatamente o mesmo agora no carregamento inteligente, o que será super interessante. E penso que haverá vencedores em, novamente infelizmente não é a resposta fácil, mas verás vencedores em ambos os lados. Então talvez esteja ligado ao que acabámos de discutir. Mencionaste

que também és consultor de startups, e não só para startups mas também scale-ups e grandes corporações. Talvez, sim, para esse tópico mas também de forma mais ampla, de uma perspetiva de estratégia ou mentalidade, o que dirias que é preciso - o que viste empresas ou fundadores bem-sucedidos fazerem comparado com outros, o que recomendarias fazer? Bem, acho que, pegando na venture

Na perspetiva do capital, tudo começa com a qualidade da equipa, com as pessoas. E pela minha experiência, se se tem pele no jogo - se se é fundador, ou, como mencionei, atualmente também trabalhamos com muitas empresas familiares - a minha experiência é que ter pele no jogo realmente ajuda a fazer avançar as coisas, e isso é uma vantagem competitiva comparada com as grandes corporações onde obviamente se trata mais de política.

A agilidade é mais difícil quanto maior for a organização e quanto menos pele se tem no jogo - torna-se muito difícil fazer avançar algo, ser rápido e realmente focar no que se quer alcançar. Mas penso que isso é senso comum, certo? Se olharmos para o carregamento de VE e energia inteligente, penso que é novamente muito importante compreender onde se quer ser mesmo bom e quais as batalhas que se quer travar

e quais as batalhas que se quer deixar de lado - escolher o nicho certo, escolher onde se quer focar, hiper-focar nessas coisas, porque falando do casamento entre o ecossistema de carregamento de VE e o ecossistema de gestão de ativos SaaS de frotas, pode-se perder facilmente fazendo tudo um pouco. Portanto, nada de novo aqui: ser realmente preciso na proposta de valor e depois execução, penso, é fundamental. Há tantas ideias fantásticas por

aí, tanto no mundo corporativo mas também olhando para o ecossistema de startups aqui na Europa ou nos EUA e China. Mas fundadores bem-sucedidos são excelentes a construir equipas que conseguem executar muito rapidamente, e que obviamente também têm prazer em falhar rapidamente, aprender, levantar-se e fazer de novo e de novo. Sim, uma coisa que me chamou a atenção e que queria perguntar-te, que está relacionada - tivemos Mike Johans como

convidado anteriormente, da Deaf Power, e ele tinha trabalhado em corporações com a Allianz, etc. É originalmente da Bélgica mas trabalhou muito na Alemanha, e a conclusão foi, sim, de facto as startups conseguem mover-se mais rapidamente e ter o impacto, mas também a Alemanha como país - ele parecia estar um pouco frustrado - dizendo que talvez alguns outros países estejam a

mover-se mais rapidamente, e pode fazer sentido, especialmente para o tema do smart charging, experimentá-lo noutros países. Tens uma visão semelhante, ou achas que a Alemanha, mesmo que os fundamentos como contadores inteligentes ainda estejam muito atrás comparados com outros países, será pioneira em alguns destes tópicos? Bem, penso que a questão é, olhando para a prontidão para todos

estes serviços fantásticos que acabámos de discutir brevemente, a Alemanha está definitivamente atrasada - é um dos últimos lugares nas tabelas europeias. Mas ao mesmo tempo é a maior economia na Europa, por isso terá certamente um papel. Já se consegue fazer muitas coisas fantásticas sem ter contadores inteligentes instalados, mas a implementação de contadores inteligentes foi agora decidida e há um roteiro claro - tu sabes melhor do que eu quando veremos uma certa cobertura de contadores inteligentes para fazer mais nisto. Mas penso que

também não há novidades aí. A maioria das coisas fantásticas, os serviços interessantes, os pioneiros em smart charging e energia inteligente vêm mais dos países nórdicos ou do Benelux - os Países Baixos - onde o nível de regulamentação é um pouco mais liberal, onde vemos uma cobertura de maior densidade de contadores inteligentes, e também um apetite mais forte, suponho, para inovar.

Neste contexto, penso que é imparável, certo? Isto vai acontecer em toda a Europa, e também vimos no carregamento de VE. Quero dizer, toda a gente fala da Noruega quando se trata da saturação de carros elétricos e taxas de vendas, que agora estão perto dos 100%, o que é super interessante e definitivamente a região piloto número um no mundo. Mas se realmente se quer posicionar como o, digamos, vencedor definitivo a médio prazo,

tem de se focar nas economias principais, e portanto isto é o Reino Unido, isto é a Alemanha, isto é a França. Se só se for bem-sucedido numa fração de países mais pequenos, como os nórdicos, isso não será suficiente, suponho, certo? E falando de países, este é um dos últimos capítulos para hoje - enquanto gravamos isto, é o chamado Dia da Libertação, o que acho irónico. Portanto,

onde o Presidente Trump aparentemente vê a Europa como tirando vantagem dos EUA, o que, sim, podemos colocar um ponto de interrogação atrás disso. Ele afirmou que os VE e as renováveis são uma fraude verde, e depois vemos esforços - por exemplo, apoio para construir infraestrutura de carregamento ou apoio para comprar VE - agora a serem removidos. Qual é a tua visão sobre o desenvolvimento do mercado dos EUA no próximo curto prazo, médio prazo

futuro? Bem, adoraria começar por falar do futuro a longo prazo. Acho que a questão de para onde nos vamos mover a longo prazo, olhando tanto para o mundo da energia como da mobilidade, é bastante óbvia. A boa notícia é que essas decisões serão tomadas na maior economia do mundo, e esta é a China - olhando para onde temos tanto o maior número de veículos

mas também vemos as maiores taxas de crescimento. A China já tomou essa decisão, avançando para carros elétricos e também para energia renovável. Penso que isto é diferente dos EUA - há uma estratégia clara na China, e isso é bom para todo o mercado em geral. Se olharmos para o que impulsiona o mercado, a resposta mais fácil é também preço e conveniência. Olhando para o preço a longo prazo, a energia renovável será mais barata em todo o mundo

comparada com os combustíveis fósseis - nem sequer falando das questões ambientais, que já deveriam ser muito mais consideradas nos dias de hoje, certo? Mas se realmente falarmos apenas dos aspetos de negócio, a fonte final de eletricidade deve ser renovável apenas por causa do preço, e isto vai impulsionar o mercado. Por isso espero que isto seja apenas um episódio de curto prazo na nossa história - basicamente recuar nisto na maior economia

do mundo - e depois, sabes, tomar decisões razoáveis novamente. Mas não é uma tendência, e nem sequer é algo que se possa mudar com uma estratégia política populista de direita. É algo que será decidido independentemente disso. E isso é bom, a um nível económico, olhando para qual é o preço por quilowatt-hora de eletricidade e depois, claro, para toda a cadeia de valor do poço à roda. Olhando para os carros elétricos, já lá estamos

não é? O ponto de viragem já chegou. Os carros elétricos vão ser mais baratos, vão ser mais limpos, e vão ser mais divertidos de conduzir - ou já são mais divertidos de conduzir. Por isso acho que podemos ter esperança de que isto seja apenas um episódio - esperemos que um episódio curto - no desenvolvimento futuro da eletrificação e das energias renováveis. Muito bem, sim, o mesmo aqui. A Etiópia é um animal muito estranho no sentido em que as pessoas aqui, ou os ouvintes, podem não ter

presente que é de facto o primeiro país do mundo que proibiu a venda de veículos de combustão interna. Há algum outro exemplo - se te afastares dos pontos quentes típicos que estão a ser discutidos - que aches que na indústria dos VE está a ser negligenciado? Outro país no mundo que aches que vale a pena destacar. Hm, boa pergunta. Quer dizer, é provavelmente um exemplo comum, mas o que acho impressionante é se olhares

para a Noruega. Se os incentivos estiverem corretos - e claro que os incentivos noruegueses, olhando para impostos de luxo e assim, a forma como fizeram para promover os carros elétricos, são diferentes e não se podem copiar um-para-um para outros países - mas o que foi interessante, e ainda é interessante, é como esta transição foi suave para todos, para todas as partes da sociedade, para passar para carros elétricos. E quero dizer, acho

que isto é um excelente exemplo para todos os que ainda têm medo - sabes, a minha mãe, a minha avó deveria poder conduzir elétrico e talvez tenha algum problema com isso. Acho que pôr as pessoas em contacto com a tecnologia, pôr as pessoas em contacto e a experimentar carros elétricos - e quero dizer, agora falamos de carros elétricos, mas no final devíamos livrar-nos dos carros, certo? No final devíamos criar um ecossistema mais inteligente para mobilidade e energia.

Mas acho que se os incentivos estiverem corretos - e isto pode obviamente ser esquemas de financiamento, podem ser incentivos fiscais - tentar baixar a barreira e pôr as pessoas em contacto com a tecnologia e o produto o mais cedo possível. E isto não é apenas para pessoas como nós que trabalham no domínio da tecnologia, mas também para todos na sociedade.

Acho que isto é super crítico e devíamos ter muito mais coragem nesse aspeto, porque para a economia alemã é óbvio: se não formos bem-sucedidos a fazer esta transição, vamos ter um enorme problema. E por isso também questiono realmente a estratégia de recuar na proibição de 2035 dos carros de combustão interna. Acho que os fabricantes alemães de automóveis, os

fabricantes europeus de automóveis vão, a longo prazo, beneficiar muito por, até certo ponto, serem forçados à eletrificação. E também mencionando que fizeram um trabalho muito mau nos últimos 10 anos - não era preciso ter uma visão mágica para a bola de cristal para saber que isto estava a chegar. E por isso sou realmente a favor de uma regulamentação forte nesse aspeto, porque caso contrário vamos simplesmente ser devorados pelos fabricantes chineses de automóveis em primeiro lugar. E

sabes, esta decisão mais uma vez não pode ser tomada por um país isolado. A Alemanha é demasiado pequena para apenas se focar, como fabricante de automóveis ou como fornecedor de serviços, na Alemanha para ser bem-sucedido. Tens de considerar o mundo como um todo, e essas decisões serão tomadas principalmente na China e talvez em segundo lugar nos EUA. Então, antes de terminarmos, talvez queiras dizer aos ouvintes como podem entrar em contacto

contigo, ou seguir-te, ou algo que gostasses de destacar. Sim, com certeza. É fácil entrar em contacto connosco - provavelmente a forma mais fácil é procurar-nos no LinkedIn e simplesmente escrever-nos uma mensagem. Sim, estamos interessados em tudo, em todos os projetos onde queiras desenvolver algo do zero. Isto pode ser uma nova unidade de negócio, pode ser uma nova empresa, pode ser uma parceria com

um aliado estratégico, ou um cliente que queiras capacitar para fazer algo novo. Por isso, normalmente quando se trata de uma página em branco onde pensas, OK, o que poderíamos fazer a seguir no domínio da mobilidade e energia - é aí que gostamos de falar com intervenientes na indústria. E sim, o foco é bastante amplo, diria. Por isso temos entidades políticas entre os nossos clientes. Assim trabalhamos

também para o governo alemão quando se trata de questões relativas à infraestrutura de carregamento. Fizemos projetos para o Ministério da Economia indiano sobre roaming, fabricantes de automóveis, utilities, mas principalmente scale-ups na área de serviços e software como serviço. Por isso sim, é isto que gostamos, e somos bastante acessíveis. Por isso sintam-se sempre à vontade para contactar a minha equipa ou a mim. Fixe. Obrigado, Thomas, e sim, falamos em breve. Muito obrigado, Claudio. Foi

ótimo estar aqui e falar contigo sobre mobilidade e energia. Incrível o que o Thomas partilhou connosco hoje. Fiquei particularmente impressionado com o seu envolvimento muito precoce nos VE e na transição energética nos anos 2000, e como ele está provavelmente numa posição muito única para compreender o espaço em tanto detalhe - tendo trabalhado com um grande OEM nos primeiros VE, depois transitando para os primeiros modelos de negócio de carregadores e testando com a EnBW, uma das maiores utilities, e depois sendo o

gestor e co-criador basicamente de um dos maiores players a interligar toda a gente, e depois a seguir focando-se em consultoria no espaço, estrategicamente e operacionalmente. Então o âmbito do que ele precisa de compreender - e pudeste ver isso pelo jargão que partilhou connosco: CPMS, OCPI, OCPP, roaming, MSP, etc. - e depois a sua visão sobre modelos de negócio, inovação, startups, investimentos. Bem, espero que tenhas gostado tanto quanto eu. E como sempre, não te esqueças de espalhar a palavra e

dar like ao episódio, e fazer comentários ou perguntas no LinkedIn ou onde quer que seja. E fica atento ao próximo episódio.

Notas do episódio

Thomas Daiber, CEO of COSMIC CAT GROUP, has lived the EV transition from OEM engineering to charging infrastructure rollout, and he says the industry still underestimates the depot. From vehicle-side charging logic to the reality of 150 kW vs. 350 kW on a fleet schedule, he breaks down why "charging solutions" fail when they ignore the operational constraint. Claudio and Thomas trace the path from OEM innovation to the grid connection that actually determines the timeline. Thomas also delves into strategic consulting in the energy sector, covering key topics like CPMS, OCPI, OCPP, Roaming, EMSP, and more. Plus, we get his perspectives on innovation, startups, and investments. Tune in for a thought-provoking conversation on the future of EV infrastructure and the evolving landscape of mobility solutions!