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RiDERgy RiDERgy
Smart Charge · 3 April 2025 · 1 hr 21 min

Episode 8: Thomas Daiber - EV Transition, OEM Innovations, Charging Solutions, and Strategic Consulting

Transkript

Aus einem maschinellen Transkript bereinigt. Übersetzungen sind maschinell erstellt und können Fehler enthalten.

Willkommen beim Smart Charge by RiDERgy Podcast. Hier ist Claudio Geyken, Gründer und CEO von RiDERgy. Dies ist Ihre Show, um alles über Energiemanagement und Smart Charging Innovation für Elektrofahrzeuge und Fuhrparks zu erfahren.

Alles klar, danke dass du es heute geschafft hast, Thomas. Wie geht es dir? Danke, dass Sie mich eingeladen haben, großartig. Wirklich ein sehr sonniger Tag hier in Berlin, das ist ziemlich selten heutzutage, würde ich sagen. Ja, ich liebe Berlin, ab jetzt. Genau, genau. Also, für die Zuhörer, die Sie nicht kennen - wir kennen uns schon länger - vielleicht können Sie gerne so weit in die Vergangenheit zurückgreifen, wie Sie möchten, oder die Frage so beantworten, wie es sich für Sie richtig anfühlt.

Wer sind Sie und was macht Sie zu dem, was Sie sind? Oh wow, das ist eine ziemlich große Frage für den Anfang. Also ja, mein Name ist Thomas. Ich arbeite jetzt seit etwa 17 Jahren im Bereich Elektrifizierung, EV-Laden und neue Mobilität. Ich habe auf klassische Weise als süddeutscher Ingenieur im Jahr 2008 angefangen, bei einem deutschen Automobilhersteller, Mercedes, mit Fokus auf sowohl Elektroautos als auch Wasserstoffautos, was damals ziemlich ungewöhnlich war, wo

alles um Verbrennungsmotoren ging. Also waren Sie 2008 einer der wenigen exotischen Leute, die das gemacht haben. Aber es hat Spaß gemacht. Ich habe viel darüber gelernt, wie man den Verbrennungsmotor durch einen elektrischen Antrieb oder Wasserstoffantrieb ersetzt. Und dann bin ich weitergezogen, um mehr über Energie zu lernen und die Frage, woher Energie kommt, als Produktmanager bei EnBW für ein paar Jahre, was damals ziemlich lustig war, als es vielleicht ein

paar tausend Elektroautos in Deutschland gab, 2010 bis 2012, herumexperimentierend mit Ladeinfrastruktur - Kommerzialisierung, sozusagen, richtig? Erste Ladekarten, erste Backends. Und ja, damals habe ich herausgefunden, dass der wichtigste Teil der Wertschöpfungskette weder Energie noch das Fahrzeug ist, sondern Software - das Gehirn, die Intelligenz hinter der Ladeinfrastruktur, hinter der Zukunft der Energie und der Zukunft der

Mobilität, richtig? Und ja, das brachte mich dazu, schließlich die Gründung eines Roaming-Hubs namens Hubject in Berlin im Jahr 2013 zu unterstützen.

Nein, das war separat. Also hatte ich ein kleines Intermezzo, in dem ich für Porsche arbeitete, hauptsächlich als Berater im Bereich Flottenelektrifizierung. Ich war nicht wirklich glücklich mit meinem Job und, ehrlich gesagt, hatte ich damals keine Ahnung von Gründern und Risikokapital und woher all das Geld kommt. Aber ja, ich war ein bisschen desillusioniert von der Unternehmenswelt, und trotzdem dachte ich, nun ja, ich hatte die

gesamte Gründungsphase bei EnBW von Hubject verfolgt, und ich dachte, es war eine interessante. Ich dachte, es könnte cool sein, den Aufbau eines Startups von Grund auf zu erleben, auch wenn es ein Corporate Startup war, richtig? Das Lustige war, dass ich 2013 als Leiter der Forschung und Entwicklung eingestellt wurde. Die meisten Leute kennen mich als CEO und als einen der Typen, die es als CEO hochgefahren haben, aber ich habe tatsächlich als Leiter

der Forschung und Entwicklung bei Hubject angefangen - nichts mit EnBW zu tun, nur eine unabhängige Bewerbung. Und ja, ziemlich bald danach wurde ich gebeten, CEO des Unternehmens zu werden. Ja. Wahrscheinlich ist Hubject für diejenigen, die es nicht kennen, ein ziemlich seltsames Tier. Heutzutage würde man es einen Roaming-Hub oder E-Roaming-Hub oder Ladeinfrastruktur-Hub nennen. Die Idee hinter dem Unternehmen war eigentlich, Ladeinfrastrukturnetzwerke zu verbinden, hauptsächlich in Deutschland. Das bedeutet, wenn Sie

Ihr Elektroauto im Jahr 2013 aufladen wollten, hätten Sie etwa 70 oder 80 Ladekarten gebraucht, nur um Ihr Auto in Deutschland aufzuladen. Das wurde von den ersten Aktionären als Problem angesehen - eine ziemlich breite Gruppe von sowohl Automobilherstellern mit BMW und Mercedes-Daimler damals, zwei Energieunternehmen mit RWE und EnBW und zwei Technologieunternehmen mit Siemens und Bosch - die herausfanden, nun ja, wir müssen das lösen, aber wir können es nur gemeinsam lösen und wir müssen eine Art

Interessenausgleich schaffen. Also ja, die Idee war, die Arbeit in Deutschland zu erledigen, aber wir sind am Anfang komplett gescheitert, das in Deutschland zu tun. Deutschland war nicht bereit oder nicht an unserer Lösung interessiert, Ladeinfrastrukturnetzwerke zu verbinden, das Ladeerlebnis zu vereinheitlichen und es möglich zu machen, ein Elektroauto mit einer Ladekarte aufzuladen. Und so wurde das zu einer internationalen Sache. Wir waren zunächst in unseren Nachbarländern ziemlich erfolgreicher, bevor

wir - nun ja, eigentlich nicht die Niederlande. Die Niederlande kamen nach Deutschland, weil die Niederlande beim Roaming bereits ziemlich fortgeschritten waren und sie auch nicht wirklich für das waren, was wir taten, weil sie bereits ihre eigenen Roaming-Systeme damals hatten. Also war Österreich tatsächlich Nummer eins. Die Schweiz kam ziemlich früh, dann Finnland, die Nordics - das war mein erster Zielmarkt - und Dänemark. Und später Deutschland. Aber es war eine Lehrbuchentwicklung,

zwei bis drei Jahre lang ausgelacht zu werden, und dann irgendwann den Netzwerkeffekt zu erleben. Von diesem Punkt an wurden die Verkaufszyklen ziemlich schnell und viel unkomplizierter im Vergleich zum Anfang. Aber ja, es war eine interessante Reise und ich habe es wirklich genossen, das über sechs Jahre lang zu machen. Um schließlich nach sechs Jahren mein eigenes Unternehmen zu gründen - wir hatten diesen Akteur geschaffen, der in

Europa gut lief, und das zweite geografische Gebiet war Japan. Und schließlich weitere Unternehmen in den USA und China. Nach 6 Jahren fragte ich mich: OK, ich bin jetzt CEO dieses Unternehmens, das einen ziemlich guten Job gemacht hat. In den meisten Märkten, die wir hatten, waren wir mehr oder weniger Monopolist, weil unsere Wettbewerber ziemlich schwach waren. Und so fragte ich mich,

OK, soll ich diese Reise verlängern? Ich hatte ein ziemlich nettes Angebot auf dem Tisch von den Aktionären für 5 weitere Jahre, und ich dachte, das war wirklich schmeichelhaft. Wir hatten eine ziemlich starke Bindung und es war eine wirklich respektvolle Beziehung zu den Aktionären, aber ich entschied mich schließlich, etwas selbst zu machen. Ich komme aus einer Unternehmerfamilie, und ich denke, die unternehmerische DNA - die Frage: willst du für den Rest deines Lebens ein angestellter CEO sein

deines Lebens, oder willst du etwas Eigenes machen? - war stärker. Das führte schließlich zur Gründung der Cosmic Hat Group, die mich heute hierher gebracht hat. Gut, jetzt habe ich viele Fragen. Mal sehen, wo ich anfangen soll. Vielleicht fangen wir am Anfang an. Du hast bei einem Fahrzeug-OEM begonnen und bist dann in den Energiebereich gewechselt, und dann bist du im Grunde an die

Schnittstelle von beiden gegangen. Was war die Motivation, den OEM zu verlassen? Es gibt Menschen, die bleiben, wenn sie einmal bei OEMs sind, dort. Ich glaube, damals war das nicht so üblich - überhaupt nicht, oder? Ja, das ist eine sehr gute Frage. Ich muss erwähnen, dass ich vor meiner ersten Position als Projektmanager bei Mercedes für Elektroautos und Wasserstoffautos während meines Studiums 4 Jahre lang für das

Fraunhofer-Institut gearbeitet habe. Das ist das größte Solarenergie-Institut in Freiburg. Ich habe dort mehr oder weniger während meines gesamten Studiums gearbeitet, also hatte ich immer eine Verbindung zu erneuerbaren Energien. Parallel dazu habe ich Praktika gemacht und schon für Automobilhersteller gearbeitet. Diese Schnittstelle war also immer interessant für mich. Die Verbindung zu erneuerbaren Energien und Energieerzeugung war immer stärker als Fahrzeuge. Ich war nie wirklich ein Fahrzeug-Typ,

ich besitze heute kein Fahrzeug. Das war also immer da, aber letztendlich war es möglich - ich bin damals auch zusammen mit einem MBA-Stipendium zu Mercedes gekommen, das im Grunde von Mercedes finanziert wurde, also war es auch einfach eine Gelegenheit, dort anzufangen. Und für mich begann die Reise damit zu verstehen, wie ein Elektroauto funktioniert, welche Komponenten es hat. Ich war verantwortlich für das Fehlermanagement, insbesondere

für die Wasserstoff-B-Klasse, und es gab - ich kann es dir sagen - damals eine Menge Fehler und Probleme mit diesem Auto. Es hat also ziemlich viel Spaß gemacht, das Fahrzeug wirklich als Ganzes zu verstehen. Und dann, du hast nach dem Übergang gefragt - ganz konkret, lustige Geschichte: Als ich meinem damaligen Chef sagte, dass ich zur anderen Seite der Macht wechseln wollte, also zur Energie, hat er mich irgendwie ausgelacht und mir gesagt, na ja, du arbeitest jetzt

für wahrscheinlich den attraktivsten Automobilhersteller der Welt, und du willst jetzt zu einem halb-öffentlichen Energieversorger wechseln, der total unsexy ist. Und das war damals die Konnotation von Energieversorgern - ich glaube, zu einem gewissen Grad ist das immer noch so, oder? Das war also völlig unpopulär. Für schwäbische Automobilhersteller war es damals sehr üblich, dort sein ganzes Leben zu arbeiten. Zum Beispiel mein ältester Bruder -

er ist 12 Jahre älter - er arbeitet seit über 25 Jahren für Mercedes, und ich finde, das ist eine ziemlich coole Sache. Das war also damals die Norm. Ja, aber ich bin sehr glücklich mit der Entscheidung, weil sie mir die Freiheit gab, wirklich viel mehr zu erleben. Mercedes war damals schon ein riesiger Konzernapparat, und EnBW war zu meiner Überraschung nicht so sehr. Wir sprechen also über Konzerne - das ist ein Punkt, den du

gemacht hast - und dann die Startup-DNA, die in deiner Familie steckt. Vielleicht kannst du näher erläutern, warum du denkst, dass du nicht der typische Konzernmensch bist, und wie die Familien-DNA dich geprägt hat. Ja, klar, natürlich. Nun, ich würde nicht sagen, dass ich ein Problem mit der Konzernwelt habe oder dass ich nicht reingepasst habe. Ich denke, was ich heute sagen kann, ist,

dass ich mich ziemlich wohl fühle, mit der Konzernwelt zu arbeiten, aber auch in der Startup- und Scale-up-Welt. Ursprünglich kommt meine Familie vom Herstellen aller möglichen Dinge aus Holz. Ich komme aus einer Schreinerfamilie, 4. Generation. Mein Bruder hat wahrscheinlich vor 15–20 Jahren übernommen. Ich habe 3 ältere Brüder, und der zweitälteste hat übernommen, was schon klar war, als er, ich weiß nicht, 15

oder so war. Es gab also keine wirkliche Auseinandersetzung unter den 4 Brüdern darüber, wer es machen würde. Mein Ur-Ur-Großvater hat das Ganze vor sehr langer Zeit angefangen, und seitdem ist es einfach eine kleine Dorfschreinerei - aber definitiv etwas, das mich in gewisser Weise geprägt hat, ja, wenn du in einer Familie aufwächst, in der es keine wirkliche Trennung zwischen dem gibt, was in der

Werkstatt und im Haus vor sich geht, also es ist irgendwie mehr oder weniger eins. Das prägt einen, denke ich. Und ich glaube auf lange Sicht war mir immer klar, Unternehmer zu werden oder etwas Eigenes zu machen, aber das war auch nicht wirklich ein Thema, aufzuwachsen in einer Region, weißt du, wo die Welt noch in Ordnung ist. Das ist einer der Orte, einer der reichsten Orte in Deutschland, einer der Orte, wo es keine Arbeitslosigkeit gibt.

Es gibt viel Mittelstandsindustrie, große Unternehmen wie Boehringer Ingelheim oder Leipa, also. Es ist dort nicht wirklich üblich, sein eigenes Unternehmen zu gründen, denke ich, zumindest definitiv nicht als Software-Unternehmer. Also ja, es war nicht gegeben, dass ich das direkt von Anfang an machen würde. Ich bin also eher den langweiligen klassischen Weg gegangen, denke ich, habe für große

Automobilhersteller und Energieversorger gearbeitet, bevor ich etwas Eigenes gemacht habe.

Was sind deine wichtigsten Erkenntnisse - die Dinge, die du im Hinterkopf behältst, die du als Highlights betrachtest? Vielleicht auch Geschichten? Nun, ich könnte wahrscheinlich ein Buch darüber schreiben. Und ich meine, erstens bin ich unglaublich dankbar für diese Phase, auch wenn es eine Menge Blut, Schweiß und Tränen war. 24/7 für 6 Jahre zu arbeiten und ein Unternehmen hochzuziehen, das jetzt noch aktiv ist auf

drei verschiedenen Kontinenten, gut läuft und schließlich Geld verdient, was im Bereich EV-Charging-Software immer noch selten ist. Also, mit 31 zum CEO ernannt zu werden, war etwas wirklich Besonderes, und die Erkenntnisse, die ich aus dieser Phase mitnehmen kann, haben mir immer noch sehr geholfen. Wo soll ich anfangen? Ich meine, ich denke, die Sache, die ich

ganz am Anfang erwähnt habe - der Mut und zu einem gewissen Grad auch die Naivität, obwohl ich ein Konzernkind war - die Botschaft in anderen Geografien, in anderen Regionen, in einem ziemlich frühen Stadium zu verbreiten und wirklich an diesen Netzwerkeffekt zu glauben. Ich denke, das war etwas, das ein Risiko war, das wir eingegangen sind, an das wir geglaubt haben, aber auch, wie gesagt, mit einem gewissen Maß an Naivität. Also ich gebe dir ein Beispiel. Damals, als ich in

Ich habe damals ziemlich viel Umsatz in den nordischen Ländern gemacht, hatte ein Board-Meeting und die Anteilseigner fragten mich: Wer sind denn die neuen Kunden, was ist die neueste Entwicklung im Vertrieb? Und ich so: Ja, ich bin ziemlich zufrieden, ich habe meinen ersten Deal in Finnland mit einem kleinen Anbieter abgeschlossen, einer Zwei-Personen-Firma. Die fragten: Was machst du denn in Finnland? Du solltest deinen Job in Deutschland machen. Diese damalige Zwei-Personen-Firma heißt heute

Virta und ist mittlerweile einer der größten Player in Europa. Und ich denke, sie haben vom Netzwerkeffekt profitiert, und wir auch. Es war also am Anfang nicht wirklich nötig, weil es ein Zahlenspiel war – wie viele Ladepunkte man auf der Plattform hatte und natürlich auch, wie gut die Qualität und die technischen, rechtlichen und geschäftlichen Rahmenbedingungen waren, die man im Grunde brauchte, um die Ladeinfrastruktur anzubinden. Jeder Ladepunkt in jedem Land

half also irgendwann dabei, genug Hebelwirkung für einen Netzwerkeffekt zu schaffen, und das war eine riesige Lernerfahrung. Klar, man kann darüber lesen – es gibt viel Material in der akademischen Welt über Netzwerkeffekte und verschiedene Modelle, um sie zu erzeugen. Aber wenn man es selbst erlebt, ist das etwas anderes. Und ich würde auch sagen, wenn man sich anschaut, was in den letzten Jahren passiert ist: das große Sterben der ehemaligen Legenden in der Ladeinfrastruktur.

Die meisten von ihnen hatten sich als vertikale Player positioniert. EV Box zum Beispiel, Landis+Gyr in letzter Zeit – die Liste ist lang. New Motion – einige wurden übernommen, meist von Ölkonzernen oder Autoherstellern. Aber die meisten hatten sich als vertikale Player positioniert. Was heißt das? Sie glaubten daran, End-to-End-Lösungen anzubieten, inklusive Hardware, Software und Service. Und Hubject war für uns genau das Gegenteil.

Es war uns immer klar, dass wir uns nur als Marktplatz und B2B-Schicht positionieren wollten. Was manchmal schwierig war, weil es einfach gewesen wäre, einfach den Schalter umzulegen und ein EMSP zu werden – ein E-Mobility-Service-Provider – Ladekarten zu verkaufen, das B2B-Geschäft in ein B2C- oder B2B2C-Geschäft umzuwandeln, Ladekarten und Lade-Apps anzubieten und dann natürlich den Endkunden zu besitzen. Aber ich denke, für uns war immer klar, dass das

niemals der Weg sein würde, und bis heute ist Hubject ein reines B2B-Geschäft, ein reines Marktplatz-Ökosystem. Und ich denke, das war eine kluge Entscheidung, denn mit dieser Strategie konnten wir schlank bleiben, uns einfach auf unsere Kernkompetenz konzentrieren, wo wir wirklich stark waren, und uns nicht in all den Wettbewerbskämpfen verlieren – sowohl auf Backend-Ebene, auf Lade-Backend-Ebene, auf EMSP-Ebene. Ich denke also, das

war letztlich die richtige Strategie, auch wenn über die Jahre einige der anderen Player kurzfristig viel erfolgreicher waren. Aber nicht langfristig, denn ich denke, seine Bemühungen auf all diese Kämpfe zu konzentrieren, war für viele Player ziemlich hart. Eine Sache, die mich sehr interessiert, gerade vielleicht für die Zuhörer – diese Roaming-Plattformen sind, wie Sie sagten, der Schlüssel, um die Charge Point Operators,

und die sogenannten Ladekarten, MSPs, oder die Apps, mit denen man die Ladevorgänge aktiviert – um diese auf schlankere Weise zu verbinden. Wie haben Sie sich denn von der Telekommunikationsbranche inspirieren lassen, als Sie Hubject gegründet haben? Erinnern Sie sich, wie die Struktur damals war? Also aus historischer Sicht oder aus analoger Sicht: Was kann man von der Telekommunikation oder anderen Branchen lernen, die ähnliche Setups haben, insbesondere heutzutage, wo es auch viel Kritik

am aktuellen Setup gibt, in dem Sinne, dass es auf lange Sicht vielleicht zu teuer sein könnte? Und vielleicht haben Sie auch Ideen, wie wir es besser machen könnten oder was ein besseres Setup wäre als das, was wir derzeit haben. Ja, absolut, das ist eine großartige Frage. Und um ehrlich zu sein, auch wenn ich denke, dass es ziemlich populär ist, dass Unternehmensleute sich selbst als Co-Founder oder Gründer bezeichnen – Hubject war nie ein Unternehmen, das von

Unternehmern gegründet wurde. Es wurde von sechs Schwergewichten der deutschen Industrie gegründet. Und es ist hervorgegangen – das wissen heutzutage viele Leute gar nicht mehr – aber es ging tatsächlich aus einem geförderten Forschungsprojekt namens Green Emotion hervor. Damals war IBM der Haupttreiber des Projekts, das später zu so etwas wie einem Wettbewerber wurde, aber nicht allzu erfolgreich. Die deutschen Automobilhersteller beteiligten sich ebenfalls an diesem Projekt, und sie entwickelten bereits die Idee einer Roaming-Plattform, die mehr oder

weniger von der Telekommunikationsbranche inspiriert war, aber sie durften es nicht kommerzialisieren. Das war also der Punkt, an dem sie entschieden: Können wir das auf eine kommerzielle Ebene bringen, außerhalb der Förderung des Forschungsprojekts? Und das führte zur Mitgründung von Hubject damals. Es gibt tatsächlich viele Analogien zur Telekommunikation – insbesondere die Trennung der Netze, der Grids. Ich glaube, wir haben heutzutage drei Telekommunikationsnetze, oder drei Mobilfunknetze, wenn

ich mich richtig erinnere, in Deutschland. Aber wir haben Hunderte von Mobilfunk-Service-Providern – wissen Sie, man kann es im Supermarkt kaufen, man bekommt AliTalk oder Lidl in Deutschland. Das sind alles virtuelle Anbieter, die kein eigenes Netz besitzen. Und die Idee war also, etwas Ähnliches zu entwickeln, natürlich auch getrieben durch die strategischen Interessen der Automobilhersteller – den EV-Fahrer zu besitzen oder eine gute Antwort für die Kunden zu liefern auf: Hey, wo

kann ich mein Elektroauto laden, und wie – brauche ich eine App? Muss ich nur einstecken und alles passiert automatisch? Diese Antwort gab es damals nicht, und auch, wenn man Mystery Shopping bei den ersten Elektroautos machte, war es schrecklich. Man bekam keine ordentliche Antwort. Manchmal haben Leute bei den Händlern sogar gelogen, wie man ein Elektroauto lädt. Und so schufen sie schließlich

Hubject, und Hubject war positioniert – und ist immer noch hauptsächlich positioniert, und das ist anders als in der Telekommunikationsbranche, ich erkläre Ihnen gleich warum – hauptsächlich als Konnektivitätsspieler. Was Hubject im Kern macht, ist im Grunde nur sicherzustellen, dass Sie die nächste Ladestation finden können: das Aggregieren von Point-of-Interest-Daten, statischen und dynamischen Daten für Ladestationen – zuerst die Stationen zu finden oder Sie zum richtigen Punkt zu führen, die Daten bereitzustellen, dann Zugang zu bekommen,

und Zugang zu bekommen bedeutet immer, Interoperabilität in dem Sinne bereitzustellen, dass Sie, wenn Sie eine EBW-Ladekarte verwenden, an einer E.ON-Ladestation laden können, zum Beispiel. Das ist also ein zentraler Anwendungsfall – es zwischen verschiedenen Ladeakteuren möglich zu machen: sogenannten eMobility Service Providern auf der Endkundenseite, die Ladekarten und Lade-Apps bereitstellen, und sogenannten CPOs, Charge Point Operators, auf der Infrastrukturseite. Und schließlich sicherzustellen, dass alle Daten, die benötigt werden, um die

Ladestation zu öffnen und den Verbraucher, den EV-Fahrer, zu autorisieren, und dann diese Transaktionsinformationen mit allen Parteien auszutauschen – das war und ist immer noch die Kernaufgabe einer Roaming-Plattform und von Hubject. Natürlich kann man inzwischen tiefer einsteigen und über Finanzdienstleistungen sprechen, Clearing, Billing, Settlement, Reconciliation, Inkasso – all das. Ich denke also, es war ein sehr cooler und kluger Schritt von Hubject, eine Einheit mit einer BaFin-Lizenz zu schaffen, die jetzt

Hubject Financial Services heißt. Ich denke, das war immer ein Plan, und ich glaube, das Timing war auch nicht perfekt, um etwas tiefer in die Welt der Finanztransaktionen einzusteigen. Aber um auf den Telekommunikations-Vergleich zurückzukommen: Clearing-Häuser in der Telekommunikation kümmern sich hauptsächlich nur um die Finanztransaktion, wohingegen Hubject sich nur um den Konnektivitätsdienst gekümmert hat, und jetzt erweitern sie ihren Fußabdruck auf Finanzdienstleistungen. Aber wir haben viel von den Telekommunikationsunternehmen gelernt, und es

war auch ziemlich lustig am Anfang, wenn man mit Vodafone oder der Telekom sprach, die damals auch Akteure waren, denn in den frühen Tagen versuchten viele Telekommunikationsanbieter ihr Glück als eMobility Service Provider. Und sie sagten so etwas wie: Bitte machen Sie einen besseren Job als wir am Anfang, denn die Idee, dass das Clearing-Haus es auch als Konnektivitätsschicht möglich macht, hat für die Telekommunikationsunternehmen nicht funktioniert, soweit ich

verstehe, was zu viel Chaos durch bilaterale Verbindungen und unterschiedliche Servicequalitäten führte, und, Sie wissen schon, die

Telekommunikationsbranche? Ja, es gibt ein paar – soweit ich gelernt habe, gibt es ein paar Clearing-Häuser in der Telekommunikationsbranche. Mit einem arbeiten wir auch zusammen. Es ist ein Unternehmen aus Israel. Leider habe ich den Namen vergessen, das muss ich zugeben. Aber es gibt nur wenige, ähnlich wie bei EV Roaming; es gibt nur wenige Akteure, die den Job machen, also Multi-Millionen von Transaktionen abwickeln und diese

Transaktionen clearen, aber hauptsächlich nur als Finanzschicht. Ja, ich denke auch die Finanzindustrie, und es könnte Analogien in verschiedenen Branchen geben. Aber ohne zu sehr ins Detail zu gehen – und dann, ja, das ist vielleicht eine sehr branchenspezifische Frage, aber sie ist trotzdem in diesem Kontext relevant: Es gibt dieses neue Startup namens IAI, das, wie ich glaube, versucht, die Art und Weise, wie diese Kommunikationsschicht, Konnektivitätsschicht funktioniert, zu revolutionieren. Was ist Ihre Ansicht darüber, insbesondere wie es sich im Vergleich zu

Hubject verhält und welche Relevanz ein solches neues Startup hat? Sicher, ja, ja, ich denke, das wäre super interessant, und ich denke, jeder neue Akteur, der eine Brise frischer Luft in die Roaming-Welt bringt, ist gut für das EV-Lade-Ökosystem, und ich würde das auch für IAI sagen. Ich denke, sie haben auch einen großartigen Job beim Fundraising gemacht, um damit anzufangen. Ich meine, wir haben ziemlich viele Akteure im EV-

Ladebereich gesehen, die Schwierigkeiten hatten, und daher sind, ich glaube, etwa 10 Millionen einzusammeln, eine ziemliche Leistung. Also Glückwunsch dazu. Was an diesem Unternehmen interessant ist, ist, dass es im Grunde ein bisschen, denke ich, mit der Markterzählung spielt, dass die etablierten und führenden Roaming-Akteure – und es gibt nur drei von ihnen: Hubject, wie erwähnt; Gireve, was die französische Version ist, wenn Sie so wollen; und eCleaning.net aus Benelux. In Deutschland, richtig? Gireve wäre hauptsächlich Frankreich und Westeuropa,

ja, aber hauptsächlich Frankreich. Die gängige Erzählung – und bis zu einem gewissen Grad denke ich, ist sie auch korrekt – über die führenden Roaming-Plattformen ist, dass sie ziemlich teuer sind und einen gewissen Tech-Lock-in schaffen wollten. Das kommt im Grunde davon, dass sie eine Pauschalgebühr pro Fahrzeug pro Jahr berechnen, unabhängig von der Anzahl der Transaktionen. Und IAI positioniert sich genau an diesem Punkt, indem es sagt, wir wollen Konnektivität demokratisieren und wir wollen im Grunde ein Netzwerk aufbauen, indem wir dies kostenlos bereitstellen

und dann später Kunden freiwillig für die – wenn Sie so wollen – cooleren Sachen wie das Financial Clearing, Smart Charging und all die coolen Services, die man obendrauf packen kann, berechnen. Ich denke, es ist eine großartige Idee, und ich denke auch, wenn man sich anschaut, wie viele Netzwerke – ich meine, wir alle kennen das Facebook-Beispiel – gewachsen sind, war es so, dass der Service jahrelang kostenlos war und irgendwann haben sie herausgefunden, wie man damit Geld verdient, und

ich denke, das ist mehr oder weniger die gleiche Strategie. Ich finde es also spannend, ich finde es cool, und ich denke, es wird auch den Haupt-Roaming-Plattformen helfen, sich etwas schneller zu bewegen – sie sind jetzt ja auch große Unternehmen, richtig? –, ihren Fokus zu schärfen und ein bisschen agiler zu sein. Gleichzeitig denke ich natürlich, dass wir in drei bis vier Jahren etwas mehr darüber wissen werden, wie das funktionieren

wird, auch mit IAI und ein paar anderen Akteuren, die sich ziemlich gleich positionieren. Denn ich denke, an dem Punkt, wo Sie dann den Schalter umlegen, um es wirklich zu kommerzialisieren, werden Sie auch zu einer Middleware, richtig? Das ist also der Roaming-Kampf – das Roaming-Argument war immer zwischen zentralisierten Roaming-Hubs, einem zentralisierten Ansatz – Sie wissen schon, ein Winner-takes-all-Modell mit zentralisierten Hubs, die aggregieren, und je mehr sie aggregieren und je besser die Qualität der Aggregation,

Je mehr Verhandlungsmacht sie gewinnen, richtig? Nun haben wir OCPI gesehen – viele Abkürzungen, das tut mir leid, aber das ist nun mal E-Mobilität, daher stellen wir ein Glossar zum Podcast bereit. Aber mit dem Aufstieg von OCPI – für die Zuhörer: das ist ein Protokoll, das Roaming auf Peer-to-Peer-Ebene ermöglicht und im Grunde den Mittelsmann ausschaltet; der Mittelsmann ist in diesem Fall Hubject – mit dem Aufstieg von OCPI war es schon immer

die Frage: Braucht man überhaupt noch die Roaming-Plattform? Braucht man den Mittelsmann, oder möchte man das bilateral machen und den Mittelsmann ausschalten? Ich bin da etwas voreingenommen, weil ich eine ganze Weile für Hubject gearbeitet habe, aber ich glaube, es hat viel Schönes, einen Mittelsmann zu haben, der sich insbesondere um Qualitätssicherung kümmert und ein konsistentes Set an Services bereitstellt. Aber wir können da

tiefer einsteigen – das ist ziemlich technisch. Aber natürlich gibt es auch eine Daseinsberechtigung für Peer-to-Peer-Akteure. Das war also schon immer die große Frage: Steht man auf der Peer-to-Peer-Seite oder auf der Hub-Seite? Ich denke, für mich ist es kein Entweder-oder. Ich glaube, beide Wege haben gewisse Vorteile, aber ich denke schon, dass man insbesondere für kleinere Akteure wie Stadtwerke oder deutsche Versorgungsunternehmen

oder in Frankreich die kleineren Versorgungsunternehmen – da braucht man einen Aggregator. Es macht keinen Sinn, sich auf bilateraler Ebene zu verbinden. Aber mein Punkt ist: Sobald man den Schalter umlegen möchte, um als zentralisierter Hub im Grunde Geld zu verdienen – sei es bei Finanztransaktionen, sei es beim Smart Charging – wird man zur Middleware, die, sobald man zur Middleware wird, vielleicht nicht mehr die positive Konnotation hat, und man

kontrolliert auch und schafft auch eine Art Lock-in natürlicherweise, richtig? Und ich denke, das wird auch der interessante Punkt für Akteure wie IApi sein. Zunächst einmal, genug kritische Masse zu aggregieren, aber ich denke, nach dem, was ich gesehen habe, haben sie einen großartigen Job gemacht, und auch ziemlich clevere Gründer, intelligente Leute. Sie haben gute Arbeit geleistet, aber kritische Masse ist wichtig, und dann natürlich auch die Roaming-Services umzusetzen und dann sicherzustellen, dass

das Schicksal der aktuell dominierenden Roaming-Hubs nicht ihr Schicksal wird – nämlich die Middleware zu sein, die jeder ausschalten möchte. Wie auch immer, danke dafür. Also zum Themenwechsel zu Cosmicat: Sie sagten, dass Sie das vor ein paar Jahren gemacht haben, und ich verstehe, Sie haben etliche Arten von Services und Projekten betrieben. Vielleicht können Sie einfach ein bisschen die Essenz hinter Cosmicat teilen – das Warum, was Sie damit erreichen wollen

und was Sie damit erreicht haben, und ein paar Geschichten oder Projekte teilen, auf die Sie besonders stolz sind oder die Sie für hervorhebungswürdig halten. Ja, natürlich. Cosmicat ist im Grunde eine kleine Gruppe von Freunden, die sich hauptsächlich bei Hubject oder um Hubject herum kennengelernt haben, und wir sind immer noch Freunde und arbeiten immer noch zusammen – das ist jetzt 12 Jahre her. Die Idee hinter Cosmicat war, eine Strategieboutique für neue Mobilität und neue Energiedienstleistungen zu schaffen. Das heißt, mit Hubject, das

Hunderte von Akteuren an den Hub angeschlossen und Tausende von Ladestationen an den Hub angebunden hat, haben wir ziemlich viel im Bereich Stromerzeugung, Versorgungsunternehmen, Automobilhersteller, Softwareanbieter, CPOs, EMSPs und so weiter gesehen. Und natürlich war das Netzwerk, das wir aufbauen konnten – weil die Vertriebszyklen bei Hubject ziemlich zermürbend waren, insbesondere am Anfang – ziemlich verlockend, um unseren Fußabdruck ein wenig zu erweitern und nicht nur über

Laden zu sprechen, sondern ein Strategiehaus für das zu schaffen, was man die Zukunft von Mobilität und Energie nennen würde. Die Idee war, mehr als nur E-Laden und mehr als nur Elektrifizierung zu machen, sich auch auf die Digitalisierung von Flotten zu konzentrieren, auf das Fahrzeug als mobilen Computer und all die coolen Sachen, die man damit machen kann, Mobilität eher als Service zu betrachten als nur als hardwaregetriebenes Verkaufsgeschäft – und das ist immer noch unser Spielfeld. Das Kern-Bread-and-

Butter-Geschäft der Cosmicat Group besteht darin, strategische Unterstützung zu bieten, insbesondere für Organisationen, die etwas Neues, etwas von Grund auf Neues, an der Schnittstelle von Mobilität und Energie starten wollen. Und das hat zu einer ziemlich interessanten Gruppe von Kunden und Partnern geführt – natürlich beginnend mit den naheliegendsten, den Automobilherstellern, von denen wir ja herkamen. Aber auch Energieakteure. Ich denke, die Hauptzielgruppe heutzutage sind eigentlich Scale-ups von entweder familiengeführten

Unternehmen oder gründergeführten Organisationen, die dabei sind, ihre Fußabdrücke zu erweitern – geografisch zu expandieren oder ihr Serviceportfolio zu erweitern. Das machen wir also tagtäglich als Bread-and-Butter-Geschäft. Ich selbst habe mich auch tiefer damit beschäftigt, woher das Geld kommt. Ich habe es erwähnt: Bei Hubject hatten wir 6 Gründungsgesellschafter, alles strategische Gesellschafter, alles riesige Unternehmen. Dann kam Nummer 7, Volkswagen 2016, Nummer

8 war Enel 2018/2019. Also wollte ich mit Cosmicat lernen – meine Idee war auch, ein bisschen mehr über Venture Capital und Private Equity zu lernen. Und das ist zu einer Art zweiter Säule dessen geworden, was wir gerade machen: alles rund um M&A, Fundraising, Due Diligence – sowohl für Investoren, also Venture-Capital-Firmen und Private-Equity-Firmen, als auch die Unterstützung von Gründern, den richtigen Fit zu finden, die richtigen Investoren zu finden. Aber nur

mit Fokus darauf, worin wir gut sind – auf Mobilität und Energie. Wir glauben, dass das die Zukunft sowohl des Beratungs- als auch des M&A-Geschäfts ist. Ich glaube nicht an die generischen Dienstleister, insbesondere wenn wir über Unternehmen in der Frühphase sprechen. Das ist also, was wir machen. Cool, sehr klar. Vielleicht um es noch greifbarer zu machen, können Sie – für jede der beiden Säulen – eine Geschichte oder ein

spezifisches Problem nennen? Vielleicht sogar, wenn Sie die Unternehmen nennen können, umso besser. Ja, natürlich, es gibt viele Beispiele.

Also vielleicht interessant für die Zuhörer im Moment ist, dass wir mit Akteuren aus der Logistik zusammengearbeitet haben, um ihre Flotten zu elektrifizieren. Und vielleicht zur Überraschung einiger Zuhörer war die Elektrifizierung von Lkw oder Langstreckenfahrzeugen ziemlich interessant und nimmt Fahrt auf. Was wir für diese Akteure tun, ist etwas anderes. Es beginnt mit der Frage, wie man einen Elektro-Lkw lädt. Wenn man einen Elektro-Lkw fährt

und ihn nutzen möchte – fahren möchte – die meiste Zeit, kann man bis zu 500 MWh Stromverbrauch im Jahr erreichen. Das entspricht etwa 125 Haushalten. Was auch anders ist als bei Pkw ist, dass all diese Geschäftsmodelle ziemlich gut planbar sind: Man weiß, wohin diese Lkw fahren, man kann die Routen berechnen. Aber wenn man die Routen berechnen will, braucht man einige Parameter – wie schwer ist der Lkw, wissen Sie

Was sind die KPIs des Antriebsstrangs des Lkw, die Wetterbedingungen, und natürlich möchte man sicherstellen, dass man den Lkw am Depot seines Ziels oder irgendwo in der Nähe laden kann. Und das war ein ziemlich interessantes Feld für uns, kommend von Pkw, insbesondere privaten Pkw, wo all diese Anwendungsfälle ziemlich unterschiedlich und bis zu einem gewissen Grad schwer planbar sind. Denn wenn man mit Freunden über Elektroautos spricht, ging es immer darum

„Ich bin mir nicht sicher, ob ich es kaufen soll, weil ich einmal im Jahr nach Italien fahren möchte, 800 Kilometer." Aber meistens nutzt man es zum Pendeln und fährt normalerweise bis zu 40 Kilometer am Tag, richtig? Bei Lkw ist das anders. Alles ist kalkulierbar – jede Kilowattstunde ist kalkulierbar, jede Route ist kalkulierbar – und daher sind Geschäftsmodelle ziemlich transparent. Was wir jetzt also tun, ist diesen Unternehmen zu helfen

präziser bei den Gesamt-TCO für die Fahrzeuge über den gesamten Lebenszyklus zu sein, aber insbesondere auch ihnen beim Aufbau der Ladeinfrastruktur zu helfen. Und normalerweise haben Sie, anders als bei den klassischen Pkw-Projekten, bereits ziemlich komplexe Stromsysteme am Laufen. Das heißt, wenn Sie mit großen Logistikunternehmen an ihren Depots sprechen, haben die meisten von ihnen riesige Anlagen – sie haben Solarstrom auf diesen Hallen, diesen

Depots. Einige haben sogar Windkraftanlagen. Viele haben lokale Batteriespeicher, weil das bereits ziemlich energieintensive Geschäfte sind – zum Beispiel viele Kühlsysteme vorhanden sind. Und wir kommen hinzu, um sie zu unterstützen, darüber nachzudenken, was die richtige Größe ist, uns Ladeparks anzusehen, wo Sie diese Ladegeräte platzieren, welche Art von Dienstleistern Sie benötigen. Wir helfen ihnen insbesondere dabei, Dienstleister zu prüfen, was ziemlich schwierig ist für

Unternehmen, die das noch nie getan haben, denn von außen sehen insbesondere Softwareunternehmen heutzutage alle gleich aus, richtig? Sie haben in den letzten Jahren keine großartige Arbeit bei der Differenzierung geleistet. Und so unterstützen wir sie dabei, die richtigen Akteure, die richtigen strategischen Partner zu finden, beginnend mit Planung und Installation – ein Loch graben, Verkabelung anschließen – die Ladehardware für HPC, aber auch AC-Laden. Software ist immer noch, denke ich, der kritischste Teil von allem, und auch

Energiemanagement, Smart Charging und hoffentlich bald Vehicle-to-Grid-Dienste. Sehr interessant. Also, um Sie richtig zu verstehen, Sie haben wirklich einen breiten Umfang – von der strategischen Entscheidungsfindung großer Konzerne, das wäre ein Bereich, wenn ich das richtig verstehe, und dann sehr viel operativer, wie man ein Depot besser plant, welche anderen Faktoren zu berücksichtigen sind und die Dienstleister zu prüfen, etc. Genau. Ich meine, wenn Sie den Luxus haben, wirklich strategisch zu beginnen – aber viele

Akteure im Logistikbereich, und ich liebe das wirklich, sind ziemlich praktisch veranlagt. Für sie ist das Wort Strategie ziemlich nah an der Umsetzung, was cool ist. Aber wenn Sie über Strategie sprechen wollen, würden Sie normalerweise fragen: Was ist die Rolle der Elektrifizierung für Ihre Flotte? Wie viel Prozent Ihrer Flotte wird elektrisch fahren, sagen wir 2030, und wie wollen Sie dorthin kommen? Und wir helfen Ihnen, dorthin zu kommen, indem wir berechnen, welche Auswirkungen

das für Ihr Geschäft hat – und nicht nur auf das Fahrzeug schauen. Wie Sie wissen, kostet ein Langstrecken-Lkw das 3- bis 4-fache des Preises eines Verbrenner-Lkw. Sondern insbesondere auch auf Strom und Ladeinfrastruktur schauen. Und natürlich, was cool daran ist, ist, dass vor ein paar Jahren die gängige Erzählung auf dem Markt war, dass Elektrifizierung cool ist für die Zustellung auf der letzten Meile, für leichte Elektrofahrzeuge, für Elektrotransporter – aber Langstrecke wird weit in der Zukunft liegen, und

alle sprachen über Wasserstoff für Langstrecke. Und jetzt ändert sich das komplett. Ich kann Ihnen sagen, wenn Sie es schaffen, den Strompreis zu kontrollieren, können Sie bereits ziemlich kurzfristig ein positives TCO erreichen. Das heißt, wir haben Kunden, die darauf abzielen, ihre Lkw-Flotte so schnell wie möglich zu elektrifizieren

und sind super progressiv dabei. Und das ist etwas, das ich vor 3 bis 5 Jahren so nicht kommen sehen hätte, das muss ich ehrlich sagen.

Nun, natürlich spielen Subventionen immer noch eine Rolle – CO₂-Zertifikate – und natürlich hoffen die Menschen und Industrien jetzt mit hoffentlich der Gründung der neuen Regierung, das ist hoffentlich eher früher als später, auf neue Subventionen, aber langfristig wird der Hauptauslöser sein, den Strompreis wirklich zu kontrollieren. Einige sagen, wenn man Studien glaubt, die kritische Marke liegt bei etwa unter 35 Cent pro Kilowattstunde, und

einige werden vielleicht schon in 2 bis 3 Jahren TCO-positiv sein, andere in 5 bis 10 Jahren – es hängt wirklich davon ab, wie gut Sie es mit Ladeinfrastruktur und Stromhandel hinbekommen. Aber um das zu tun, müssen Sie Ihr Wissen im Bereich Laden erhöhen, Sie müssen Ihr Wissen in der gesamten Wertschöpfungskette von Laden und Strom erhöhen, und ich denke, das ist der Punkt, an dem jeder

Sie erhöhen jetzt ihre Anstrengungen im Logistiksektor. Ja, nun, besonders wenn wir über Logistik sprechen, finde ich interessant, dass die Wertschöpfungskette nicht einfach ist – es ist schwer zu verstehen, wer wofür verantwortlich ist. Ich bin auch gespannt auf Ihre Sichtweise hierzu. Besonders die einzelnen LKW-Besitzer, Unternehmen, die nur sehr wenige LKWs besitzen – diese Leute haben möglicherweise größere Schwierigkeiten, den Wechsel wirklich zu vollziehen oder sich die Zeit zu nehmen, den Umstieg auf Elektromobilität zu planen. Ich nehme an, Sie sprechen eher mit KMUs, die etwas größer sind, oder sogar mit den ganz großen

Unternehmen wie DHL, die in der Lage sind, mit dem Übergang umzugehen und ihn zu planen, richtig? Ja, also normalerweise, wenn wir über Laden sprechen, LKW-Laden, und woher der Strom kommt, wenn wir als Strategieberater hinzukommen, ist es mehr oder weniger immer die gleiche Geschichte. Logistikunternehmen – und ich urteile nicht darüber – sie

gehen auf die schnellen Erfolge, indem sie mit End-to-End-Anbietern für EV-Laden zusammenarbeiten. Das bedeutet Anbieter, die alles kontrollieren, von der Planung und Installation bis zu Hardware, Software, Dienstleistungen, Transaktionen, Ladekarten – alles. Natürlich ist die Schönheit davon, dass es, wenn sie gute Arbeit leisten, für Sie als Kunde einfach ist, weil Sie alles von einem Anbieter bekommen, ein One-Stop-Shop, alles aus einer Hand. Aber gleichzeitig ist es eine Black Box für Sie. Die Lernkurve

ist also ziemlich fraglich, wenn Sie das so machen. Sie verlieren viel Kontrolle darüber, was Sie tun, insbesondere wenn Sie ein größeres Logistikunternehmen sind, wo dies zu einem kritischen Faktor wird. Deshalb konzentrieren wir uns normalerweise ganz am Anfang auf Wissenstransfer: Was sind die verschiedenen Rollen in der Wertschöpfungskette, was tragen sie zur Wertschöpfung bei – wenn wir über Software-Back-ends sprechen zum Beispiel, Hardware-Lösungen vergleichen, was ist der Unterschied zwischen einem

Alpitronic und einem Kempower oder Energetica Ladegerät zum Beispiel. Und sicherstellen, dass wir in ein paar Monaten eine Organisation haben, die wirklich einen tiefen Einblick in Technologie, Kostentreiber, Umsatztreiber haben kann, und dann von dort aus die richtigen Dienstleister für jeden einzelnen Kunden prüfen und sicherstellen, dass die richtige Passung für ihre jeweilige Größe vorhanden ist. Natürlich, wenn Sie ein Logistikunternehmen mit zwei LKWs sind, würde es keinen Sinn machen,

alles zu trennen und dann einen separaten Vertrag mit einem Back-end und einem Hardwarehersteller und so weiter zu machen. Es gibt natürlich eine Schönheit in einem End-to-End-Angebot. Aber für die großen Akteure ist unsere Strategie meist, diese Teile der Wertschöpfungskette zu trennen und dann gemeinsam mit dem Kunden eine Entscheidung zu treffen, was die richtige Strategie ist, um unsere Ziele zu erreichen, und wer die richtigen Partner sind, um dies zu tun. Und in den meisten Fällen

gibt es, um ehrlich mit Ihnen zu sein, viele gestrandete Vermögenswerte. Es gibt viele gestrandete Vermögenswerte, weil falsche Entscheidungen getroffen wurden, es gibt einen Mangel an Kontrolle sowohl auf der technologischen Seite als auch vertraglich – und das ist etwas, das wir mit unseren Kunden ändern wollen. Im besten Fall sehen sie Ladeinfrastruktur nicht nur als etwas, das sie tun müssen, sondern als etwas, das sie tun wollen, und verwandeln eine Kostenstelle in ein Profit Center. Das ist die

Idee. Wenn wir ein bisschen über die Rollen gesprochen haben und darüber, wie Sie versuchen, diese Granularität im Vergleich zum Black-Box-Ansatz zu bieten – gibt es angesichts Ihrer Geschichte in der Branche einen Trend, den Sie für die kommenden Jahre sehen, wie sich die verschiedenen Marktteilnehmer und Lösungsanbieter, die für Flotten relevant sind, entwickeln werden? Ja, absolut – großartige Frage. Hier die schlechte Nachricht: Es wird sogar noch komplexer werden, als es

ohnehin schon ist. Warum ist das so? Wenn Sie mit Risikokapitalgesellschaften oder Investoren sprechen und sie in die Wunder des EV-Ladens und all die Rollen einführen, über die wir gerade angefangen haben zu diskutieren – der CPO, das Back-end, der Roaming-Hub, der EMSP, all diese Abkürzungen – ich denke, die Aufstellung, wie wir sie heutzutage sehen, insbesondere für Logistik-Use-Cases, ist noch nicht ausreichend. Das heißt, wenn Sie mit klassischen Software-

Anbietern sprechen, die aus dem Ladebereich kommen, über Logistik-Use-Cases und Flotten-Use-Cases, werden Sie für viele der Bedürfnisse, die Logistikunternehmen bereits haben, keine ausreichenden Antworten bekommen. Ich gebe Ihnen ein sehr einfaches Beispiel: Buchung und Reservierung. Sprechen Sie mit großen EMSPs in Europa und sie werden Ihnen sagen, Reservierung ist nicht wirklich hilfreich, weil sie alle von Personenkraftwagen kommen. Sie alle denken an Verbrenner-Autos, die die Station blockieren, und dann bieten Sie ein schlechtes

Kundenerlebnis, weil der EV-Fahrer mit einem Verbrenner-Auto konfrontiert wird, das die Ladestation blockiert. Natürlich gibt es bei privat geführten Depots, die rund um die Uhr gesichert sind, keine blockierenden Verbrenner-Autos an LKW-Ladestationen auf privatem Gelände, richtig? Es ist also dringend notwendig, eine Buchungslösung zu haben, um sicherzustellen, dass

ein Fahrer mit seinem E-LKW – wo jede Sekunde zählt und jede kWh zählt – zu 100% sicher sein kann, dass die Ladesitzung zu einer bestimmten Zeit stattfinden wird. Das ist eine kritische Funktion, aber es ist nur eine von vielen. Wir sprechen derzeit auch über die Gesamteffizienz und Bereitschaft der Wertschöpfungskette. Wir sind derzeit bei etwa 85% Erfolgsquote im Durchschnitt, wenn man sich Ladesitzungen anschaut – das bedeutet, im Durchschnitt scheitern 15% der Ladesitzungen

oder haben ein Problem. 15, was eine verrückte Zahl ist, richtig? Und das war vor ein paar Jahren sogar noch schlimmer, einige sehr bekannte Beispiele, und es war tatsächlich in den USA sogar schlimmer als in Europa. Aber das ist natürlich die Aufgabe der gesamten Branche, angefangen bei den Hardwareherstellern, aber auch bei allen anderen Ebenen, dies zuverlässiger zu machen, und insbesondere wenn wir über kommerzielle Use-Cases wie Logistik-Use-Cases sprechen.

Das ist von entscheidender Bedeutung. Ich meine, wir können mit dieser Situation nicht länger umgehen. Und ja, das ist die Aufgabe aller Akteure im Markt, aber insbesondere der Hardware- und Software-Anbieter. Wenn Sie eine eher makroökonomische Perspektive darauf werfen wollen, was passieren wird, ist meine persönliche Einschätzung, dass wir zwei Welten zusammenwachsen sehen werden, die derzeit völlig voneinander getrennt sind. Das ist die Welt der Ladeinfrastruktur, also Lade-

daten, OCPP, OCPI und so weiter, und die Welt der Fahrzeugdaten und Dispositionslogistik-Datenflüsse, also Routingsysteme, TMS und so weiter. Derzeit sind sie voneinander getrennt, für das Asset-Management von Fahrzeugen nutzen Sie vielleicht ein Unternehmen wie Webfleet oder, Sie wissen schon, Telematics-Lösungen wie Geotab. Das ist die eine Seite der Gleichung; für Ladeinfrastruktur nutzen Sie vielleicht ein Backend wie Monta oder Virta oder Driivz, und ich denke, diese beiden Welten werden aufeinandertreffen und sich zu einem gewissen Grad

auch konkurrieren. Und dann werden wir neue Dienstleistungen sehen, die insbesondere für den Logistiksektor entscheidend sind, aber das wird auch privaten Nutzern helfen. Wenn Sie die Fahrzeugdaten haben wie SoC, die Kilometer, die Sie bereits mit Ihrem Auto gefahren sind, Batteriezustand, was auch immer – so viele großartige Dinge können Sie grundsätzlich mit diesen Daten machen, und am Ende des Tages wird es

1 plus 1 gleich 3 sein, nicht wahr? Und das ist, denke ich, die nächste Stufe für Software-Anbieter, die sich darum kümmern werden. Ja, interessant. Und es gibt auch gerade eine Debatte in der Branche darüber, ob eMobility-Service-Provider als Rolle vielleicht verschwinden könnten und mehr direkte Zahlungen sich durchsetzen. Haben Sie dazu eine Meinung? Ja, habe ich. Ebenso hier. Wissen Sie, wir haben ziemlich viele religiöse Diskussionen im EV-Charging gesehen –

eine habe ich erwähnt, die über Peer-to-Peer versus Roaming-Hubs. Ich denke, beide liegen falsch, wir werden also Peer-to-Peer-Lösungen und Roaming-Hubs haben – es ist nicht entweder-oder. Und ich denke, es ist dasselbe für Smart-Energy- und Smart-Charging-Lösungen, aber auch für Zahlung und Zugang. Viele Leute setzen auf Ad-hoc-Laden als Ersatz für EMSP-Anbieter, für Ladekarten-Anbieter. Für die Zuhörer ist es, denke ich, hilfreich zu wissen, dass die

Europäische Union eine Richtlinie namens AFIR-Richtlinie verabschiedet hat, die im Wesentlichen, insbesondere DC-Ladepunkt-Infrastrukturanbieter, dazu verpflichtet, direkten Zugang ohne irgendeine Art von virtuellem Anbieter oder Ladekarten-Anbieter bereitzustellen, um auf eine Ladestation zuzugreifen und sie zu nutzen. Und das hat zu der Hypothese geführt, dass EMSPs nicht mehr benötigt werden. Wenn Sie sich die Statistiken ansehen, ist es genau das Gegenteil. Also für Europa, wo wir ein funktionierendes Ökosystem von EMSPs und CPOs haben, nutzt die Mehrheit der Nutzer immer noch EMSP-

Lösungen, aber natürlich wird es eine Koexistenz mit Ad-hoc-Direktzahlungslösungen geben, denn nicht jeder benötigt zwingend eine Registrierung bei einem EMSP, wenn man es nur ein- oder zweimal im Jahr nutzt und den Rest der Zeit sein Auto zu Hause oder beim Arbeitgeber lädt – da muss man sich nicht auf einen EMSP verlassen. Was viele Leute in der Branche jedoch falsch verstehen, ist, dass die User Journey nicht mit Zugang und

Zahlung beginnt. Zugang und Zahlung ist der kleinste Teil der Nutzererfahrung. Auch technisch ist das nicht so kompliziert. Wir kämpfen derzeit mit anderen Dingen. Wir kämpfen mit korrekten Point-of-Interest-Daten – den korrekten Daten darüber, wo ich den Lader finde. Das klingt sehr einfach, aber manchmal, wenn Sie ein Elektroauto fahren, kann es ziemlich unübersichtlich, ziemlich herausfordernd sein. Und erst recht natürlich, wenn wir über Nutzfahrzeuge sprechen – Sie wollen sicherstellen, dass Sie die

Ladestation finden und präzise zur Ladestation geroutet werden. Und dann sprechen wir über Zugang, Autorisierung, Authentifizierung, Zahlung. Und ich denke, hier helfen eMobility-Service-Provider wirklich, denn das ist Teil dessen, was sie dem Endverbraucher bieten. Aber auch später, wenn Sie über die Aggregation von Fahrzeugen sprechen wollen, um so etwas wie ein virtuelles Kraftwerk zu schaffen oder mit Flexibilitätsdienstleistungen zu arbeiten, ist das Ihr Spielfeld.

Ja, es ist hier dasselbe. Sie können es von der Infrastrukturseite angehen, indem Sie ein CPO sind oder den Zähler besitzen, oder Sie können es von der Fahrzeugseite und Verbraucherseite angehen, indem Sie EV-Fahrer als EMSP aggregieren. Auch hier – meine Einschätzung ist, dass wir beides sehen werden und sie werden koexistieren, und es wird in den nächsten 10 Jahren keine Winner-takes-all-Situation geben.

Ja, die Möglichkeiten mit Smart Charging oder bidirektionalem Laden oder virtuellen Kraftwerken, Aggregatoren – verschiedene Arten, darüber zu sprechen, wie wir sicherstellen können, dass wir das Potenzial in diesen Fahrzeugen nutzen können, den Ladevorgang zu verschieben oder den Ladevorgang so zu verändern, dass nicht so schnell wie möglich ab dem Moment des Ansteckens geladen wird, also es auf eine bestimmte Weise zu beeinflussen. Was ist Ihrer Ansicht nach das größte Potenzial? Liegt es in – aber wir

können es aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten, sei es vom Energiemarkt oder Energie-Use-Case her, oder mehr von einem Flotten- oder Lade-Use-Case. Ich denke, um es vielleicht bewusst zu vereinfachen – auch für die Zuhörer, zumindest am Anfang – trenne ich immer alles, was Sie tun können, um eine Ladekurve lokal zu optimieren, von allen Netzdienstleistungen, DSO-Dienstleistungen, TSO-Dienstleistungen. Denn die Optimierung einer Ladekurve durch Peak Cutting, oder einfach etwas mit

der Lastkurve zu tun – zum Beispiel, um weniger für Ihre Spitzen zu zahlen, oder um sicherzustellen, dass alle Ihre Elektrofahrzeuge an einem Standort zur richtigen Zeit geladen werden, dass jeder die richtige Energiemenge zur richtigen Zeit bekommt – das ist die Priorität Nummer eins. Und bereits mit sogenanntem unidirektionalem Laden, das heißt, wir laden nur das Elektrofahrzeug, aber wir speisen nichts zurück, weder ins Netz, noch in eine lokale Batterie oder eine lokale Anlage, können Sie

Großartiges leisten. Leider sehen wir am Markt, dass all diese Dienste - und Sie wissen das besser als ich - all diese Dienste für lokale Optimierung, für lokales Smart Charging, bereits vermischt worden sind. Für den Verbraucher ist es ziemlich schwer zu differenzieren, und insbesondere auf B2B-Ebene: Was bekomme ich wirklich, wenn ich einen Smart-Charging-Dienst von einem CPMS buche -

einem Charge Point Management System, einem Backend-System oder einem End-to-End-Dienstleister für Laden? Was steckt in der Box? Das ist ziemlich schwer zu unterscheiden, und es wird noch unübersichtlicher, wenn man über das Endziel spricht - wenn man darüber spricht, mit Netzdienstleistungen, TSO- und DSO-Diensten zu spielen, und irgendwann natürlich bidirektionales Laden, Vehicle-to-Grid, zur Realität zu machen. Für mich liegt die Magie - und das klingt ziemlich trivial - in der Produktisierung dieser Dienste, und daran

mangelt es der Branche derzeit. Was bekomme ich als Logistikunternehmen - um nochmal auf Logistik zurückzukommen? Was bekomme ich als Privathaushalt, als Eigentümer eines Hauses, als Eigentümer einer Wohnung? Was bekomme ich, wenn ich in einem Mehrfamilienhaus wohne und nur Mieter bin? Wenn wir über lokale Optimierung und Smart Charging sprechen, was ist der Gewinn? Hat es irgendeinen Nutzen für

meine Stromrechnung, oder was bekomme ich und was zahle ich dafür? Ich denke, beginnend mit lokaler Optimierung und Smart Charging möchte ich von Dienstleistern ein konkretes Wertversprechen sehen - funktional und kommerziell - und dasselbe dann für die komplexeren Anwendungsfälle rund um bidirektionales Laden. Ja, das bringt mich zu einem Gedanken, der mir in letzter Zeit auch im Kopf herumgeht,

nämlich dass es definitiv sehr schwierig ist - während wir diese Komplexität aufschlüsseln - für jemanden, der nicht täglich mit dieser Komplexität umgeht, sie unbedingt zu verstehen. Es gibt Dienste wie, vielleicht haben Sie von Octopus Energy gehört, die haben im Grunde einen Smart-Charging-Tarif, bei dem man einen Pauschalpreis pro Kilowattstunde hat und es ist eine Black Box, was innerhalb dieses Smart-Charging-Dienstes passiert. Und wenn man

schneller laden will, dann hat man einen viel höheren Kilowattstunden-Preis. Dann stellt sich die Frage: Macht Octopus einen besseren Job als ein Drittanbieter? Wird es irgendwann einen Benchmark geben - wie die KI-Benchmarks, die man jetzt überall sieht, wo DeepSeek besser ist als das neueste Modell von OpenAI? Ich dachte, vielleicht wird so etwas irgendwann kommen, wo, wenn Leute behaupten, sie hätten den besten Energiemanagement- oder Smart-Charging-Dienst,

man es in einem Benchmark beweisen müsste. Oder es braucht eine Art Zertifizierung des Dienstes, denn es ist leicht zu behaupten - und dann hat man vielleicht ein sehr eingeschränktes Produkt im Vergleich zur Vielfalt der Funktionen in anderen Produkten, all den Funktionen, die erforderlich sind, um gut zu funktionieren. Ja, absolut. Die Art, wie ich es angehe - mein Lieblingsbeispiel kommt immer aus der Unterstützung von Venture-

Capital-Firmen, die sich Startups anschauen, die im Smart Charging aktiv sind - ist, wenn ich mit Gründern spreche, ist meine Frage ganz einfach: Was sind die Unit Economics für Ihr Produkt? Ich möchte diese Unit Economics pro Dienst, pro Land sehen. Welchen Dienst bieten Sie in welchem Land an, wie viel Geld verdienen Sie, oder wie viel Einsparpotenzial garantieren Sie Ihrem Kunden, und wie produktisieren Sie es? Leider, würde ich sagen, haben 95 % der Startups

eine ziemlich vage Antwort, und der Grund dafür ist ziemlich offensichtlich: Energiemärkte sind komplex. Die Art, wie man es in den nordischen Ländern macht, wo fast 100 % der Haushalte mit Smart Metern ausgestattet sind, unterscheidet sich einfach davon, wie man es in Deutschland machen würde, und die Marktplätze sind ziemlich komplex und unterschiedlich. Ohne Wortspiel, aber das muss beantwortet werden. Wenn Sie es wirklich produktisieren wollen in einem

Maße, dass Sie es einem Kunden verkaufen und Traktion haben wollen, müssen Sie es produktisieren, verdaulich machen und verständlich machen, was der konkrete Gewinn für den Kunden ist. Um konkret zu werden - wenn man Studien glaubt, und glücklicherweise gibt es, wie Sie erwähnten, Akteure da draußen, die bereits Erfolgsgeschichten rund um Smart Charging haben - für die Zuhörer: Die meisten Experten sprechen von 1.000 bis

3.000 Euro pro Fahrzeug pro Jahr als potenziellem Umsatzstrom. Wenn wir über Smart Charging und Vehicle-to-Grid sprechen, könnte das dazu führen, dass man in 10 Jahren mit seinem Auto mehr Geld verdienen kann als die Kosten des Autos selbst, was tatsächlich ziemlich cool ist. Ich schätze, wir sind derzeit eher auf der 1.000-Euro-Seite der Dinge mit dem, was wir heutzutage sehen, aber wenn man über Vertikalisierung spricht, denke ich, wird es super interessant sein zu sehen, wer

die Gewinner dieses Spiels sein werden. Sie erwähnten Octopus. Wir sehen einige Akteure, die die Intelligenz für Smart Charging, was hauptsächlich ein Software- und Handels-Spiel ist, mit der Bereitstellung des Stromtarifs bündeln. Das ist eine Form der Vertikalisierung. Es scheint erfolgreich zu sein, wenn man sich einige Akteure anschaut, aber es gibt auch Akteure, die dies nur als reinen Software-SaaS-Ansatz machen, um nicht mit den Interessen ihrer eigenen Kunden zu kollidieren, die

Versorgungsunternehmen sein könnten, die Energieunternehmen sein könnten, richtig? Ich denke auch, wie beim Laden von Elektrofahrzeugen in den letzten 10 Jahren haben wir diesen Kampf beim Laden von Elektrofahrzeugen zwischen Vertikalisierung und Horizontalisierung gesehen. Ich denke, wir werden jetzt genau dasselbe beim Smart Charging sehen, was super interessant sein wird. Und ich denke, es wird Gewinner auf, wieder leider nicht die einfache Antwort, aber Sie werden Gewinner auf beiden Seiten sehen. Vielleicht hängt es mit dem zusammen, was wir gerade besprochen haben. Sie erwähnten,

dass Sie auch Startup-Berater sind, und nicht nur für Startups, sondern auch für Scale-ups und größere Unternehmen. Vielleicht, ja, zu diesem Thema, aber auch breiter, aus einer Strategie- oder Mindset-Perspektive, was würden Sie sagen, braucht es - was Sie erfolgreiche Unternehmen oder Gründer im Vergleich zu anderen tun gesehen haben, was Sie empfehlen würden zu tun? Nun, ich denke, wenn man die Venture-

Aus einer Kapitalgeberperspektive beginnt alles mit der Qualität des Teams, mit den Menschen. Und meiner Erfahrung nach hilft es wirklich, wenn man Skin in the Game hat - wenn man selbst Gründer ist, oder, wie ich erwähnt habe, arbeiten wir derzeit auch mit sehr vielen familiengeführten Unternehmen zusammen - meine Erfahrung ist, dass dieses Skin in the Game wirklich hilft, die Dinge voranzutreiben, und das ist ein Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu großen Konzernen, wo es offensichtlich mehr um Politik geht.

Agilität wird schwieriger, je größer die Organisation ist und je weniger Skin in the Game man hat - es wird wirklich schwer, etwas voranzutreiben, schnell zu sein und sich wirklich auf das zu konzentrieren, was man erreichen will. Aber ich denke, das ist gesunder Menschenverstand, oder? Wenn wir uns EV Charging und Smart Energy anschauen, ist es meiner Meinung nach wieder wirklich wichtig zu verstehen, worin man richtig gut sein will und welche Kämpfe man führen möchte

und welche Kämpfe man auslassen will - die richtige Nische zu wählen, zu wählen, worauf man sich konzentrieren will, sich hyperfokussiert auf diese Dinge zu konzentrieren, denn wenn man über die Verbindung des EV-Charging-Ökosystems und des Flottenmanagement-SaaS-Ökosystems spricht, kann man sich so leicht verlieren, indem man alles ein bisschen macht. Also, nichts Neues hier: wirklich scharf zu sein bei seinem Wertversprechen und dann Umsetzung, das ist meiner Meinung nach der Schlüssel. Es gibt so viele coole Ideen da

draußen, sowohl in der Unternehmenswelt, aber auch wenn man sich das Startup-Ökosystem hier in Europa oder in den USA und China anschaut. Aber erfolgreiche Gründer sind großartig darin, Teams aufzubauen, die wirklich schnell umsetzen können, und die natürlich auch bereit sind, schnell zu scheitern, zu lernen, aufzustehen und es immer wieder zu tun. Ja, eine Sache, die meine Aufmerksamkeit erregt hat und die ich Sie fragen wollte, was verwandt ist - wir hatten Mike Johans als

Gast zuvor, mit Deaf Power, und er hatte bei Konzernen mit Allianz usw. gearbeitet. Er kommt ursprünglich aus Belgien, hat aber viel in Deutschland gearbeitet, und die Quintessenz war, ja, in der Tat sind Startups in der Lage, sich schneller zu bewegen und einen Impact zu haben, aber auch Deutschland als Land - er schien etwas frustriert zu sein - sagte, dass vielleicht einige andere Länder sich

schneller bewegen, und es könnte sinnvoll sein, besonders für das Smart-Charging-Thema, es in anderen Ländern auszuprobieren. Haben Sie eine ähnliche Sichtweise, oder denken Sie tatsächlich, dass Deutschland, obwohl die Grundlagen wie Smart Meter immer noch sehr weit hinterherhinken im Vergleich zu anderen Ländern, bei einigen dieser Themen Vorreiter sein wird? Nun, ich denke, die Sache ist, wenn man sich die Bereitschaft für all

diese coolen Dienste anschaut, die wir gerade kurz besprochen haben, liegt Deutschland definitiv zurück - es ist einer der letzten Plätze in den europäischen Charts. Aber gleichzeitig ist es die größte Volkswirtschaft in Europa, also wird es auf jeden Fall eine Rolle spielen. Man kann bereits viele coole Dinge tun, ohne dass Smart Meter vorhanden sind, aber der Smart-Meter-Rollout wurde jetzt beschlossen und es gibt einen klaren Fahrplan - Sie wissen es besser als ich, wann wir eine bestimmte Abdeckung von Smart Metern sehen werden, um mehr in diesem Bereich zu tun. Aber ich denke

auch hier gibt es nichts Neues. Die meisten der coolen Sachen, die coolen Dienste, die Vorreiter im Smart Charging und Smart Energy kommen eher aus den nordischen Ländern oder Benelux - den Niederlanden - wo das Regulierungsniveau etwas liberaler ist, wo wir eine höhere Abdeckungsdichte von Smart Metern sehen und auch, würde ich sagen, eine stärkere Bereitschaft zur Innovation.

In diesem Zusammenhang denke ich, ist es unaufhaltsam, oder? Das wird in ganz Europa passieren, und wir haben es auch beim EV Charging gesehen. Ich meine, jeder spricht über Norwegen, wenn es um die Sättigung von Elektroautos und Verkaufsraten geht, die jetzt nahe bei 100 % liegen, was super cool ist und definitiv die Nummer-eins-Pilotregion der Welt. Aber wenn man sich wirklich als, sagen wir, ultimativer Gewinner für die mittelfristige Zukunft positionieren will,

muss man sich auf die Kernwirtschaften konzentrieren, und das sind Großbritannien, das ist Deutschland, das ist Frankreich. Wenn man nur in einem Bruchteil kleinerer Länder erfolgreich ist, wie den nordischen Ländern, wird das nicht ausreichen, denke ich, oder? Und wenn wir über Länder sprechen, das ist eines der letzten Kapitel für heute - während wir dies aufnehmen, ist es der sogenannte Liberation Day, was ich ironisch finde. Also,

wo Präsident Trump offenbar Europa so sieht, als würde es die USA ausnutzen, was, ja, wir können ein Fragezeichen dahinter setzen. Er hat behauptet, dass EVs und Erneuerbare ein grüner Betrug sind, und dann sehen wir Bemühungen - zum Beispiel Unterstützung für den Aufbau von Ladeinfrastruktur oder Unterstützung für den Kauf von EVs - die jetzt abgebaut werden. Wie ist Ihre Sicht auf die Entwicklung des US-Marktes in der kommenden nahen, mittelfristigen

Zukunft? Nun, ich würde gerne damit beginnen, über die langfristige Zukunft zu sprechen. Ich denke, die Frage, wohin wir uns langfristig bewegen werden, sowohl in der Energie- als auch in der Mobilitätswelt, ist ziemlich offensichtlich. Die gute Nachricht ist, dass diese Entscheidungen in der größten Volkswirtschaft der Welt getroffen werden, und das ist China - wenn man sich anschaut, wo wir sowohl die meisten Fahrzeuge haben,

aber auch die größten Wachstumsraten sehen. China hat diese Entscheidung bereits getroffen, sich in Richtung Elektroautos und auch in Richtung erneuerbare Energien zu bewegen. Ich denke, das unterscheidet sich von den USA - es gibt eine klare Strategie in China, und das ist gut für den gesamten Markt im Allgemeinen. Wenn man sich anschaut, was den Markt antreibt, ist die einfachste Antwort auch Preis und Bequemlichkeit. Langfristig betrachtet wird erneuerbare Energie überall auf der Welt günstiger sein

im Vergleich zu fossilen Brennstoffen - ganz zu schweigen von den Umweltfragen, die bereits heutzutage viel mehr berücksichtigt werden sollten, oder? Aber wenn man wirklich nur über die geschäftlichen Aspekte spricht, muss die ultimative Quelle von Elektrizität erneuerbar sein, allein schon wegen des Preises, und das wird den Markt antreiben. Also hoffe ich, dass dies eher nur eine kurzfristige Episode in unserer Geschichte sein wird - im Grunde bei diesem Thema einen Rückzieher zu machen in der größten Volkswirtschaft

der Welt – und dann, wissen Sie, wieder vernünftige Entscheidungen zu treffen. Aber es ist kein Trend, und es ist auch nichts, was man mit einer rechtspopulistischen politischen Strategie ändern kann. Es ist etwas, das unabhängig davon entschieden werden wird. Und das ist gut, auf wirtschaftlicher Ebene, wenn man sich den Preis pro Kilowattstunde Strom anschaut und dann natürlich die Well-to-Wheel-Wertschöpfungskette. Wenn man sich Elektroautos anschaut, sind wir bereits

dort, nicht wahr? Der Wendepunkt ist bereits erreicht. Elektroautos werden günstiger sein, sie werden sauberer sein, und sie werden mehr Spaß beim Fahren machen – oder sie machen mehr Spaß beim Fahren. Also ich denke, wir können hoffen, dass dies nur eine Episode sein wird – hoffentlich eine kurze Episode – in der weiteren Entwicklung der Elektrifizierung und erneuerbaren Energien. Alles klar, ja, geht mir genauso. Äthiopien ist ein sehr seltsames Tier in dem Sinne, dass die Leute hier, oder die Zuhörer, vielleicht nicht

präsent haben, dass es tatsächlich das erste Land der Welt ist, das den Verkauf von Verbrennungsfahrzeugen verboten hat. Gibt es noch ein anderes Beispiel – wenn Sie sich einfach von den typischen Hotspots, die diskutiert werden, wegbewegen –, von dem Sie denken, dass es in der EV-Branche übersehen wird? Ein anderes Land der Welt, das Sie für erwähnenswert halten. Hm, gute Frage. Ich meine, es ist wahrscheinlich ein gängiges Beispiel, aber was ich bemerkenswert finde, ist, wenn Sie sich

Norwegen anschauen. Wenn die Anreize stimmen – und natürlich sind die norwegischen Anreize, wenn man sich Luxussteuern und so weiter anschaut, die Art, wie sie es gemacht haben, um Elektroautos zu fördern, anders und man kann sie nicht eins zu eins für andere Länder kopieren – aber was interessant war und immer noch ist, ist, wie reibungslos dieser Übergang für alle, für alle Teile der Gesellschaft war, um auf Elektroautos umzusteigen. Und ich meine, ich denke,

das ist ein großartiges Beispiel für alle, die noch Angst haben – wissen Sie, meine Mutter, meine Großmutter sollte elektrisch fahren können und könnte irgendwelche Probleme damit haben. Ich denke, Menschen mit der Technologie in Kontakt zu bringen, Menschen mit Elektroautos in Berührung zu bringen und sie erleben zu lassen – und ich meine, wir sprechen jetzt über Elektroautos, aber letztendlich sollten wir uns von Autos verabschieden, richtig? Letztendlich sollten wir ein intelligenteres Ökosystem für Mobilität und Energie schaffen.

Aber ich denke, wenn die Anreize stimmen – und das können natürlich Förderprogramme sein, das können steuerliche Anreize sein – versuchen Sie, die Barriere zu senken und Menschen so schnell wie möglich mit der Technologie und dem Produkt in Kontakt zu bringen. Und das gilt nicht nur für Leute wie uns, die im Bereich der Technologie arbeiten, sondern auch für alle in der Gesellschaft.

Ich denke, das ist superkritisch und wir sollten viel mehr Mut dazu haben, denn für die deutsche Wirtschaft ist es offensichtlich: Wenn wir bei diesem Übergang nicht erfolgreich sein werden, bekommen wir ein riesiges Problem. Und deshalb zweifle ich auch sehr an der Strategie, das Verbot von Verbrennern ab 2035 zurückzuziehen. Ich denke, die deutschen Automobilhersteller, die

europäischen Automobilhersteller werden langfristig sehr davon profitieren, bis zu einem gewissen Grad zur Elektrifizierung gezwungen zu werden. Und auch zu erwähnen, sie haben in den letzten 10 Jahren einen ziemlich schlechten Job gemacht – es war nichts, wo man einen magischen Blick in die Kristallkugel brauchte, um zu wissen, dass das kommt. Und deshalb bin ich wirklich für eine starke Regulierung in dieser Sache, denn sonst werden wir einfach von chinesischen Automobilherstellern aufgefressen werden, in erster Linie. Und

wissen Sie, diese Entscheidung kann wieder nicht von einem einzelnen Land getroffen werden. Deutschland ist viel zu klein, um sich als Automobilhersteller oder als Dienstleister nur auf Deutschland zu konzentrieren, um erfolgreich zu sein. Man muss die Welt als Ganzes betrachten, und diese Entscheidungen werden hauptsächlich in China und vielleicht an zweiter Stelle in den USA getroffen. Also, bevor wir enden, möchten Sie den Zuhörern vielleicht mitteilen, wie sie mit Ihnen in Kontakt treten

können, oder Ihnen folgen können, oder etwas, das Sie hervorheben möchten. Ja, sicher. Es ist einfach, mit uns in Kontakt zu treten – wahrscheinlich der einfachste Weg ist, auf LinkedIn nach uns zu suchen und uns einfach eine Nachricht zu schreiben. Ja, wir sind interessiert an allem, an allen Projekten, bei denen Sie etwas von Grund auf hochfahren wollen. Das kann eine neue Geschäftseinheit sein, das kann ein neues Unternehmen sein, das kann eine Partnerschaft mit

einem strategischen Partner sein, oder einem Kunden, den Sie befähigen wollen, etwas Neues zu tun. Also normalerweise, wenn es um ein leeres Blatt geht, wo Sie darüber nachdenken, OK, was könnten wir als Nächstes im Bereich Mobilität und Energie tun – das ist, wo wir es genießen, mit Stakeholdern in der Branche zu sprechen. Und ja, der Fokus ist ziemlich breit, würde ich sagen. Also wir haben politische Einheiten unter unseren Kunden. Wir arbeiten also auch

für die Bundesregierung, wenn es um Fragen zur Ladeinfrastruktur geht. Wir haben Projekte für das indische Wirtschaftsministerium zu Roaming gemacht, Automobilhersteller, Energieversorger, aber hauptsächlich Scale-ups im Bereich Services und Software as a Service. Also ja, das ist es, was wir genießen, und wir sind ziemlich zugänglich. Also fühlen Sie sich immer frei, sich an mein Team oder mich zu wenden. Cool. Danke, Thomas, und ja, wir sprechen uns bald. Vielen Dank, Claudio. Es

war großartig, hier zu sein und mit Ihnen über Mobilität und Energie zu sprechen. Erstaunlich, was Thomas heute mit uns geteilt hat. Ich war besonders beeindruckt von seinem sehr frühen Engagement in der EV- und Energiewende zurück in den 2000er Jahren, und wie er wahrscheinlich sehr einzigartig positioniert ist, um den Bereich so detailliert zu verstehen – nachdem er mit einem großen OEM an den ersten EVs gearbeitet hat, dann zum Übergang zu den ersten Charger-Geschäftsmodellen und Tests mit EnBW, einem der größten Energieversorger, und dann als Manager

und Mitgestalter im Grunde eines der größten Akteure, der alle miteinander verbindet, und danach mit Fokus auf Beratung im Bereich, strategisch und operativ. Also der Umfang dessen, was er verstehen muss – und Sie konnten es am Jargon sehen, den er mit uns geteilt hat: CPMS, OCPI, OCPP, Roaming, MSP usw. – und dann seine Sicht auf Geschäftsmodelle, Innovation, Startups, Investitionen. Nun, ich hoffe, Sie haben es genauso genossen wie ich. Und wie üblich, vergessen Sie nicht, es weiterzuverbreiten und

die Episode zu liken, und stellen Sie Kommentare oder Fragen auf LinkedIn oder wo auch immer. Und bleiben Sie dran für die nächste Episode.

Notizen zur Folge

Thomas Daiber, CEO of COSMIC CAT GROUP, has lived the EV transition from OEM engineering to charging infrastructure rollout, and he says the industry still underestimates the depot. From vehicle-side charging logic to the reality of 150 kW vs. 350 kW on a fleet schedule, he breaks down why "charging solutions" fail when they ignore the operational constraint. Claudio and Thomas trace the path from OEM innovation to the grid connection that actually determines the timeline. Thomas also delves into strategic consulting in the energy sector, covering key topics like CPMS, OCPI, OCPP, Roaming, EMSP, and more. Plus, we get his perspectives on innovation, startups, and investments. Tune in for a thought-provoking conversation on the future of EV infrastructure and the evolving landscape of mobility solutions!