Skip to content
RiDERgy RiDERgy
Smart Charge · 3 April 2025 · 1 hr 21 min

Episode 8: Thomas Daiber - EV Transition, OEM Innovations, Charging Solutions, and Strategic Consulting

Transcript

Opgeschoond op basis van een automatisch transcript. Vertalingen zijn automatisch gegenereerd en kunnen fouten bevatten.

Welkom bij de Smart Charge by RiDERgy podcast. Dit is Claudio Geyken, oprichter en CEO van RiDERgy. Dit is uw show om alles te leren over energiemanagement en smart charging-innovatie voor elektrische voertuigen en wagenparken.

Oké, bedankt dat je er vandaag bent, Thomas. Hoe gaat het met je? Bedankt dat je me hebt uitgenodigd, prima. Echt een heel zonnige dag hier in Berlijn, dus dat is tegenwoordig nogal zeldzaam, zou ik zeggen. Ja, ik hou van Berlijn, vanaf nu. Precies, precies. Dus, voor de luisteraars die je niet kennen - wij kennen elkaar al een langere tijd - voel je vrij om zo ver terug in de tijd te gaan als je wilt, of neem de vraag op zoals je het voelt.

Wie ben je en wat maakt jou wie je bent? Oh wow, dat is nogal een grote vraag voor het begin. Dus ja, mijn naam is Thomas. Ik werk nu al ongeveer 17 jaar in elektrificatie, EV-laden en nieuwe mobiliteit. Begonnen op een klassieke manier als Zuid-Duitse ingenieur in 2008, werkend voor een Duitse autofabrikant, Mercedes, met focus op zowel elektrische auto's als waterstofauto's, wat destijds nogal ongebruikelijk was, waar

alles draaide om verbrandingsmotoren. Dus in 2008 was je een van de weinige exotische mensen die dat deden. Maar het was leuk. Ik heb veel geleerd over hoe je de verbrandingsmotor vervangt door een elektrische aandrijflijn of waterstofaandrijflijn. En toen ging ik verder om meer te leren over energie en de vraag waar energie vandaan komt, als productmanager bij EnBW voor een paar jaar, wat destijds best leuk was, toen je misschien een

paar duizend elektrische auto's in Duitsland had, 2010 tot 2012, aan het experimenteren met laadinfrastructuur - commercialisering, tussen aanhalingstekens, toch? Eerste laadkaarten, eerste back-ends. En ja, toen kwam ik erachter dat het belangrijkste onderdeel van de waardeketen noch energie noch het voertuig is, maar software - het brein, de intelligentie achter laadinfrastructuur, achter de toekomst van energie en de toekomst van

mobiliteit, toch? En ja, dat bracht me ertoe om uiteindelijk de oprichting van een roaming hub genaamd Hubject in Berlijn in 2013 te ondersteunen.

Nee, het was apart. Dus ik had een klein intermezzo waarin ik voor Porsche werkte, voornamelijk als consultant op het gebied van wagenparkelectrificatie. Ik was niet echt gelukkig met mijn baan en, eerlijk gezegd, had ik destijds geen idee over oprichters en durfkapitaal en waar al het geld vandaan komt. Maar ja, ik was een beetje gedesillusioneerd over de bedrijfswereld, en toch dacht ik, nou, ik had

de hele oprichtingsfase bij EnBW van Hubject gevolgd, en ik vond het interessant. Ik dacht dat het cool zou kunnen zijn om het opschalen van een startup vanaf nul mee te maken, ook al was het een corporate startup, toch? Dus het grappige was dat ik in 2013 werd aangenomen als hoofd R&D. De meeste mensen kennen me als CEO en als een van de mensen die het als CEO opschaalde, maar ik begon eigenlijk als hoofd

R&D bij Hubject - niets te maken met EnBW, gewoon een onafhankelijke sollicitatie. En ja, vrij snel daarna werd me gevraagd om CEO van het bedrijf te worden. Ja. Waarschijnlijk voor degenen die het niet weten, Hubject is een vrij vreemd beest. Tegenwoordig zou je het een roaming hub noemen, of e-roaming hub, of laadinfrastructuur hub. Het idee achter het bedrijf was eigenlijk om laadinfrastructuurnetwerken te verbinden, voornamelijk in Duitsland. Dat betekent dat als je je

elektrische auto in 2013 wilde opladen, je ongeveer 70 of 80 laadkaarten nodig zou hebben gehad om je auto in Duitsland op te laden. Dat werd gezien als een probleem door de eerste aandeelhouders - een behoorlijk brede groep van zowel autofabrikanten, met BMW en Mercedes-Daimler destijds, twee elektriciteitsbedrijven met RWE en EnBW, en twee techbedrijven met Siemens en Bosch - die concludeerden, nou, we moeten dit oplossen, maar we kunnen het alleen samen oplossen en we moeten een soort

evenwicht van belangen creëren. Dus ja, het idee was om de klus in Duitsland te klaren, maar we faalden volledig om het in het begin in Duitsland te doen. Duitsland was niet klaar, of niet geïnteresseerd in onze oplossing om laadinfrastructuurnetwerken te verbinden, om de laadervaring te uniformeren, waardoor het mogelijk werd om een elektrische auto met één laadkaart op te laden. En dus werd dit een internationaal iets. We waren aanvankelijk succesvoller in onze buurlanden, voordat

we - nou, eigenlijk niet Nederland. Nederland kwam na Duitsland, omdat Nederland al behoorlijk gevorderd was in roaming en ze ook niet echt voorstander waren van wat wij deden, omdat ze destijds al hun eigen roaming-regelingen hadden. Dus Oostenrijk was eigenlijk nummer één. Zwitserland kwam vrij vroeg, daarna Finland, de Scandinavische landen - dat was mijn eerste doelmarkt - en Denemarken. En later Duitsland. Maar het was een schoolboek-ontwikkeling,

twee tot drie jaar uitgelachen worden, en dan op een gegeven moment het netwerkeffect ervaren. Vanaf dat moment werden verkoopcycli behoorlijk snel en veel eenvoudiger vergeleken met het begin. Maar ja, het was een interessante reis en ik heb er echt van genoten om het meer dan zes jaar te doen. Om uiteindelijk na zes jaar mijn eigen bedrijf op te richten - we hadden deze speler gecreëerd die het goed deed in

Europa, en het 2e geografische gebied was Japan. En uiteindelijk verdere bedrijven in de VS en China. Na 6 jaar vroeg ik mezelf af: Oké, ik ben nu CEO van dit bedrijf dat een behoorlijk goede klus heeft geklaard. In de meeste van de markten die we hadden, waren we min of meer monopolist omdat onze concurrenten behoorlijk zwak waren. En dus vroeg ik mezelf af,

Oké, moet ik deze reis verlengen? Ik had een behoorlijk mooi aanbod op tafel van de aandeelhouders voor nog 5 jaar, en ik vond dit echt vleiend. We hadden een behoorlijk sterke band en het was een echt respectvolle relatie met de aandeelhouders, maar ik besloot uiteindelijk om iets voor mezelf te doen. Ik kom uit een ondernemersfamilie, en ik denk dat het ondernemers-DNA - de vraag: wil je de rest van je leven een ingehuurde CEO zijn

je leven, of wil je iets voor jezelf doen? – sterker was. Dus uiteindelijk leidde dat tot de oprichting van Cosmic Hat Group, wat mij vandaag hier brengt. Oké, nu heb ik genoeg vragen. Laten we eens kijken waar ik begin. Dus misschien beginnen we bij het begin. U bent begonnen bij een voertuig-OEM en bent daarna de energiesector ingegaan, en bent vervolgens eigenlijk naar het

snijpunt van beide gegaan. Wat was de motivatie om de OEM te verlaten? Er zijn mensen die, als ze binnen OEM's zitten, daar blijven. Ik denk dat het destijds niet zo gewoon was – helemaal niet, toch? Ja, dat is een goede vraag. Dus ik moet vermelden dat ik, voordat ik mijn eerste functie als projectmanager bij Mercedes kreeg voor elektrische auto's en waterstofauto's, tijdens mijn studie voor

het Fraunhofer Instituut heb gewerkt, 4 jaar lang. Dit is het grootste zonne-energie-instituut in Freiburg. Ik heb daar min of meer gedurende mijn hele studie gewerkt, dus ik had altijd een connectie met hernieuwbare energie. Parallel deed ik stages, waarbij ik al voor autofabrikanten werkte. Dus dat snijpunt was altijd interessant voor mij. De link naar hernieuwbare energie en energieproductie was altijd sterker dan voertuigen. Ik ben nooit echt een voertuigman geweest,

ik bezit vandaag geen voertuig. Dus dat was er altijd, maar uiteindelijk was het mogelijk – ik ben destijds bij Mercedes gekomen ook samen met een MBA-beurs die eigenlijk door Mercedes werd gefinancierd, dus het was ook gewoon een kans om daar te beginnen. En voor mij begon de reis gewoon met het begrijpen van hoe een elektrische auto werkt, wat de componenten zijn. Ik was verantwoordelijk voor foutenbeheer, in het bijzonder

voor de waterstof B-Klasse, en er waren – dat kan ik u vertellen – destijds heel veel fouten en problemen met die auto. Dus het was best leuk om het voertuig als geheel echt te begrijpen. En dan vroeg u naar de overgang – om heel concreet te zijn, leuk verhaal: toen ik mijn toenmalige baas vertelde dat ik naar de andere kant wilde gaan, namelijk energie, lachte hij me min of meer uit en zei dat ik nu werkte

voor waarschijnlijk de meest sexy autofabrikant ter wereld, en dat ik nu wilde overstappen naar een half-publiek energiebedrijf dat super onsaxy is. En dat was destijds de connotatie van energieleveranciers – ik denk dat het tot op zekere hoogte nog steeds zo is, toch? Dus dat was totaal niet populair. Voor Zwabische autofabrikanten was het destijds heel gebruikelijk om daar je hele leven te werken. Mijn oudste broer bijvoorbeeld –

hij is 12 jaar ouder – werkt al meer dan 25 jaar voor Mercedes, en ik vind dat best cool. Dus dat was destijds de norm. Ja, maar ik ben heel blij met de beslissing omdat het mij de vrijheid gaf om echt veel meer te ervaren. Mercedes was destijds al een enorm corporate dier, en EnBW was tot mijn verbazing niet zo erg. Dus we hebben het over corporates – dat is één punt dat u

noemde – en dan het startup-DNA dat in uw familie zit. Misschien kunt u toelichten waarom u denkt dat u niet de typische corporate persoon bent, en hoe het familie-DNA u heeft gevormd. Ja, natuurlijk, zeker. Nou, ik zou niet zeggen dat ik een probleem heb met de corporate wereld of dat ik er niet in paste. Ik denk dat ik vandaag kan zeggen dat

ik me best comfortabel voel werken met de corporate wereld, maar ook in de startup- en scale-up wereld. Oorspronkelijk komt mijn familie uit het maken van allerlei dingen met hout. Ik kom uit een timmermansfamilie, 4e generatie. Mijn broer heeft waarschijnlijk 15–20 jaar geleden het bedrijf overgenomen. Ik heb 3 oudere broers, en de op één na oudste heeft het overgenomen, wat al duidelijk was toen hij, ik weet niet, 15

of zo was. Dus er was geen echte discussie tussen de 4 broers over wie het zou doen. Mijn overgrootvader is heel lang geleden met het hele gebeuren begonnen, en sindsdien is het gewoon een kleine dorpstimmerwerkplaats – maar zeker iets dat mij heeft gevormd op een manier dat, ja, als je opgroeit in een gezin waar er geen echte scheiding is tussen wat er in de

werkplaats en in het huis gebeurt, dus het is min of meer één ding. Dat vormt je, denk ik. En ik denk dat het op de lange termijn altijd duidelijk voor me was om ondernemer te worden of iets voor mezelf te doen, maar dit was ook niet echt een ding als je opgroeit in een regio, weet u, waar de wereld nog in orde is. Dit is een van de plaatsen, een van de rijkste plaatsen in Duitsland, een van de plaatsen waar geen werkloosheid is.

Er is veel Mittelstand-industrie, grote bedrijven zoals Boehringer Ingelheim of Leipa, dus. Het is niet echt een ding om daar je eigen bedrijf te beginnen, denk ik, in ieder geval zeker niet als software-ondernemer. Dus ja, het was niet vanzelfsprekend dat ik dat vanaf het begin zou doen. Dus ik ben meer de saaie klassieke weg gegaan, denk ik, werken voor grote

autofabrikanten en energiebedrijven voordat ik iets voor mezelf deed.

Wat zijn uw belangrijkste lessen – de dingen die u in gedachten houdt, die u als hoogtepunten beschouwt? Misschien ook verhalen? Nou, ik zou er waarschijnlijk een boek over kunnen schrijven. En ik bedoel, allereerst ben ik ongelooflijk dankbaar voor die fase, ook al was het veel bloed, zweet en tranen. 24/7 werken gedurende 6 jaar en een bedrijf opbouwen dat nu nog steeds actief is op

drie verschillende continenten, het goed doet, en uiteindelijk geld verdient, wat nog steeds zeldzaam is in EV-laadsoftware. Dus, benoemd worden tot CEO op een leeftijd van 31 was echt iets bijzonders, en de lessen die ik uit deze fase kan halen zijn nog steeds iets dat me veel heeft geholpen. Waar te beginnen? Ik bedoel, ik denk dat het ding dat ik

aan het allereerste begin noemde – de moed en, tot op zekere hoogte, ook de naïviteit, ondanks een corporate kind te zijn – om het woord te verspreiden in andere geografieën, in andere regio's, in een vrij vroeg stadium, en echt in dat netwerkeffect te geloven. Ik denk dat dat iets was dat een risico was dat we namen, waarin we geloofden, maar ook, zoals gezegd, met een zekere mate van naïviteit. Dus ik geef u een voorbeeld. Destijds, toen ik werkte in

flink wat verkocht in de Noordse landen, ik had een bestuursvergadering en aandeelhouders vroegen me: wie zijn de nieuwe klanten, wat is de laatste ontwikkeling op verkoopgebied. En ik zei: ja, ik ben best blij, ik heb mijn eerste deal in Finland gesloten met een kleine speler, een bedrijf met twee personen. Zoiets van: wat doet u in Finland? U zou uw werk in Duitsland moeten doen. Dat toenmalige bedrijf met twee personen heet nu

Virta en is nu een van de grootste spelers in Europa. En ik denk dat zij profiteerden van het netwerkeffect, en wij ook. Het was dus niet echt heel noodzakelijk in het allereerste begin, omdat het een getallenspel was over dekking en hoeveel laadpunten je op het platform had, en natuurlijk ook de kwaliteit en het technische, juridische en zakelijke kader dat je in principe nodig had om de laadinfrastructuur te verbinden. Dus elk laadpunt in elk land

hielp om op een gegeven moment genoeg hefboomwerking te creëren voor een netwerkeffect, en dat was een enorme leerervaring. Want natuurlijk kun je erover lezen - er is veel materiaal in de academische wereld over netwerkeffecten en verschillende modellen om ze te genereren. Maar als je het ervaart, is het iets anders. En ik zou ook zeggen: als je kijkt naar wat er de afgelopen jaren is gebeurd, is het het grote sterven van voormalige legendes in laadinfrastructuur.

De meesten hadden zichzelf gepositioneerd als verticale spelers. EV Box bijvoorbeeld, Landis+Gyr onlangs - de lijst is lang. New Motion - sommigen zijn overgenomen, meestal door oliemaatschappijen of autofabrikanten. Maar de meesten hadden zichzelf gepositioneerd als verticale spelers. Wat betekent dat dus? Ze geloofden in het leveren van end-to-end oplossingen inclusief hardware, software en service. En Hubject was voor ons precies het tegenovergestelde.

Het was altijd duidelijk dat we onszelf alleen wilden positioneren als een marktplaats en B2B-laag. Dat was soms lastig, omdat het gemakkelijk had kunnen zijn om gewoon de knop om te zetten en een EMSP te worden - een e-mobiliteit serviceprovider - laadpassen te verkopen, het B2B-bedrijf om te zetten in een B2C- of B2B2C-bedrijf, laadpassen en laad-apps aan te bieden, en dan natuurlijk de eindconsument te bezitten. Maar ik denk dat het voor ons altijd duidelijk was dat dit

nooit de weg zou zijn, en tot op de dag van vandaag is Hubject een puur B2B-spel, een puur marktplaats-ecosysteem. En ik denk dat dat een verstandige beslissing was, omdat we met die strategie lean konden blijven, we konden ons gewoon concentreren op onze kern waar we echt sterk waren, en niet verdwalen in al de competitieve gevechten - zowel op back-endniveau, op charging back-endniveau, op EMSP-niveau. Dus ik denk dat dat

uiteindelijk de juiste strategie was, ook al waren sommige andere spelers over de jaren veel succesvoller op de korte termijn. Maar niet op de lange termijn, omdat ik denk dat het concentreren van je inspanningen op al die gevechten behoorlijk zwaar was voor veel spelers. Dus iets waar ik heel erg in geïnteresseerd ben, vooral misschien voor de luisteraars - deze roamingplatforms, ze zijn, zoals u zei, de essentiële sleutel om de charge point operators

En de zogenaamde laadpassen, MSP's, of de apps die u gebruikt om de laadsessies te activeren - om die op een leanere manier te verbinden. Hoe heeft u nu inspiratie gehaald uit de telecomindustrie toen u met Hubject begon? Herinnert u zich hoe de opzet was? Dus vanuit historisch oogpunt, of vanuit een analoog standpunt, wat kunt u leren van de teleco of andere industrieën die vergelijkbare opzetten hebben, vooral tegenwoordig waar er ook veel kritiek is

op de huidige opzet, in die zin dat het wellicht te kostbaar is voor de lange termijn? En misschien heeft u ook ideeën over hoe we het beter zouden kunnen maken, of wat een betere opzet zou zijn dan we nu hebben. Ja, absoluut, het is een geweldige vraag. En om te beginnen, en om eerlijk te zijn, ook al denk ik dat het vrij populair is dat zakenmensen zichzelf medeoprichters of oprichters noemen, Hubject was nooit een bedrijf dat werd opgericht

door ondernemers. Het werd opgericht door zes zwaargewichten uit de Duitse industrie. En het kwam voort - tegenwoordig weten veel mensen dat niet meer - maar het kwam eigenlijk voort uit een gefinancierd onderzoeksproject genaamd Green Emotion. IBM was destijds de belangrijkste aanjager van het project, dat later een soort concurrent werd, maar niet erg succesvol. De Duitse autofabrikanten participeerden ook in dit project, en ze ontwikkelden al het idee van een roamingplatform dat min of

meer geïnspireerd was door de telecomindustrie, maar ze mochten het niet commercialiseren. Dit was dus het punt waarop ze besloten: nou, kunnen we dit naar een commercieel niveau brengen buiten de financiering van het onderzoeksproject? En dat leidde destijds tot het mede-creëren van Hubject. Er zijn in feite veel analogieën met teleco - met name de scheiding van de netwerken, de grids. Ik denk dat we tegenwoordig drie telecogrids hebben, of drie teleconetwerken, als

ik het me goed herinner, in Duitsland. Maar we hebben honderden mobiele telefoon serviceproviders - u weet wel, u kunt het in een supermarkt krijgen, u krijgt AliTalk of Lidl in Duitsland. Dit zijn allemaal virtuele providers die geen enkel netwerk bezitten. En dus was het idee om met iets vergelijkbaars te komen, natuurlijk ook gedreven door de strategische belangen van de autofabrikanten - om de EV-rijder te bezitten, of om een goed antwoord te geven aan de klanten op: hé, waar

kan ik mijn elektrische auto opladen, en hoe - heb ik een app nodig? Hoef ik alleen maar in te pluggen en gebeurt alles automatisch? Dat antwoord was er destijds niet, en ook, als je mystery shopping deed bij de eerste elektrische auto's, was het verschrikkelijk. Je kreeg geen fatsoenlijk antwoord. Soms zouden zelfs mensen bij de dealers tegen je liegen over hoe je een elektrische auto moest opladen. En dus creëerden ze uiteindelijk

Hubject, en Hubject was gepositioneerd – en is nog steeds hoofdzakelijk gepositioneerd, en dat verschilt van de telecomindustrie, dat zal ik zo meteen uitleggen – hoofdzakelijk als connectiviteitsspeler. Wat Hubject in de kern doet is er simpelweg voor zorgen dat u het volgende laadstation kunt vinden: het aggregeren van point-of-interest-data, statische en dynamische data voor laadstations – eerst het vinden van de stations of u naar de juiste plek leiden, het leveren van de data, vervolgens toegang verkrijgen,

en toegang verkrijgen betekent altijd het bieden van interoperabiliteit in de zin dat als u een EBW-laadkaart gebruikt, u kunt laden bij een E.ON-laadstation, bijvoorbeeld. Dit is dus een kerntoepassing – het mogelijk maken tussen verschillende laadentiteiten: zogenaamde eMobility service providers aan de kant van de eindgebruiker, die laadkaarten en laad-apps aanbieden, en zogenaamde CPO's, charge point operators, aan de infrastructuurkant. En ten slotte ervoor zorgen dat alle data die nodig is om het

laadstation te openen en de consument, de EV-bestuurder, te autoriseren, en vervolgens deze transactie-informatie met alle partijen uit te wisselen – dat was en is nog steeds de kerntaak van een roamingplatform en Hubject. Natuurlijk kunt u inmiddels dieper graven, praten over financiële diensten, clearing, facturering, afwikkeling, reconciliatie, incasso – dit alles. Dus ik denk dat het een zeer verstandige stap van Hubject was om een entiteit te creëren met een BaFin-licentie, nu genaamd

Hubject Financial Services. Ik denk dat dat altijd al een plan was, en ik denk dat de timing ook niet perfect was om wat dieper in de financiële transactiewereld te duiken. Maar om terug te komen op de telecomvergelijking: clearing houses in telecom zorgen hoofdzakelijk alleen voor de financiële transactie, terwijl Hubject alleen zorgde voor de connectiviteitsdienst, en nu breiden ze hun footprint uit naar financiële diensten. Maar we hebben veel geleerd van de telecombedrijven, en het

was ook best leuk in het begin als u met Vodafone of Telekom sprak, die ook spelers waren in die tijd, omdat in de begindagen veel telecomaanbieders hun geluk probeerden als eMobility service providers. En zij zeiden zoiets als: doe het alstublieft beter dan wij in het begin deden, omdat het idee van het clearing house dat het ook als connectiviteitslaag mogelijk maakt niet uitwerkte voor de telecombedrijven, voor zover ik

begrijp, wat leidde tot veel chaos van bilaterale verbindingen en verschillende servicekwaliteiten, en, u weet wel, de

telecomindustrie? Ja, er zijn een paar – voor zover ik heb geleerd, zijn er een paar clearing houses in de telecomindustrie. Met één daarvan werken we ook samen. Het is een bedrijf uit Israël. Helaas ben ik de naam vergeten, moet ik toegeven. Maar er zijn er maar een paar vergelijkbaar met EV-roaming; er zijn maar een paar spelers die het werk doen, dus het afhandelen van miljoenen transacties en het clearen

van deze transacties, maar alleen hoofdzakelijk als financiële laag. Ja, ik denk ook de financiële industrie, en er kunnen analogieën zijn in verschillende industrieën. Maar zonder daar te veel in detail op in te gaan – en dan, ja, dit is misschien een zeer branchespecifieke vraag, maar toch is het relevant in deze context: er is deze nieuwe startup genaamd IAI waarvan ik denk dat die probeert de manier waarop deze communicatielaag, connectiviteitslaag werkt te revolutioneren. Wat is uw visie op, met name hoe het zich verhoudt tot

Hubject en de relevantie van zo'n nieuwe startup? Zeker, ja, ja, ik denk dat het superinteressant zou zijn en ik denk dat elke nieuwe speler die een frisse wind in de roamingwereld brengt goed is voor het ecosysteem van EV-laden, en ik zou precies hetzelfde zeggen voor IAI. Ik denk dat ze ook goed werk hebben verricht bij het werven van fondsen om mee te beginnen. Ik bedoel, we hebben heel wat spelers in EV-

laden zien worstelen, en dus het ophalen van, denk ik, ongeveer 10 miljoen is nogal een prestatie. Dus gefeliciteerd daarmee. Wat interessant is aan dit bedrijf is dat het eigenlijk een beetje speelt, denk ik, met het marktnarratief dat de gevestigde en leidende roamingspelers – en er zijn er maar drie: Hubject, zoals genoemd; Gireve, wat de Franse versie is als u wilt; en eCleaning.net uit de Benelux. In Duitsland, toch? Gireve zou voornamelijk Frankrijk en West-Europa zijn,

ja, maar voornamelijk Frankrijk. Dus het gemeenschappelijke narratief – en tot op zekere hoogte denk ik dat het ook klopt – over de leidende roamingplatforms is dat ze vrij duur zijn en dat ze een bepaalde tech lock-in wilden creëren. Dat komt in principe voort uit het berekenen van een vast bedrag per voertuig per jaar, onafhankelijk van het aantal transacties. En IAI positioneert zich precies op dat punt door te zeggen dat we connectiviteit willen democratiseren en we willen in principe een netwerk laten groeien door dit gratis aan te bieden

en dan later klanten vrijwillig te laten betalen voor de – als u wilt – coolere zaken zoals de financiële clearing, smart charging, en al die coole diensten die u erop kunt zetten. Ik denk dat het een geweldig idee is, en ik denk ook, als u kijkt naar hoe veel netwerken – ik bedoel, ik denk dat we allemaal het Facebook-voorbeeld kennen – groeiden, was het zo dat de dienst jarenlang gratis was en op een gegeven moment bedachten ze hoe ze er geld mee konden verdienen, en

ik denk dat dit min of meer dezelfde strategie is. Dus ik denk dat het spannend is, ik denk dat het cool is, en ik denk dat het ook de belangrijkste roamingplatforms zal helpen om wat sneller te bewegen – het zijn nu ook grote bedrijven, toch? – om hun focus aan te scherpen en wat wendbaarder te zijn. Tegelijkertijd denk ik natuurlijk dat we over drie tot vier jaar wat meer zullen weten over hoe dit zal

uitpakken, ook met IAI en een paar andere spelers die zich vrij hetzelfde positioneren. Want ik denk dat op het moment dat u dan de knop omzet om het echt te commercialiseren, u ook een middleware wordt, toch? Dus dit is de roamingstrijd – het roamingargument is altijd geweest tussen gecentraliseerde roaminghubs, een gecentraliseerde aanpak – u weet wel, een winner-takes-all-model met gecentraliseerde hubs die aggregeren, en hoe meer ze aggregeren en hoe beter de kwaliteit van de aggregatie,

hoe meer onderhandelingsmacht ze verwerven, toch? Nu hebben we OCPI gezien - heel veel afkortingen, het spijt me daarvoor, maar dit is EV-laden, dus we zullen een woordenlijst bij de podcast voegen. Maar met de opkomst van OCPI - voor de luisteraars, dit is een protocol dat roaming mogelijk maakt op peer-to-peer niveau dat in principe de tussenpersoon uitschakelt; de tussenpersoon is in dit geval Hubject - met de opkomst van OCPI is het altijd

de vraag geweest: heb je nog steeds het roamingplatform nodig? Heb je de tussenpersoon nodig, of wil je dit bilateraal doen en de tussenpersoon uitschakelen? Ik ben een beetje bevooroordeeld, aangezien ik een tijd voor Hubject heb gewerkt, maar ik denk dat er veel schoonheid zit in het hebben van een tussenpersoon die in het bijzonder zorgt voor kwaliteitsborging en een consistente set diensten levert. Maar we kunnen daar

dieper op ingaan - het is behoorlijk technisch. Maar natuurlijk is er ook een bestaansrecht voor peer-to-peer spelers. Dus dit is altijd de grote vraag geweest: ben je aan de peer-to-peer kant of ben je aan de hub-kant? Ik denk dat het voor mij geen kwestie van of-of is. Ik denk dat beide manieren voordelen hebben, maar ik denk wel dat in het bijzonder voor kleinere spelers zoals Stadtwerke of Duitse nutsbedrijven

of in Frankrijk, de kleinere nutsspelers - je hebt een aggregator voor hen nodig. Het heeft geen zin om op bilateraal niveau te verbinden. Maar mijn punt is dat zodra je de knop wilt omzetten om in principe geld te verdienen als een gecentraliseerde hub - of het nu gaat om financiële transacties of om smart charging - je de middleware wordt die, zodra je de middleware wordt, misschien niet meer de positieve connotatie heeft, en je creëert ook

controle en je creëert ook een soort van lock-in natuurlijk, toch? En ik denk dat dit het interessante punt zal zijn ook voor spelers zoals IApi. Allereerst om genoeg kritieke massa te aggregeren, maar ik denk dat ze naar wat ik heb gezien geweldig werk hebben geleverd, en ook behoorlijk slimme oprichters, intelligente mensen. Ze hebben goed werk geleverd, maar kritieke massa is belangrijk, en dan natuurlijk ook de roamingdiensten uitvoeren en er dan voor zorgen dat

het lot van de momenteel dominerende roaminghubs niet hun lot wordt - de middleware zijn die iedereen wil uitschakelen. Hoe dan ook, bedankt daarvoor. Dus om naar Cosmicat over te schakelen: u zei dat u dat een paar jaar geleden deed, en ik begrijp dat u behoorlijk wat soorten diensten en projecten hebt gedraaid. Misschien kunt u gewoon een beetje de essentie van Cosmicat delen - het waarom, wat u ermee wilt bereiken

ermee, wat u ermee hebt bereikt, en een paar verhalen of projecten delen waar u bijzonder trots op bent of waarvan u denkt dat ze de moeite waard zijn om te benadrukken. Ja, natuurlijk. Cosmicat is in principe een kleine groep vrienden die elkaar voornamelijk bij Hubject of rond Hubject ontmoetten, en nog steeds vrienden en nog steeds samenwerken - dit is nu 12 jaar geleden. Het idee achter Cosmicat was om een strategieboutique te creëren voor nieuwe mobiliteit en nieuwe energiediensten. Dat betekent, met Hubject

honderden spelers aan de hub te verbinden en duizenden laadstations aan de hub te verbinden, hebben we behoorlijk wat gezien op het gebied van elektriciteitsopwekking, nutsbedrijven, autofabrikanten, softwarespelers, CPO's, EMSP's, enzovoort. En natuurlijk was het netwerk dat we hebben weten te creëren - omdat verkoopcycli behoorlijk zwaar waren bij Hubject, in het bijzonder in het begin - behoorlijk verleidelijk om onze voetafdruk een beetje uit te breiden en niet alleen te praten over

laden maar een strategiehuis te creëren voor wat je de toekomst van mobiliteit en energie zou noemen. Het idee was om meer te doen dan alleen EV-laden en meer dan alleen elektrificatie, ook focussen op digitalisering van wagenparken, op het voertuig als een mobiele computer en al het coole dat je ermee kunt doen, mobiliteit eerder als een dienst beschouwen dan alleen een hardware-verkoop-gedreven bedrijf - en dit is nog steeds ons speelveld. Dus het kern brood-en-

boterwerk van Cosmicat Group is het bieden van strategische ondersteuning, in het bijzonder voor organisaties die iets nieuws willen starten, iets vanaf nul, op het snijvlak van mobiliteit en energie. En dit heeft geleid tot een behoorlijk interessante groep klanten en partners - natuurlijk beginnend met de meest voor de hand liggende, de autofabrikanten, waar we vandaan kwamen. Maar ook energiespelers. Ik denk dat de belangrijkste doelgroep tegenwoordig eigenlijk scale-ups zijn van ofwel familiebedrijven

of door oprichters geleide organisaties die op het punt staan hun voetafdruk uit te breiden - geografisch uit te breiden of hun dienstportfolio uit te breiden. Dus dit is wat we dagelijks doen als brood-en-boterwerk. Ik zelf ben ook dieper gaan graven in waar het geld vandaan komt. Ik noemde het: met Hubject hadden we 6 oprichtende aandeelhouders, allemaal strategische aandeelhouders, allemaal enorme bedrijven. Toen was nummer 7 Volkswagen in 2016, nummer

8 was Enel in 2018/2019. Dus ik wilde leren, met Cosmicat - mijn idee was ook om iets meer te leren over durfkapitaal en private equity. En dit is een soort tweede pijler geworden van wat we nu aan het doen zijn: alles over M&A, fondsenwerving, due diligence - zowel voor investeerders, wat betekent durfkapitaalfondsen en private equity-fondsen, maar ook oprichters ondersteunen om de juiste fit te vinden, om de juiste investeerders te vinden. Maar alleen

ons weer richten op waar we goed in zijn - op mobiliteit en energie. We denken dat dit de toekomst is van zowel advies- als M&A-business. Ik geloof niet in de generieke dienstverleners, in het bijzonder wanneer we het hebben over bedrijven in een vroeg stadium. Dus dit is wat we aan het doen zijn. Cool, heel duidelijk. Misschien om het nog concreter te maken, kunt u - voor elk van de twee pijlers - één verhaal of één

specifiek probleem geven? Misschien zelfs als u de bedrijven kunt noemen, nog beter. Ja, natuurlijk, er zijn veel voorbeelden.

Dus misschien wat interessant is voor de luisteraars op dit moment is dat wij hebben gewerkt met spelers in de logistiek om hun wagenparken te elektrificeren. En misschien tot verrassing van sommige luisteraars is de elektrificatie van vrachtwagens of langeafstandsvoertuigen behoorlijk interessant geweest en neemt dat toe. Dus wat wij voor deze spelers doen is iets anders. Het begint met de vraag hoe je een elektrische vrachtwagen oplaadt. Als u een elektrische vrachtwagen bestuurt

en u wilt hem gebruiken - ermee rijden - de meeste tijd, dan kunt u tot 500 MWh elektriciteitsverbruik per jaar hebben. Dat is ongeveer 125 huishoudens. Wat ook anders is dan bij personenauto's is dat al deze business cases behoorlijk planbaar zijn: u weet waar deze vrachtwagens naartoe gaan, u kunt de routes berekenen. Maar als u de routes wilt berekenen, heeft u bepaalde parameters nodig - zoals hoe zwaar is de vrachtwagen, u weet

Wat zijn de KPI's van de aandrijflijn van de vrachtwagen, weersomstandigheden, en natuurlijk wilt u ervoor zorgen dat u de vrachtwagen kunt opladen bij het depot van uw bestemming of ergens in de buurt. En dus is dit een behoorlijk interessant veld voor ons geweest, komend van personenauto's, in het bijzonder particuliere personenauto's, waar al deze use cases behoorlijk divers en moeilijk te plannen zijn tot op zekere hoogte. Want als u met uw vrienden praat over elektrische auto's, ging het altijd over

zoiets als: "Ik weet niet zeker of ik hem zou moeten kopen, want één keer per jaar wil ik naar Italië rijden, 800 kilometer." Maar meestal gebruikt u hem om te pendelen en rijdt u gewoonlijk tot 40 kilometer per dag, toch? Dus dit is anders bij vrachtwagens. Alles is berekenbaar - elke kilowattuur is berekenbaar, elke route is berekenbaar - en dus zijn business cases behoorlijk transparant. Dus wat wij nu doen is deze bedrijven helpen

om preciezer te zijn over de totale TCO voor de voertuigen over de hele levenscyclus, maar in het bijzonder ook hen helpen om de uitrol van laadinfrastructuur te ondersteunen. En meestal, anders dan bij de klassieke personenauto-initiatieven, heeft u al behoorlijk complexe elektriciteitssystemen operationeel. Dat betekent dat als u met grote logistieke bedrijven op hun depots praat, de meeste van hen enorme faciliteiten hebben - ze hebben zonne-energie bovenop deze fabrieken, deze

depots. Sommigen hebben zelfs windmolenparken. Veel van hen hebben lokale batterijopslag, omdat dit al behoorlijk energie-intensieve bedrijven zijn - veel koelsystemen bijvoorbeeld aanwezig. En wij komen binnen om hen te ondersteunen, na te denken over wat de juiste omvang is, te kijken naar laadparken, waar u deze laders plaatst, wat voor soort dienstverleners u nodig heeft. Wij helpen hen in het bijzonder om dienstverleners te screenen, wat behoorlijk zwaar is voor

bedrijven die dat nog nooit hebben gedaan, want van buitenaf, in het bijzonder softwarebedrijven, zien ze er tegenwoordig allemaal hetzelfde uit, toch? Ze hebben geen geweldig werk gedaan op het gebied van differentiatie de afgelopen jaren. En dus ondersteunen wij hen om de juiste spelers te vinden, de juiste strategische partners, beginnend met planning en installatie - een gat graven, bedrading aansluiten - de laadhardware voor HPC maar ook AC-opladen. Software is nog steeds, denk ik, het meest kritieke onderdeel van dit alles, en ook

energiemanagement, smart charging, en hopelijk binnenkort vehicle-to-grid-diensten. Zeer interessant. Dus, om u correct te begrijpen, u heeft echt een breed bereik - vanaf de strategische besluitvorming van grote ondernemingen, dat zou één bereik zijn als ik het goed begrijp, en dan veel meer operationeel, hoe een depot beter te plannen, welke andere factoren te overwegen, en de dienstverleners te screenen, enzovoort. Precies. Ik bedoel, als u de luxe heeft om echt strategisch te beginnen - maar veel

spelers in het logistieke veld, en ik hou daar echt van, zijn behoorlijk hands-on. Dus voor hen is het woord strategie vrij dicht bij executie, wat cool is. Maar als u over strategie wilt praten, zou u gewoonlijk vragen: wat is de rol van elektrificatie voor uw wagenpark? Wat is het percentage van uw wagenpark dat elektrisch rijdt, laten we zeggen in 2030, en hoe wilt u daar komen? En wij helpen u om daar te komen, berekenen welke impact

dit heeft voor uw bedrijf - en niet alleen kijken naar het voertuig. Zoals u weet, is een langeafstandsvrachtwagen 3 tot 4 keer de prijs van een ICE-vrachtwagen. Maar in het bijzonder ook kijken naar elektriciteit en laadinfrastructuur. En natuurlijk, wat cool is eraan is dat een paar jaar geleden het gangbare verhaal in de markt was dat elektrificatie cool is voor last-mile delivery, voor lichte elektrische voertuigen, voor elektrische bestelwagens - maar lange afstand zou ver in de toekomst liggen, en

iedereen had het over waterstof voor lange afstand. En nu is dit volledig aan het veranderen. Ik kan u vertellen, als u erin slaagt de elektriciteitsprijs te beheersen, kunt u al op behoorlijk korte termijn een positieve TCO creëren. Dat betekent dat wij klanten hebben die zich richten op het elektrificeren van hun vrachtwagenvloot zo snel mogelijk

en daar super progressief in zijn. En dit is iets wat ik niet had zien aankomen zoals 3 tot 5 jaar geleden, dat moet ik eerlijk toegeven.

Nou, natuurlijk spelen subsidies nog steeds een rol - koolstofkredieten - en natuurlijk nu met hopelijk de vorming van de nieuwe regering, dat is hopelijk eerder vroeg dan laat. Mensen en industrieën hopen op nieuwe subsidies, maar op de lange termijn zal de belangrijkste trigger zijn om echt de prijs van elektriciteit te beheersen. Sommigen zeggen, als u studies gelooft, het kritieke ijkpunt ligt rond onder de 35 cent per kilowattuur, en

sommigen zullen al over 2 tot 3 jaar TCO-positief zijn, anderen over 5 tot 10 jaar - het hangt er echt van af hoe goed u bent in het goed krijgen van laadinfrastructuur en elektriciteitshandel. Maar om dat te doen, moet u uw kennis over opladen vergroten, moet u uw kennis over de hele waardeketen van opladen en elektriciteit vergroten, en ik denk dat dit is waar iedereen

Nu verhogen ze hun inzet in de logistieke sector. Ja, nou, vooral als we het over logistiek hebben, vind ik het interessant dat de waardeketen niet eenvoudig is - het is moeilijk te begrijpen wie waarvoor verantwoordelijk is. Ik ben ook benieuwd naar uw mening hierover. Vooral de eigenaren van losse vrachtwagens, bedrijven die heel weinig vrachtwagens bezitten - deze mensen hebben mogelijk meer moeite om echt de overstap te maken, of de tijd te krijgen om de overstap naar elektrische mobiliteit te plannen. Ik neem aan dat u meer spreekt met mkb-bedrijven die wat groter zijn, of zelfs de heel grote

bedrijven zoals DHL die in staat zijn om met de transitie om te gaan en deze te plannen, toch? Ja, dus normaal gesproken als we het hebben over laden, vrachtwagenopladen, en waar de elektriciteit vandaan komt, wanneer wij binnenkomen als strategieadviseurs is het min of meer altijd hetzelfde verhaal. Logistieke spelers - en ik oordeel daar niet over - zij

gaan voor de snelle successen door samen te werken met end-to-end spelers voor EV-laden. Dat betekent spelers die alles beheersen, van planning en installatie tot hardware, software, diensten, transacties, laadpassen - alles. Natuurlijk is het voordeel daarvan dat als zij goed werk leveren, het gemakkelijk is voor u als klant omdat u alles van één speler krijgt, one-stop-shop, alles kant-en-klaar. Maar tegelijkertijd is het een black box voor u. Dus de leercurve

is behoorlijk twijfelachtig als u dat doet. U verliest veel controle over wat u doet, met name als u een groter logistiek bedrijf bent waar dit een kritieke factor zal worden. Daarom richten wij ons meestal in het allereerste begin op kennisoverdracht: wat zijn de verschillende rollen in de waardeketen, wat voegen zij toe aan de waardecreatie - het gaat over software-backends bijvoorbeeld, hardware-oplossingen vergelijken, wat is het verschil tussen een

Alpitronic en een Kempower of Energetica lader, bijvoorbeeld. En ervoor zorgen dat we over een paar maanden een organisatie hebben die echt een diepe duik kan nemen in technologie, in kostendrijvers, in opbrengstdrijvers, en het dan vandaar oppakken om echt de juiste dienstverleners voor elke specifieke klant te controleren en ervoor te zorgen dat er de juiste match is voor hun respectieve grootte. Natuurlijk, als u een logistiek bedrijf bent met twee vrachtwagens, zou het geen zin hebben om

alles te scheiden en dan een apart contract af te sluiten met een backend en een hardwarefabrikant enzovoort. Er zit natuurlijk een schoonheid in een end-to-end aanbod. Maar voor de grote spelers is onze strategie meestal om die delen van de waardeketen te scheiden en dan, samen met de klant, een beslissing te nemen over wat de juiste strategie is om onze doelen te bereiken en wie de juiste partners zijn om dat te doen. En in de meeste gevallen

zijn er veel stranded assets, om eerlijk met u te zijn. Er zijn veel stranded assets omdat verkeerde beslissingen zijn genomen, er is een gebrek aan controle zowel aan de technologische kant als contractueel - en dit is iets wat we willen veranderen met onze klanten. In het beste geval zien ze laadinfrastructuur niet alleen als iets wat ze moeten doen, maar iets wat ze willen doen, en een kostenpost veranderen in een winstcentrum. Dus dat is het

idee. Gezien we een beetje hebben gesproken over de rollen en hoe u probeert deze granulariteit te bieden in vergelijking met de black-box benadering - gegeven uw geschiedenis in de industrie, ziet u een trend voor de komende jaren in hoe de verschillende marktspelers en oplossingsproviders die relevant zijn voor wagenparken zich gaan ontwikkelen? Ja, absoluut - goede vraag. Hier is het slechte nieuws: het zal nog complexer worden dan het

al is. Waarom is dat? Als u met durfkapitaalbedrijven of investeerders spreekt en hen introduceert tot de wonderen van EV-laden en alle rollen die we net zijn begonnen te bespreken - de CPO, de backend, de roaming hub, de EMSP, al deze afkortingen - denk ik dat de opzet zoals we die tegenwoordig zien, met name voor logistieke use cases, nog niet voldoende is. Dat betekent dat als u met klassieke software-

providers spreekt die uit de laadsector komen over logistieke use cases en wagenpark use cases, u geen voldoende antwoorden zult krijgen voor veel van de behoeften die logistieke spelers al hebben. Ik geef u één heel eenvoudig voorbeeld: boeken en reserveren. Spreek met grote EMSP's in Europa en zij zullen u vertellen dat reserveren niet echt nuttig is, omdat ze allemaal uit personenauto's komen. Ze denken allemaal aan verbrandingsmotorauto's die het station blokkeren, en dan biedt u een slechte

klantervaring omdat de EV-chauffeur geconfronteerd wordt met een verbrandingsmotorauto die het laadstation blokkeert. Natuurlijk zijn er voor privébezeten depots die 24/7 beveiligd zijn geen blokkerende verbrandingsmotorauto's bij laadstations voor vrachtwagens op privéterrein, toch? Dus het is dringend nodig om een boekingsoplossing te hebben om ervoor te zorgen dat

een chauffeur met zijn elektrische vrachtwagen - waar elke seconde telt en elke kWh telt - 100% zeker kan zijn dat de laafsessie op een bepaald moment zal plaatsvinden. Dit is een kritieke functie, maar het is er maar één uit vele. We hebben het momenteel ook over de algehele efficiëntie en gereedheid van de waardeketen. We zitten momenteel op ongeveer 85% succespercentage gemiddeld als u kijkt naar laafsessies - dat betekent dat gemiddeld 15% van de laafsessies mislukt

of een probleem heeft. 15, wat een gek getal is, toch? En dit is een paar jaar geleden zelfs nog erger geweest, een aantal populaire voorbeelden, en het is zelfs erger geweest in de VS vergeleken met Europa eigenlijk. Maar dit is natuurlijk de taak van de hele industrie, te beginnen bij hardwarefabrikanten maar ook alle andere lagen, om dit betrouwbaarder te maken, en met name als we het hebben over commerciële use cases zoals logistieke use cases.

Dit is van cruciaal belang. Ik bedoel, we kunnen niet langer met die situatie omgaan. En ja, dit is de taak van iedereen in de markt, maar in het bijzonder van de hardware- en softwarespelers. Als u naar een meer macro-perspectief wilt kijken op wat er zal gebeuren, is mijn persoonlijke mening dat we twee werelden zullen zien samensmelten die momenteel volledig losgekoppeld zijn van elkaar. Dit is de wereld van laadinfrastructuur, dus laadgegevens,

OCPP, OCPI, enzovoort, en de wereld van voertuiggegevens en logistieke dispatching-datastromen, dus routeringssystemen, TMS enzovoort. Momenteel zijn ze losgekoppeld, dus voor asset management van voertuigen gebruikt u misschien een bedrijf als Webfleet, of u weet wel, telematica-oplossingen zoals Geotab. Dit is de ene kant van de vergelijking; voor laadinfrastructuur gebruikt u misschien een backend zoals Monta of Virta of Driivz, en ik denk dat die twee werelden elkaar zullen ontmoeten en tot op zekere hoogte

ook zullen concurreren. En dan zullen we nieuwe diensten zien die met name cruciaal zijn voor de logistieke sector, maar dit zal ook privégebruikers helpen. Als u de voertuiggegevens heeft zoals SoC, de kilometers die u al in uw auto heeft gereden, batterijgezondheid, noem maar op - zoveel interessante dingen die u in principe met deze gegevens kunt doen, en uiteindelijk zal het

1 plus 1 is 3 zijn, toch? En dit is, denk ik, het volgende niveau voor softwarespelers die hiervoor zullen zorgen. Ja, interessant. En er is momenteel ook een debat in de sector over de vraag of eMobility-dienstverleners als rol zouden kunnen verdwijnen en meer directe betalingen het zouden overnemen. Heeft u daar een mening over? Ja, die heb ik. Hetzelfde hier. Weet u, we hebben behoorlijk wat religieuze discussies gezien in het elektrisch laden -

een die ik noemde, die over peer-to-peer versus roaming hubs. Ik denk dat beide fout zijn, dus we zullen peer-to-peer-oplossingen en roaming hubs hebben - het is niet of/of. En ik denk dat het hetzelfde is voor smart energy en smart charging-oplossingen, maar ook voor betaling en toegang. Veel mensen wedden op ad hoc laden als vervanging voor EMSP-spelers, voor laadkaartaanbieders. Voor de luisteraars denk ik dat het nuttig is om te weten dat de

Europese Unie met een richtlijn is gekomen genaamd de AFIR-richtlijn die in principe, met name voor DC-laadpuntinfrastructuurspelers, voorschrijft om directe toegang te bieden zonder dat er een virtuele aanbieder of laadkaartaanbieder nodig is om toegang te krijgen tot en op te laden bij een laadstation. En dus heeft dit geleid tot de hypothese dat EMSP's niet meer nodig zijn. Als u naar de statistieken kijkt, is het juist het tegenovergestelde. Dus voor Europa, waar we een functionerend ecosysteem van EMSP's en CPO's hebben, gebruikt de meerderheid van de gebruikers nog steeds EMSP-

oplossingen, maar natuurlijk zal er een coëxistentie zijn met ad hoc directe betalingsoplossingen, omdat niet iedereen per se een registratie bij een EMSP nodig heeft als u het maar één of twee keer per jaar gebruikt, en de rest van de tijd laadt u uw auto thuis of bij uw werkgever op - dan hoeft u niet te vertrouwen op een EMSP. Wat veel mensen in de sector echter verkeerd begrijpen, is dat de gebruikersreis niet begint met toegang en

betaling. Toegang en betaling is het kleinste deel van de gebruikerservaring. Ook technisch is dit niet zo ingewikkeld. We worstelen momenteel met andere zaken. We worstelen met correcte point-of-interest-gegevens - de juiste gegevens over waar kan ik de lader vinden. Dit klinkt heel simpel, maar soms als u een elektrische auto rijdt kan het behoorlijk rommelig zijn, behoorlijk uitdagend. En nog meer natuurlijk, als we het hebben over commerciële voertuigen - u wilt er zeker van zijn dat u het

laadstation vindt en u precies naar het laadstation wordt gerouteerd. En dan hebben we het over toegang, autorisatie, authenticatie, betaling. En ik denk dat dit is waar eMobility-dienstverleners echt helpen, omdat dit deel uitmaakt van wat zij aan de eindconsument bieden. Maar ook later, als u wilt praten over aggregatie van voertuigen om zoiets als een virtuele energiecentrale te creëren of om te werken met flexibiliteitsdiensten, is dit uw speelveld.

Ja, het is hetzelfde hier. U kunt het vanuit de infrastructuurkant aanpakken, als CPO of als eigenaar van de meter, of u kunt het vanuit de voertuigkant en consumenkant aanpakken, door EV-bestuurders te aggregeren als EMSP. Ook hier - mijn mening daarover is dat we beide zullen zien en ze zullen naast elkaar bestaan, en het zal de komende 10 jaar geen winner-takes-all-situatie zijn.

Ja, de mogelijkheden met smart charging of bidirectioneel laden of virtuele energiecentrales, aggregators - verschillende manieren om te praten over hoe we ervoor kunnen zorgen dat we het potentieel binnen deze voertuigen kunnen benutten om het laadproces uit te stellen of het laadproces te veranderen op een manier die niet zo snel mogelijk opladen is vanaf het moment dat u de stekker erin steekt, dus het op een bepaalde manier beïnvloeden. Wat is naar uw mening het grootste potentieel? Is het in - maar we

U kunt het vanuit verschillende invalshoeken bekijken, of het nu vanuit de energiemarkt of energie-use case is, of meer vanuit een vloot- of laad-use case. Ik denk, om het misschien bewust te versimpelen - ook voor de luisteraars, tenminste voor het begin - ik maak altijd onderscheid tussen alles wat u kunt doen om lokaal een laadcurve te optimaliseren en alle netdiensten, DSO-diensten, TSO-diensten. Want het optimaliseren van een laadcurve door peak cutting, of gewoon iets te doen met

de belastingscurve - bijvoorbeeld om minder te betalen voor uw pieken, of om ervoor te zorgen dat al uw elektrische voertuigen op één locatie op het juiste moment worden opgeladen, dat iedereen op het juiste moment de juiste hoeveelheid energie krijgt - dit is prioriteit nummer één. En al met zogenaamd unidirectioneel laden, dat betekent dat we alleen het elektrische voertuig opladen maar we voeden niets terug naar het net, een lokale batterij, of een lokale faciliteit, kunt u

geweldige dingen doen. Helaas is wat we in de markt zien dat al die diensten - en u weet dit beter dan ik - al die diensten voor lokale optimalisatie, voor lokaal slim laden, al door elkaar zijn gehaald. Voor de consument is het behoorlijk moeilijk om onderscheid te maken, en met name op B2B-niveau: wat krijg ik nu echt als ik een smart charging-dienst boek bij een CPMS -

een charge point management system, een backendsysteem, of een end-to-end dienstverlener voor laden? Wat zit er in de doos? Dit is behoorlijk moeilijk om te onderscheiden, en het wordt nog onoverzichtelijker wanneer we praten over het eindspel - wanneer we het hebben over het spelen met netdiensten, TSO- en DSO-diensten, en op een gegeven moment natuurlijk het maken van vehicle-to-grid bidirectioneel laden tot een realiteit. Dus voor mij ligt de magie - en het klinkt vrij triviaal - in de productisering van deze diensten, en dit is

waar de industrie momenteel tekortschiet. Wat krijg ik als logistieke speler - opnieuw over logistiek gesproken? Wat krijg ik als particulier huishouden, als eigenaar van een huis, als eigenaar van een appartement? Wat krijg ik als ik in een appartementencomplex woon en ik slechts een huurder ben? Wanneer we praten over lokale optimalisatie en smart charging, wat is de winst? Doet het enig goed aan

mijn elektriciteitsrekening, of wat krijg ik en wat betaal ik ervoor? Ik denk dat ik, te beginnen met lokale optimalisatie en smart charging, een concrete waardepropositie wil zien van dienstverleners - functioneel en commercieel - en hetzelfde vervolgens voor de meer complexe use cases rond bidirectioneel laden. Ja, dit brengt me bij een gedachte die ook de laatste tijd bij mij speelt,

namelijk dat het zeker heel moeilijk is - terwijl we deze complexiteit uitpakken - om iemand die niet dagelijks met deze complexiteit bezig is het noodzakelijkerwijs te laten begrijpen. Er zijn diensten zoals, misschien heeft u gehoord van Octopus Energy, zij hebben in feite een smart charging-tarief waarbij u een vast bedrag per kilowattuur heeft en het is een black box wat er binnen die smart charging-dienst gebeurt. En als u

boost charge wilt gebruiken, dan heeft u een veel hogere kilowattuurprijs. Dan is de vraag: doet Octopus het beter dan een derde partij? Komt er uiteindelijk een benchmark - zoals de AI-benchmarks die u nu overal ziet, waarbij DeepSeek beter is dan het nieuwste model van OpenAI? Ik dacht dat er misschien zoiets zal komen, waarbij als mensen beweren dat ze de beste energiemanagement- of smart charging-dienst hebben,

u het in een benchmark zou moeten bewijzen. Of er moet een soort certificering van de dienst komen, omdat het gemakkelijk is om te claimen - en dan heeft u misschien een zeer smal product vergeleken met de verscheidenheid aan functies binnen andere producten, alle functies die nodig zijn om goed te presteren. Ja, absoluut. De manier waarop ik het aanpak - mijn favoriete voorbeeld komt altijd van het ondersteunen van venture

capital-bedrijven die kijken naar startups die actief zijn in smart charging - is wanneer ik met oprichters spreek, mijn vraag is vrij eenvoudig: wat zijn de unit economics voor uw product? Ik wil die unit economics per dienst, per land zien. Welke dienst biedt u aan in welk land, hoeveel geld verdient u, of hoeveel potentieel om geld te besparen garandeert u uw klant, en hoe productiseert u het? Helaas zou ik zeggen dat 95% van de startups

een vrij vaag antwoord heeft, en de reden daarvoor is vrij duidelijk: energiemarkten zijn complex. De manier om het in de Nordics te doen, waar bijna 100% van de huishoudens is uitgerust met slimme meters, is gewoon anders dan hoe u het in Duitsland zou doen, en de marktplaatsen zijn behoorlijk complex en verschillend. Geen woordspeling bedoeld, maar hierop moet antwoord worden gegeven. Als u het echt wilt productiseren tot een

mate dat u dit aan een klant wilt verkopen en tractie wilt hebben, moet u het productiseren, verteerbaar maken en begrijpelijk maken wat de concrete winst is voor de klant. Om concreet te zijn - als u studies gelooft, en gelukkig, zoals u al zei, zijn er spelers die al succesverhalen hebben rond smart charging - voor de luisteraars, de meeste experts praten over 1.000 tot

€3.000 per voertuig per jaar als potentiële inkomstenstroom. Wanneer we praten over smart charging en vehicle-to-grid, kan dit ertoe leiden dat u over 10 jaar meer geld kunt verdienen met uw auto dan de kosten van de auto zelf, wat eigenlijk best cool is. Ik denk dat we momenteel meer aan de kant van €1.000 zitten met wat we tegenwoordig zien, maar als we het hebben over verticalisatie, denk ik dat het super interessant zal zijn om te zien wie

de winnaars van dit spel zullen zijn. U noemde Octopus. We zien behoorlijk wat spelers die de intelligentie voor smart charging, wat voornamelijk een software- en handelsspel is, bundelen met het aanbieden van het elektriciteitstarief. Dit is een vorm van verticalisatie. Het lijkt succesvol te zijn als u naar een paar spelers kijkt, maar er zijn ook spelers die dit alleen als een pure software SaaS-aanpak doen, om zich niet te mengen in de belangen van hun eigen klanten, die

nutsbedrijven kunnen zijn, die energiebedrijven kunnen zijn, toch? Ik denk ook dat we, net zoals bij EV-laden de afgelopen 10 jaar, die strijd in EV-laden hebben gezien van verticalisatie versus horizontalisatie. Ik denk dat we nu precies hetzelfde zullen zien in smart charging, wat super interessant zal zijn. En ik denk dat er winnaars zullen zijn aan, opnieuw helaas niet het gemakkelijke antwoord, maar u zult winnaars zien aan beide kanten. Dus misschien is het gekoppeld aan wat we zojuist bespraken. U noemde

dat u ook startup-adviseur bent, en niet alleen voor startups maar ook voor scale-ups en grotere bedrijven. Misschien, ja, voor dat onderwerp maar ook breder, vanuit een strategie- of mindset-perspectief, wat zou u zeggen dat nodig is - wat u succesvolle bedrijven of oprichters heeft zien doen vergeleken met anderen, wat u zou aanbevelen om te doen? Nou, ik denk, als we de venture

vanuit kapitaalperspectief begint het allemaal met de kwaliteit van het team, met de mensen. En uit mijn ervaring, als u skin in the game hebt - als u zelf oprichter bent, of, zoals ik al zei, wij werken momenteel ook met veel familiebedrijven - is mijn ervaring dat de skin in the game echt helpt om dingen vooruit te drijven, en dit is een concurrentievoordeel ten opzichte van grote bedrijven waar het natuurlijk meer om politiek draait.

Wendbaarheid wordt moeilijker naarmate de organisatie groter is en hoe minder skin u in the game hebt - het wordt echt lastig om iets te drijven, snel te zijn en echt te focussen op wat u wilt bereiken. Maar ik denk dat dat vanzelfsprekend is, toch? Als we kijken naar EV-laden en slimme energie, denk ik dat het opnieuw echt belangrijk is om te begrijpen waarin u echt goed wilt zijn en welke gevechten u wilt leveren

en welke gevechten u wilt laten liggen - de juiste niche kiezen, kiezen waar u zich op wilt focussen, hyperfocussen op deze zaken, want als we praten over het samengaan van het EV-laadecosysteem en het fleet SaaS asset management ecosysteem, kunt u zich zo gemakkelijk verliezen door alles een beetje te doen. Dus, niets nieuws hier: echt scherp zijn op uw waardepropositie en vervolgens executie, denk ik, is cruciaal. Er zijn zoveel coole ideeën

daar, zowel in de zakelijke wereld maar ook kijkend naar het startup-ecosysteem hier in Europa of in de VS en China. Maar succesvolle oprichters zijn er goed in om teams te bouwen die echt snel kunnen executeren, en die natuurlijk ook bereid zijn om snel te falen, te leren, op te staan en het keer op keer opnieuw te doen. Ja, één ding dat mijn aandacht trok waar ik u naar wilde vragen, wat gerelateerd is - we hadden Mike Johans als

gast eerder, met Deaf Power, en hij had bij bedrijven gewerkt met Allianz, enzovoort. Hij komt oorspronkelijk uit België maar werkte veel in Duitsland, en de conclusie was, ja, inderdaad startups kunnen sneller bewegen en impact hebben, maar ook Duitsland als land - hij leek een beetje gefrustreerd - zeggend dat misschien sommige andere landen

sneller bewegen, en het zou zinvol kunnen zijn, vooral voor het smart charging onderwerp, om het uit te proberen in andere landen. Heeft u een vergelijkbare visie, of denkt u eigenlijk dat Duitsland, ook al zijn de fundamenten zoals slimme meters nog steeds ver achter vergeleken met andere landen, koplopers zullen zijn in sommige van deze onderwerpen? Nou, ik denk dat het zo is, kijkend naar de gereedheid voor al

deze coole diensten die we net kort bespraken, Duitsland loopt zeker achter - het is een van de laatste plaatsen in de Europese ranglijsten. Maar tegelijkertijd is het de grootste economie in Europa, dus het zal zeker een rol spelen. U kunt al veel coole dingen doen zonder dat er slimme meters aanwezig zijn, maar de uitrol van slimme meters is nu besloten en er is een duidelijk stappenplan - u weet het beter dan ik wanneer we een bepaalde dekking van slimme meters zullen zien om hier meer mee te doen. Maar ik denk

dat daar ook geen nieuws is. Het meeste coole spul, de coole diensten, de pioniers in smart charging en slimme energie komen eerder uit de Scandinavische landen of Benelux - Nederland - waar het niveau van regulering een beetje liberaler is, waar we een hogere dichtheidsdekking van slimme meters zien, en ook een sterkere bereidheid, vermoed ik, om te innoveren.

In deze context denk ik dat het niet te stoppen is, toch? Dit zal overal in Europa gebeuren, en we hebben het ook gezien bij EV-laden. Ik bedoel, iedereen heeft het over Noorwegen als het gaat om de verzadiging van elektrische auto's en verkooppercentages, die nu bijna 100% zijn, wat supervet is en absoluut de nummer één pilotregio in de wereld. Maar als u zich echt wilt positioneren als de, laten we zeggen, ultieme winnaar voor de middellange termijn,

moet u zich focussen op de kerneconomieën, en dat is het VK, dat is Duitsland, dat is Frankrijk. Als u alleen succesvol bent in een fractie van kleinere landen, zoals de Scandinavische landen, zal dat niet genoeg zijn, denk ik, toch? En over landen gesproken, dit is een van de laatste hoofdstukken voor vandaag - terwijl we dit opnemen, is het de zogenaamde Liberation Day, wat ik ironisch vind. Dus,

waar president Trump Europa blijkbaar ziet als profiterend van de VS, wat, ja, we kunnen daar een vraagteken bij zetten. Hij heeft gesteld dat EV's en hernieuwbare energie een groene scam zijn, en dan zien we inspanningen - bijvoorbeeld steun om laadinfrastructuur te bouwen of steun voor het kopen van EV's - nu worden verwijderd. Hoe is uw visie op de ontwikkeling van de Amerikaanse markt in de nabije toekomst, middellange termijn

toekomst? Nou, ik zou graag willen beginnen met het praten over de langetermijntoekomst. Ik denk dat de vraag waar we naartoe zullen bewegen op de lange termijn, kijkend naar zowel de energie- als de mobiliteitswereld, vrij duidelijk is. Het goede nieuws is dat deze beslissingen genomen zullen worden in de grootste economie van de wereld, en dat is China - kijkend naar waar we zowel de meeste voertuigen hebben

maar ook de grootste groeipercentages zien. China heeft die beslissing al genomen, de overstap naar elektrische auto's en ook naar hernieuwbare energie. Ik denk dat dit anders is dan in de VS - er is een duidelijke strategie in China, en dat is goed voor de hele markt in het algemeen. Als u kijkt naar wat de markt drijft, is het eenvoudigste antwoord ook prijs en gemak. Kijkend naar prijs op de lange termijn, zal hernieuwbare energie goedkoper zijn over de hele wereld

vergeleken met fossiele brandstoffen - nog niet eens pratend over de milieuvraagstukken, die tegenwoordig al veel meer in overweging genomen zouden moeten worden, toch? Maar als u echt alleen over de zakelijke aspecten praat, moet de ultieme bron van elektriciteit hernieuwbaar zijn gewoon vanwege de prijs, en dit zal de markt drijven. Dus ik hoop dat dit eerder slechts een kortetermijnepisode in onze geschiedenis zal zijn - om in feite terug te trekken hierop in de grootste economie

van de wereld - en dan, weet u, weer redelijke beslissingen nemen. Maar het is geen trend, en het is ook niet iets wat u kunt veranderen met een rechtspopulistische politieke strategie. Het is iets wat hoe dan ook beslist zal worden. En dat is goed, op economisch niveau, kijkend naar wat de prijs per kilowattuur voor elektriciteit is en dan natuurlijk voor de hele waardeketen van bron tot wiel. Kijkend naar elektrische auto's, zijn we er al

eigenlijk, toch? Het kantelpunt is er al. Elektrische auto's zullen goedkoper zijn, ze zullen schoner zijn, en ze zullen leuker zijn om te rijden - of ze zijn leuker om te rijden. Dus ik denk dat we kunnen hopen dat dit slechts een episode zal zijn - hopelijk een korte episode - in de verdere ontwikkeling van elektrificatie en hernieuwbare energieën. Prima, ja, hier hetzelfde. Ethiopië is een heel vreemd beest in die zin dat mensen hier, of luisteraars, misschien niet direct

voor ogen hebben dat het feitelijk het eerste land ter wereld is dat de verkoop van voertuigen met verbrandingsmotoren heeft verboden. Is er een ander voorbeeld - als u even wegbeweegt van de typische hotspots waar over gediscussieerd wordt - waarvan u denkt dat het in de EV-industrie over het hoofd wordt gezien? Een ander land ter wereld dat u het vermelden waard vindt. Hm, goede vraag. Ik bedoel, het is waarschijnlijk een bekend voorbeeld, maar wat mij opvalt is als u kijkt

naar Noorwegen. Als de prikkels juist zijn - en natuurlijk zijn de Noorse prikkels, kijkend naar luxebelastingen enzovoort, de manier waarop ze het gedaan hebben om elektrische auto's te promoten, zijn ze anders en kunt u ze niet één-op-één kopiëren voor andere landen - maar wat interessant was, en nog steeds interessant is, is hoe soepel deze transitie was voor iedereen, voor alle delen van de samenleving, om over te stappen op elektrische auto's. En ik bedoel, ik denk

dat dit een geweldig voorbeeld is voor iedereen die nog bang is - weet u, mijn moeder, mijn oma zou elektrisch moeten kunnen rijden en zou daar problemen mee kunnen hebben. Ik denk dat mensen in contact brengen met de technologie, mensen in contact brengen met en laten ervaren van elektrische auto's - en ik bedoel, we praten nu over elektrische auto's, maar uiteindelijk moeten we van auto's af, toch? Uiteindelijk moeten we met een slimmer ecosysteem voor mobiliteit en energie komen.

Maar ik denk dat als de prikkels juist zijn - en dit kunnen natuurlijk financieringsregelingen zijn, dit kunnen belastingprikkels zijn - probeer de drempel te verlagen en breng mensen zo snel mogelijk in contact met de technologie en het product. En dit geldt niet alleen voor mensen zoals wij die in het domein van technologie werken, maar ook voor iedereen in de samenleving.

Ik denk dat dit superkritiek is en we zouden daar veel meer moed over moeten hebben, want voor de Duitse economie is het duidelijk: als we niet succesvol zullen zijn in het maken van deze transitie, krijgen we een enorm probleem. En dus twijfel ik ook echt aan de strategie om terug te trekken bij het verbieden van ICE-auto's in 2035. Ik denk dat de Duitse autofabrikanten, de

Europese autofabrikanten op de lange termijn veel zullen profiteren door, tot op zekere hoogte, gedwongen te worden tot elektrificatie. En ook vermeldend dat ze de afgelopen 10 jaar een behoorlijk slechte job hebben gedaan - het was geen kwestie waarbij u een magische blik in de kristallen bol nodig had om te weten dat dit eraan kwam. En dus ben ik echt voorstander van sterke regelgeving daarover, want anders worden we gewoon opgegeten door Chinese autofabrikanten in de eerste plaats. En

weet u, deze beslissing kan opnieuw niet door een afzonderlijk land genomen worden. Duitsland is veel te klein om alleen, als autofabrikant of als dienstverlener, op Duitsland te focussen om succesvol te zijn. U moet de wereld als geheel beschouwen, en deze beslissingen zullen voornamelijk in China genomen worden en misschien op de tweede plaats in de VS. Dus, voordat we eindigen, wilt u de luisteraars misschien vertellen hoe ze met u in contact kunnen komen

of u kunnen volgen, of iets wat u zou willen benadrukken. Ja, zeker. Het is gemakkelijk om met ons in contact te komen - waarschijnlijk de gemakkelijkste manier is om naar ons te zoeken op LinkedIn en ons gewoon een bericht te schrijven. Ja, we zijn geïnteresseerd in alles, in alle projecten waar u iets vanaf nul wilt opschalen. Dit kan een nieuwe business unit zijn, dit kan een nieuw bedrijf zijn, dit kan een partnerschap zijn met

een strategische bondgenoot, of een klant die u wilt in staat stellen iets nieuws te doen. Dus meestal wanneer het gaat om een blanco blad waar u denkt, OK, wat kunnen we vervolgens doen in het domein van mobiliteit en energie - dit is waar we graag met belanghebbenden in de industrie praten. En ja, de focus is vrij breed, zou ik zeggen. Dus we hebben politieke entiteiten onder onze klanten. Dus we werken

ook voor de Duitse overheid als het gaat om vragen met betrekking tot laadinfrastructuur. We hebben projecten gedaan voor het Indiase ministerie van Economie over roaming, autofabrikanten, nutsbedrijven, maar vooral scale-ups op het gebied van diensten en software as a service. Dus ja, dit is wat we leuk vinden, en we zijn vrij benaderbaar. Dus voel u altijd vrij om contact op te nemen met mijn team of mij. Mooi. Dank u, Thomas, en ja, tot snel. Heel erg bedankt, Claudio. Het

was geweldig om hier te zijn en met u te praten over mobiliteit en energie. Verbazingwekkend wat Thomas vandaag met ons deelde. Ik was met name onder de indruk van zijn zeer vroege betrokkenheid bij de EV en energietransitie in de jaren 2000, en hoe hij waarschijnlijk zeer uniek gepositioneerd is om de ruimte in zulk detail te begrijpen - door te hebben gewerkt met een grote OEM aan de eerste EV's, vervolgens over te stappen naar de eerste laadpunt-bedrijfsmodellen en te testen met EnBW, een van de grootste nutsbedrijven, en vervolgens de manager en mede-schepper te zijn geweest van eigenlijk een van de grootste spelers die iedereen met elkaar verbinden, en daarna te focussen op consulting in de ruimte, strategisch en operationeel. Dus de omvang van wat hij moet begrijpen - en u kon het zien uit het jargon dat hij met ons deelde: CPMS, OCPI, OCPP, roaming, MSP, enz. - en dan zijn visie op bedrijfsmodellen, innovatie, startups, investeringen. Wel, ik hoop dat u er net zoveel van genoten hebt als ik. En zoals gebruikelijk, vergeet niet het woord te verspreiden en

de aflevering te liken, en stel vragen of opmerkingen op LinkedIn of waar dan ook. En blijf kijken voor de volgende aflevering.

de aflevering te liken, en stel vragen of opmerkingen op LinkedIn of waar dan ook. En blijf kijken voor de volgende aflevering.

Notities bij de aflevering

Thomas Daiber, CEO of COSMIC CAT GROUP, has lived the EV transition from OEM engineering to charging infrastructure rollout, and he says the industry still underestimates the depot. From vehicle-side charging logic to the reality of 150 kW vs. 350 kW on a fleet schedule, he breaks down why "charging solutions" fail when they ignore the operational constraint. Claudio and Thomas trace the path from OEM innovation to the grid connection that actually determines the timeline. Thomas also delves into strategic consulting in the energy sector, covering key topics like CPMS, OCPI, OCPP, Roaming, EMSP, and more. Plus, we get his perspectives on innovation, startups, and investments. Tune in for a thought-provoking conversation on the future of EV infrastructure and the evolving landscape of mobility solutions!