Skip to content
RiDERgy RiDERgy
Smart Charge · 21 March 2025 · 1 hr 11 min

Ep. 7: Wulf Schlachter - Gründer und Geschäftsführer von DXBE über IT, Ionity, E‑Mobilität, Laden, Beratung, Startups, Weltweite Trends

Transcript

Opgeschoond op basis van een automatisch transcript. Vertalingen zijn automatisch gegenereerd en kunnen fouten bevatten.

Welkom bij de Smart Charge by RiDERgy Podcast. Dit is Claudio Geyken, oprichter en CEO van RiDERgy. Dit is jouw show om alles te leren over energiebeheer en smart charging innovatie voor elektrische voertuigen en vloten.

Fijn dat je erbij bent, Wulf. Hoe gaat het vandaag met je? Hallo. Ik groet je. Met mij gaat alles goed. Ik hoop dat het met jou ook zo is. En dan kunnen we van start gaan, toch? Geweldig. Laten we graag beginnen zodat de luisteraars je een beetje beter leren kennen: wat jouw achtergrond is, misschien hoe je jezelf normaal zou beschrijven, graag ook wat aandacht voor je studie en andere rollen die je tot nu toe hebt gehad, en wat je nu doet. Veel dank. Mijn naam is

Ulf Schlachter. Ik ben sinds 17 jaar CEO van DXBE Management. Daarvoor werkte ik in de telecommunicatiebranche, bijna 10 jaar voor een grote Telco – blauwe kleur, uit München, ook bekend – en daar was ik verantwoordelijk voor global business. Ik had grote klanten, en deze grote klanten hadden allerlei speciale wensen of wat dan ook: van "Ik verbind een complete autofabriek" tot "Ik heb een glasvezelverbinding naar de Atacamawijn nodig" voor allerlei grote windkrachtinstallaties of telescopen die allerlei mooie sterren bekeken hebben of gegevens van

uit de ruimte hebben opgehaald. En historisch gezien kom ik eigenlijk uit het juridische veld. Volledige jurist. Tijdens mijn studie heb ik relatief veel IT gedaan. Dit was de tijd van Web 0.1, midden jaren negentig – zeer, zeer ongebruikelijk. Ik ben zelfs eenmaal rechtstreeks uit de collegebanken verwijderd met de rode kaart, net als: laptop in de collegebanken gaat helemaal niet. Dit was rond '91, '92, toen ik begon, en ik had de eerste mobiele tablet of de eerste laptop

en heb vervolgens tijdens mijn studie relatief veel IT gedaan. Onder andere heb ik grote databases opgebouwd, content management systemen, multimedia. Ik had ook enige tijd de verantwoordelijkheid voor websites van grote voetbalclubs, onder andere met Top-Acht – dus FC Bayern erbij, Real Madrid, Juventus Turin – en nog veel, veel meer. Het bedrijf werd vervolgens in 1999 verkocht, en toen kom ik toevallig in een Internet Service Provider terecht die net door Bertelsmann en toen nog Debis Systemhaus, een dochtermaatschappij

van Daimler, werd gebouwd. Dat was de eerste alternatief voor Deutsche Telekom, en ik was daar relatief vroeg bij betrokken en heb de wereld ook van de Telco-kant gezien. Ik ben eigenlijk bekend geworden toen ik in 2018 uit de stealth mode ben gegaan om het onderwerp e-mobiliteit verder te brengen. Stealth mode betekent: ik was in die vroege tijd van e-mobiliteit – je kunt dat bijna al zeggen – 2015 tot 2017, parallel in twee projecten betrokken, onder andere bij Ionity, ook bekend als Europese

CPO of Charge Point Operator, met ondertussen een behoorlijk aantal laadstations van Finland tot Portugal of van Sicilië tot Noordkaap. Tegelijkertijd heb ik echter ook een MMSP opgebouwd, een Mobility Service Provider – ook bekend als Digital Charging Solutions of Charge Now, destijds nog in de BMW-omgeving. Daar heb ik ook relatief veel strategie gedaan, onder andere in China naar partners gezocht, of Japan, Zuid-Afrika en dergelijke. Wow. Ja, best uitgebreid. Misschien nog even terug, want dat is eigenlijk, zoals gezegd, niet zo gebruikelijk voor een jurist – hoe ben

je op het onderwerp IT gekomen? Hoe heb je dat gecombineerd? Want meestal heb je ofwel passie voor informatica – dat zijn eerder ingenieurs of je studeert informatica. Ik had denk ik allebei. Ik had zowel rechtvaardigheidsgevoel als informatica eigenlijk vrij vroeg al herkend. En je kunt je voorstellen hoe het destijds was: begin jaren negentig kwam het IT-onderwerp op. Je plotte gewoon grafische gegevens, wat een half uur duurde om uit te printen op een

A4-pagina. Dat soort dingen. En daar zag ik: oké, met getallen kun je ook best goed omgaan. En heb vervolgens ook gecodeerd, ik heb ook dingen geprogrammeerd. Destijds was het nog iets moeilijker. Maar het was aanzienlijk lastiger, zal ik zeggen, dan een juridische studie – gevoeld: de studie eenmaal uit je hoofd leren, relatief veel, en aan de andere kant relatief veel creatief zijn. En dat is zo'n balans waar je uiteindelijk moet zeggen:

oké, ik ken niemand die informatica parallel met een juridische studie heeft afgerond. Dat zou ook helemaal niet mogelijk zijn geweest aan de universiteit waar ik studeerde, omdat de afstand tussen de twee faculteiten te groot was. Dus moest ik me uiteindelijk ergens voor beslissen. Ik ben toen naar een goede vriend gegaan en zei: luister, zo ziet het eruit. Wat moet ik doen? Ofwel A ofwel B. En toen zei hij: ja, oké, doe jura. Dat is veilig –

als het dan niet werkt met IT, kun je altijd nog terugkeren naar de ander branche. Goed, ik was klaar. Ik heb het van de juridische kant bekeken. En destijds waren de aanbiedingen niet zo aantrekkelijk dat ik zou zeggen: oké, openbaar ministerie Stuttgart of Tübingen, waar ik opgroeide, die hoek – wow, trekt me echt. Dit was de tijd waarin er zoveel, zeg maar, burenruzies over het tuinhek en dat soort dingen waren. En jij als advocaat dan – zeg maar eerder in de nachturen gewerkt heb. En toen zei ik: oké. Toen ontmoette ik toevallig iemand op een vlucht van New York naar Londen. En dat was de CTO van de ATP Tour tennisorganisatie. En toen kwamen we in gesprek. En na de vlucht, zes uur lang, zei hij: ja, kom je eens langs in Londen. We hebben een idee. We willen een mediahuis bouwen. En ja, daar was ik dan verantwoordelijk voor broadcast, alles wat IT bevat, en databases, omdat

uit de ruimte hebben opgehaald. En historisch gezien kom ik eigenlijk uit het juridische veld. Volledige jurist. Tijdens mijn studie heb ik relatief veel IT gedaan. Dit was de tijd van Web 0.1, midden jaren negentig – zeer, zeer ongebruikelijk. Ik ben zelfs eenmaal rechtstreeks uit de collegebanken verwijderd met de rode kaart, net als: laptop in de collegebanken gaat helemaal niet. Dit was rond '91, '92, toen ik begon, en ik had de eerste mobiele tablet of de eerste laptop

ik ervan overtuigd was dat je met gegevens ook in de toekomst geld kunt verdienen. Dus: de eerste taak was, verzamel alles wat je aan wedstrijdresultaten hebt, van 1970 tot toen 1993, 94, 95. En probeer daar een bepaalde structuur in aan te brengen. En ja, dat was zo de begintijd. Bij mij was het op heel veel tennistoernooien met heel veel grote namen, zeg maar rond de wereld. Of dat nu Andre Agassi was of Steffi Graf, die ik ook toevallig in Stuttgart in de

parkeergarage ben tegengekomen, waar ik haar bijna had aangereden. Die liaison zou dan ergens, hoe zeg je dat, redelijk snel afgelopen zijn, want het was nog niet bekend. De Bild-Zeitung kwam dan later ergens. Mij was het twee maanden eerder al bekend. Dus tot en met mensen onderweg, die destijds ook geschiedenis hebben geschreven. Erg cool. En ook bij voetbal hetzelfde. Ik heb onder meer de FC-Bayern-pagina's beheerd. En dat waren ook dat soort dingen. Goed, dan was je eigenlijk voortdurend in contact met Hoeneß en Rummenigge

en Karl Hopfner, de CFO, ergens in voortdurende uitwisseling. Ergens spannend. Dat wil zeggen, als ik het goed heb begrepen: je hebt je rechtenstudie afgerond, maar bent toen besloten, oké, we doen iets anders. Precies. We doen iets anders. En toen was dat je eerste klus daarmee. Precies. Ik heb tennis en sport gedaan – en precies dat was zo het eerste, ook het eerste startup-ervaring. We hebben toen een bedrijf opgebouwd, en dat is toen ook ergens verkocht, omdat degene die het

had gekocht, ergens een sportsbettingbedrijf in Europa wilde maken. Het was een Amerikaans bedrijf. En daar heb ik gezegd: nee, dat is mij te heet. Als jurist weet je dat sportsweddenschappen eind jaren 90 in Europa nog sterk illegaal waren. En dus heb ik gezegd: nee, ik doe iets anders. Toen ben ik in München over de Leopoldstraße gelopen en ben toen toevallig iemand van Bertelsmann tegengekomen, die zei: hé, heb jij geen zin? Wat doe je eigenlijk? Ja, weet ik niet. Ja, ergens iets met IT

wat. Ja, kom je morgen even langs. Zo had ik mijn volgende baan. Er lijkt zich zo een rode draad te ontwikkelen. Maar nu moet je nog preciezer uitleggen hoe je over de Leopoldstraße liep en ineens iemand tegenkwam. Ik ben iemand tegengekomen – we werkten destijds bij de ATP Tour met zogenaamde outdoor-koffers. Een outdoor-koffer: je had een modem erin om wedstrijdgegevens zeg maar naar het hoofdkwartier in Ponte Vedra Beach – dat is in het noorden van Florida – op een server te spelen. Dus alle gegevens,

alle resultaten werden dan dagelijks actueel, meestal 's avonds, een keer per dag ergens op de server geüpload. Of je nu in Moskou was of in Hongkong of Shanghai, deze koffers werkten overal. En die kwamen destijds van een Bertelsmann-afdeling. En precies die verantwoordelijke ben ik in München tegengekomen. En zo kwam ik dan ergens in de IT-wereld of in de ISP-wereld, de Internet-Service-Provider-wereld. Het bedrijf groeide relatief snel, heette destijds Media Ways, en is toen na anderhalf jaar in 2001 aan Telefónica verkocht

met 700 werknemers. En ik was toen ineens bij Telefónica S.A. en heb toen het zakenklantengeschäft aan de consultingzijde meebehandeld. Dat waren dan klanten zoals

de Volkswagen Group, of zeg maar Santander Bank, Volkswagen Group, alles, wat Duitse bedrijven in Latijns-Amerika actief waren, alle grote – ThyssenKrupp of Mercedes – met ergens standplaatsen, die dan werden verbonden. Aan de andere kant ook al de eerste vorm van Voice over IP, wat vandaag standard is, of digitale platforms gebouwd. Dat was zo mijn wereld. Cool. Dan ben je echt de telecomlwereld ingegaan. En ik heb dan eerder in de Telco-wereld ook redelijk veel M&A al gedaan. Dus het was zo de tijd waarin

de telco's groot gegroeid zijn, 2000 tot 2006, 2007. Daarna was het eerder eb. Maar je zag dat iedereen zich ergens versterkt heeft en geprobeerd heeft, ergens zijn territorium opnieuw in te delen of ook overeenkomstig nieuwe wegen in te slaan. En dus was het bij mij zo: ik ben in 2007 uit O2 gegaan. O2 Telefónica, zoals het destijds al heette. Had daarvoor drie fusie- en acquisitieverhalen meegemaakt – en ja, eigenlijk waren het er vier. Hebben Tsjechische telekom- en Telekom-Italia-aandelen gekocht, toen een

Vivo-deal in Brazilië en last but not least O2 in Europa met drie landen: Ierland, Groot-Brittannië en Duitsland. En ik heb dat bekeken en heb gezegd: oké, ik heb nu steeds alleen maar consumentenactiviteiten opgekocht. Ik wilde zelf eerder business-to-business doen. Dus wat ik eigenlijk met mijn klanten bij Telefónica heb gedaan, heb ik dan eigenlijk later ook voortgezet met een ander focus. Ik verkocht niet alleen het stukje connectiviteit dat de klant wilde hebben, maar ik heb ook het onderwerp Connected Industry

naar voren gedreven. En je hebt toen in 2015 gezegd dat je aan e-mobilitetsprojecten werkte. Dat begon eigenlijk al eerder. Het begon al eerder, 2007, of ik was een beetje later. Dus ik heb in 2007 al de eerste projecten richting connectiviteit. We brengen sensoriek ergens onder – dus niets anders dan Connected Industry in de Smart-City-wereld aan de ene kant, net zo goed als verbonden installaties, verbonden machines. Dat was zo de wereld. En daar heb ik een taxonomiemodel gebouwd,

waar u als klant dan van sensor tot kunstmatige intelligentie alles uit één hand kon afbeelden, zeg maar. Dat waren dan Edge-Computing-Cloud-oplossingen, wat destijds nog niet standaard was. Het begrip Industrie 4.0 of IT 4.0 was nog niet eens geboren. Dus ik was daar al vrij vroeg bij betrokken bij die onderwerpen. En hoe verliep dan de overgang naar e-mobiliteit? Dat was heel grappig. Ik ben via projecten in het Midden-Oosten gegaan, omdat ik eigenlijk proof of concepts nodig had. En daar kende ik een paar heren

uit mijn grijze verleden. Daar zocht ik allerlei proof of concepts, en ik vond Smart City best leuk. Daar waren nauwelijks mensen die je konden tegenwerken. Ik heb toen diverse Smart City-projecten in Abu Dhabi en Dubai opgezet. En daar werden toen grote concerns op me attent, zoals IBM, Cisco, Rockwell, ABB, Schneider Electric, Siemens en Bosch onder andere. En Bosch vond dat zo cool, dat ze me toen hebben uitgenodigd naar Stuttgart. Dat was

2010, toen ze met Bosch Ventures eigen activiteiten begonnen op het gebied van IoT. En daar was ik de ramp-up-CTO voor een unit met de – achteraf gezegd – afschuwelijke naam Bosch Connected Devices and Solutions. Daar kon niemand zich iets bij voorstellen. Tegenwoordig is het makkelijker. De organisatie is nu ongeveer 18.000 medewerkers groot en heet Bosch AI, dus zeg maar alles wat op het gebied van kunstmatige intelligentie en dergelijke zich bevindt. We waren zeg maar de eerste cross-industry-tak die Bosch – ik zeg maar – buiten de

grote divisies, of silo's, zoals die nog steeds bestaan, heeft opgezet. 2010. Precies, 2010. Dat ergibt meer zin. Precies, qua timing. Oké. En dat waren de eerste fasen, waarbij ik onder andere met Elon Musk te maken had, omdat Elon destijds voor de Tesla Model S ook – hoe zeg je dat mooi – componenten nodig had. Dus alles wat lidar-systemen, radarsystemen, allerlei sensoriek betreft. En daar was Bosch voorkeur partner en

is ook tot een deal gekomen. Dus in de eerste Tesla's. Daar zat massaal sensoriek in. Dat is ja de grote controverse bij autonoom rijden – precies, of u lidar-systemen moet hebben of niet. Ik ben meer een voorstander van lidar. Ik geloof, ook als u met enkele experts spreekt, zeggen allemaal: oké, met radartechnologie kan het inderdaad wel eens problemen geven. Er zijn ook een paar voorbeelden van. Niet lang geleden liep ook weer een video

waarbij een vrachtwagen 's nachts ergens dwars stond, onzichtbaar was en iemand reed daar rechtendoor – zou met een lidar-systeem bij de objectherkenning in die context niet gebeurd zijn. Maar dat was zo de beginfase. Daar moet ik zeggen: het onderwerp e-mobiliteit vond ik toen nog heel ver weg. Eerlijk gezegd geloofde ik er niet echt in. Maar ik geloofde erin dat als het komt, het niet voldoende is alleen thuis te laden, maar u moet ook een laadservice op het gebied van snelladen hebben. Dus zeg maar

boven de 100 kW, wat destijds de standaard was of net niet eens standaard was. Maar van technologische kant was dat de standaard, daar nog een schepje bovenop te doen. En dat was zo de periode waarin ik me 2015/16 al met het onderwerp laadinfrastructuur bezighield. Kunt u zich voorstellen, dat was niet bepaald de tijd waarin iedereen erachteraan holde en het onderwerp cool vonden. Eigenlijk moet men zeggen: juist het hele dieselgate-thema heeft eigenlijk

de aanzet gegeven om het thema in Europa en ook in de Verenigde Staten vooruit te helpen. Ja, zeker. En hier nog even, omdat Elon Musk natuurlijk al een bekende naam is: Heb je hem echt ter plaatse ontmoet? Ja, ik heb hem meerdere keren ontmoet, ook achteraf, steeds weer eens. Ja, het is gewoon een type apart. Hoe kijk jij aan tegen het thema Elon Musk? Tesla wordt momenteel veel besproken. Ik zeg het zo: ik zie zijn levenswerk,

wat hij heeft opgebouwd, een beetje smelten. U merkt al dat – en dat is niet alleen voor Tesla – ik ga ervan uit dat u ook hebt gehoord, vorige week zijn zeg maar de tweede of derde raket achter elkaar bij SpaceX gecrasht. Laten we zeggen: Elon kan opbouwen. Ik weet niet of hij echt op dit moment nog interesse heeft om zijn levenswerk voort te zetten, omdat de identificatie gewoon niet meer aanwezig is en ook zijn hele politieke positie waar hij momenteel is. De Trump-nabijheid komt natuurlijk in Europa momenteel niet zo goed aan.

Ja. Dan hebben we eigenlijk bijna alles uit de geschiedenis bekeken. Het laatste dan: Je zei dat je nu directeur bent van DB XBE. Precies, XBE. En hoe kwam het dan van de eerste taken die je noemde – 2015 tot 2018, geloof ik – toen heb je XBE opgericht. Hoe kwam het tot de oprichting? Dus we hebben XBE gebruikt als ramp-up-voertuig, zal ik maar zeggen. Dus vooral in de context van – we kregen

toen een toezegging. Ik kreeg een toezegging dat ik als start-up-CTO een bedrijf mocht opbouwen met de naam EHPC Beteiligung GmbH. Dat was een best leuke naam, ook weer de code met vier letters. EHPC stond voor European High-power Charging. En dat was niets anders dan het voertuig dat we nodig hadden of gebruikten om Ionity toen op te bouwen – tot 10 of 11 november 2017, tot dan, ja, een maand later, dus nog voor Kerstmis, het eerste laadpark ook in Ara aan de Duits-Tsjechische grens

oorlog. Dat waren zo de tijden. En je kunt je voorstellen dat het simpelweg ging van het opbouwen van een primaire IT tot een secundaire IT. Dus allereerst: we kregen een kantoor. Het was leeg. Er stonden stoelen in, er stonden tafels in, maar geen internetconnectiviteit, niets, geen serverruimte, niets. We hadden niet eens een deurbel buiten. Maar geweldig materiaal, moet ik zeggen. Dus prachtige verlichting aan het plafond, waar je precies wist: oh, hallo, die zou ik ook graag in mijn woonkamer willen hebben. Dus het was perfect uitgerust, maar inhoudelijk

niets. En dementsprechend moest je zo gewoon beginnen, je met alles bezig houden. Jezus, ik geloof het niet hoe vaak ik dan snel naar de Media Markt was om iets te kopen dat dringend nodig was, ook van IT-kant. Dat was een spannende tijd. Ja, dus eigenlijk CTO, zou je kunnen zeggen, voor de opbouw van Ionity. En Ionity, voor de luisteraars die het niet weten – ik denk dat het een samensmelting is van energieleveranciers en autofabrikanten. Niet helemaal, niet helemaal. De oorspronkelijke vorm

van Ionity waren vier grote OEM's. Dat was eenmaal Mercedes-Benz, dat was BMW, Volkswagen Group en Ford Europe. In de loop der jaren kwam Hyundai-Kia er ook bij, dat gebeurde rond 2019. En misschien heb je ook wel gelezen dat BlackRock als financiële belegger voor ongeveer 900 miljoen Amerikaanse dollars bij Ionity is ingestapt. Dat is zo het verhaal. En ja, in de loop der jaren – zou ik zeggen – zich best goed ontwikkeld, actief in 23 of 24 landen in heel Europa. Dus, zoals gezegd, van Finland tot Portugal en alles wat

daartussenin ligt. Ja, erg cool. Is er eigenlijk iets soortgelijks buiten Europa, bijvoorbeeld in de USA? Ja, dat is er ook. In de USA was er al Electrify America. Je kunt eigenlijk zeggen dat dit ook – ik wil niet zeggen een afkooksel, maar – groeten aan Giovanni Palazzo, de huidige Elli-baas, die toentertijd ook eigenlijk parallel met mij strafwerk deed voor Volkswagen. Dementsprechend, dat is één kandidaat die er toentertijd al was, hoewel we bij Ionity voortdurend

op 350 kW-laadapparaten hebben ingezet. Dat was voor mij ook een onderwerp waar ik zei: je moet nou eenmaal vijf jaar, zou je kunnen zeggen, state of the art zijn. En toentertijd werkte Elon nog met 75 kW of 70 kW en 120 kW Superchargers van de eerste generatie. Dus je had daar eigenlijk ook een zeker concurrentievoordeel, als je het zo bekijkt vanuit het perspectief van die tijd. En anders. Ja, er zijn nog meer aanbieders die zich zo ontwikkelen, wereldwijd ook in die sector. Ik zou zeggen, goed in

de USA ken je misschien ook IONNA – dus IONNA, North America. In China is er ook een vergelijkbaar model, juist van Mercedes-Benz, die hebben Ionity Ski gebouwd. Goed, ook creatief geweest in de woordkeus. En dan zijn er vergelijkbare modellen die zich puur als Pure CPO positioneren, zelfs in Saoedi-Arabië of in andere landen, in Maleisië Charge EV of hoe dan ook. Er zijn nog, zou ik zeggen, zeker namaaksels, waar ik ook nu vaak mee DXBE onderweg ben. En hoe kom je dan van

deze rol als CTO van Ionity naar wat je nu doet? Ik heb een tussenstap gemaakt. Ik was toen ook even bij BMW en heb ChargeNow mee opgebouwd, maar heb dat altijd parallel laten lopen. Dus we hebben parallel al projecten op het gebied van e-mobiliteit gedaan. En ja, je leert veel. We hebben ook relatief veel ontwikkelingen toentertijd gedaan en we hebben relatief vroeg naar backendsystemen gekeken, want, je kunt je voorstellen, als je een CPO bouwt en voor heel uiteenlopende vereisten – dan

kun je tegenwoordig zeggen dat er geen backendsysteem is dat ergens voor alles past. Er is altijd een speciale uitzondering bij, er is geen one-size-fits-all-model. En dementsprechend hebben we in de loop der jaren voor allerlei grote klanten of ook kleinere start-ups die zeggen: oké, we willen nu ook zo'n Charge Point Operator opbouwen, backend-audits gedaan of aanbestedingen. En ja, daar zijn heel veel projecten van energieleveranciers die hebben aanbesteed, in de USA, in Europa, in Azië, tot

aan grote OEM's. Dus ik denk dat we in Europa bijna iedereen die nu eigen infrastructuur exploiteert, onder de armen hebben gegrepen. Ook in de USA, zelfs in China doen we aanbestedingen. In India hebben we vorig jaar drie aanbestedingen gedaan voor backendsystemen – ook een interessante markt. En dan hebben we nog retailers, dus zou ik zeggen de Aldi's van de wereld of Woolworths en Co. We hebben tankstationoperators, waarvoor we dat doen, hebben ook een nieuwe CPO eenmaal in Australië meegebouwd –

Ampol. Dat is ex-Texaco. We doen dus alleen maar de zeldzame gevallen. Europa is al gewoon makkelijker. In Europa zijn we bij grote energieleveranciers ook veel onderweg, dus eigenlijk allemaal grote, moet ik zeggen – Enel, E.ON en Co. Dat wil zeggen, een behoorlijke omvang en een breed spectrum. Vloten komen daar ook nog bij. We hebben ook diverse vlotenklanten en steeds meer ook – zou ik zeggen – niet alleen in het elektrische voertuigdomein, maar ook in de vrachtwagenbranche. We hebben ook elektrificering van boten al gedaan, we hebben elektrificering van

vliegtaxi's gedaan. Holicopter en Lilium, jammer, jammer. Dus ook in nieuwe modellen zoals swapping nodig, dus batterijswappen en zulke dingen ook al gerealiseerd. Testmodellen en veerponten hebben we ook in de portfolio, dus grotere activiteiten. Spannend. Ja, je hebt daar bijna geen overzicht meer van. Maar als je nu zogezegd van dat Pareto-principe 80:20 uitgaat – wat zou je zeggen? Wat neemt de meeste tijd in beslag? Wat zijn zo de 20 % die 80 % van jouw tijd opeisen, waarmee je

je het meest bezig houdt? Nou, ik zou zeggen: 80 % is de tijd die je nodig hebt voor de onboarding om zulke projecten te realiseren. Je moet de juiste mensen hebben. Die hebben we meestal. Anders halen we iemand van buiten erbij. En aan de andere kant zijn die 20 % eigenlijk de projecten om in flow te houden. Dat is zo de typische wereld. Steeds weer gebeurt het – ik zeg maar – dat er veranderingen optreden. De klant reorganiseert zich, brengt nieuwe medewerkers erbij. En dementsprekend, dat is gewoon

de gang van zaken. Ik bedoelde meer het type projecten, 80:20. De projecten 80:20 zijn de afgelopen jaren speciaal in Duitsland, in de DACH-regio, veranderd. Vijf jaar geleden, dus zeg maar voor Covid, was je 99 % van je tijd actief in innovatieprojecten en 1 % was optimalisatie – klassiek, wat je ook maar optimaliseert bij een chargepoint-operator of een bedrijf dat zich met e-mobiliteit bezighoudt. Inmiddels is het eigenlijk precies andersom. Dus er was tussentijds even,

in 2023 had je in Duitsland nog ongeveer 80 % innovatie en 20 % optimalisatie, dus operational excellence, zeg maar. En tegenwoordig is het eigenlijk precies omgekeerd. 80 % operational excellence en misschien nog 10 % innovatie en 10 % overige. En dat overige – dat zijn dan samenwerkingen, partnerschappen en dergelijke, waar je gewoon merkt: oké, de organisatie is niet in staat om dat zelf op te bouwen of zelf te beheren. Dan moet je zulke modellen met de klant doorspelen, waar hij dan

dat redt. En dat zijn ook de succesvolle – ik zeg nu even, wat we de afgelopen jaren gedaan hebben, waren ook interessante dingen bij. Vooral als je zo een groot, ultragrote energieleverancier met ultragroot OEM's een keer samenvoegt, waar eigenlijk niemand in geloofde dat zo een model zou functioneren. Dan zeg je: oké, goed, het werkte. Laten we het nog een keer doen. Ja, spannend. En ook qua verandering en markttrends – ik geloof dat we dat ook wel eens hebben besproken, dat er juist ook een

lastige tijd is en veel marktconsolidatie plaatsvindt. Wat zijn trends die je daar waarneemt? Ja, je hebt marktconsolidatie en trends aangestipt. Op dit moment zie je heel, heel veel verkoopprocessen van bedrijven – van heel groot tot middelgroot tot startup. En juist bij de startups is het lastig om te zeggen: heeft het een bestaansrecht of niet? Dat zijn ook dingen die misschien te laat op de markt kwamen. Moet je eerlijk zeggen: als je in 2022 probeerde met iets innovatiefs nog op de markt te komen,

dan had het automatisch niet meer dat niveau. Oké, toen misschien nog een waardering van 10 miljoen, tegenwoordig slechts een miljoen. Dus het is ook een massief – ik zeg maar – kapitaalverlies of kapitaalvernietiging, of ook gebrek aan interesse, om in e-mobiliteit te investeren, moet je zeggen, van de investeerders, VC's enzovoort. Dus als je nu VC's bekijkt, daar heb je dat ook heel duidelijk gezien in de afgelopen 12 maanden, dat de interesse is afgenomen. Maar er is anderzijds ook interesse

om grotere entiteiten te kopen. Dus onder het motto: ik koop nu mijn wereld samen. Als ik het vroeger niet gelukt heb, leg ik nu veel geld op tafel en koop ik mijn ecosysteem samen. Dat is natuurlijk ook een mogelijkheid om te groeien. Maar dan moet je wel synergieën zien, waar je zegt: oké, ik wil mijn markt uitbreiden, ik wil naar Duitsland, ik wil naar Frankrijk, of waar ik nog niet actief was.

Maar ik weet dat ik met de producten die ik op de markt heb, of die ik in andere landen al heb uitgeprobeerd en die functioneren, ook in Duitsland ergens succesvol kan zijn. En waar ligt dat aan naar jouw mening? Dat is een typische hype cycle wat je ziet. Als je veel jaren geleden – ik kom uit de telecom- en IT-wereld – daar waren alleen zulke curven die sterk stegen. En je hebt dan zo een – hoe zeg je dat –

rollercoaster-effect. Groeicijfers van 200, 500, 5.000 procent. En op een gegeven moment kom je altijd boven aan. En dan val je diep, en je weet niet hoe diep je valt. En dat is op dit moment de wereld waarin we ons bevinden. We hebben het hoogtepunt nog niet helemaal bereikt. Dus ik ga ervan uit dat we tot halverwege dit jaar nog allerlei negatief nieuws uit de scene en branche horen, ook zeker van grote spelers. Dus daar zullen er een of twee ook nog uitvallen, zo schat ik in,

omdat de financieringsrondes gewoon te klein waren om zulke bedrijven succesvol voort te drijven. Je merkt het ook als je met investeerders praat. Die hebben dan geen zin meer om geld erin te stoppen, en zeggen: "Oké, we verkopen het liever" of "We stellen het bedrijf te koop." Maar wat je dan wel ziet: de verkoopprocessen zijn relatief lang. Dus als je nu iets zou willen verkopen, zou ik zeggen – vroeger kon je na drie maanden, uiterlijk na zes maanden zeggen: "Oké, het bedrijf is nu

ergens in veilige haven beland." Dat heb je vandaag niet. Vandaag moet je rekenen op 12 maanden plus x, als het tegenzit. En wat zijn de projecten die jou het meeste plezier geven of waar jij zegt, daar bloei je helemaal op – misschien ook voorbeelden die je wilt noemen? Nou, de projecten waar ik het sterkst opbloeide, zeg ik nu, zijn degene die ik – weer tussen aanhalingstekens – in stealth mode kan doen. Dus ik hou ervan om verborgen te werken en dan op een gegeven moment

Dag x de doos van Pandora openen, en er komt iets af dat meteen succesvol is. Dat zijn dit soort dingen. Dan komt het ondernemerhart omhoog – waarschijnlijk iets wat Elon ook een beetje heeft in deze context. Ook: ik ben ook altijd geneigd om het thema met mijn startups, die ik de afgelopen jaren ook heb medegericht, vooruit te helpen, ook al hoef ik niet altijd zelf op de voorgrond of in de spotlight te staan. Ik probeer eigenlijk

ook oprichters de afgelopen acht jaar te helpen en te ondersteunen om financiering te krijgen, de juiste strategie te voeren – en zie natuurlijk ook soms, wanneer het gaat om het aannemen van nieuw personeel of medewerkers, maar ook het technologische gebruik, en het geheel commercieel vooruit te duwen. In het ergste geval dan alles uit één hand. Dit zijn dit soort dingen. Natuurlijk helpt het dan wanneer je de één of ander gewoon het contact met de directeur van XY kunt doorgeven. Dan maak je eigenlijk

de deur open, je maakt het open, je geeft het contact door en zegt: „Hier, ga eens naar die, die kan dat nu gebruiken." En daar zie je dan ook bedrijven zoals Encharge, die relatief succesvol waren – heb ik ook geholpen. Net als inCharge – inCharge, het eerste loyaliteitsprogramma in het segment e-mobiliteit, Simon Vogt en Eugen Letkemann. Ja, die jongens helpen om vanuit de Porsche-wereld op te richten – dat is ook een uitdaging daarmee. Of onlangs ook FlexCharge, een energiebeheersingsoplossing in Kopenhagen, opgezet met

Robert Brehm en Max Brandt. Dit zijn de projecten die ik nu heb, waarbij ik probeer het ecosysteem e-mobiliteit met nieuwe features, nieuwe functionaliteiten in te vullen, waar ik zie dat iets ontbreekt. Dus ik probeer echt witte vlekken te vinden, in kaart te brengen en dan te zeggen: „Hé, we hebben daar iets nodig" – of ook de juiste mensen daarvoor, die zich misschien al eerder in het thema tot me hebben gewend, maar ik toen nog niet de behoefte of de noodzaak heb gezien. Spannend.

Hoeveel van dit soort projecten begeleid je zoal? Dus ik probeer dat zo laag mogelijk te houden, zodat de startups ongeveer één dag per week op me terug kunnen vallen. Momenteel zijn het, geloof ik, acht projecten. Spannend. En jezelf oprichter – als je zegt dat je daar het meeste plezier aan beleeft, zo'n project op gang te brengen: kun je je voorstellen nogmaals een startup op te richten? Of hou je meer van het advieswerk? Dus ik wil het advieswerk

nu niet helemaal afleggen om zelf weer iets te doen. Ja, goed – ik ben nu ook niet meer de jongste, geen 30 meer. Maar natuurlijk, waarom niet? Als het juiste komt en ik ook het juiste idee heb, dan ja, misschien nog eens kijken. Dus ik wil niets uitsluiten, maar het moet ook qua team kloppen. Je moet echt heel goed weten – ik zeg dat tegen ieder van mijn oprichters: jullie moeten weten wanneer jullie een last voor het bedrijf worden. En dan uiterlijk dan

moet je eruit stappen. En eerlijk gezegd: als je startups tegenwoordig bekijkt, vooral met veel IT-relevantie of heel specifieke vereisten, juist in een opbouwfase, dan zou je eigenlijk kunnen zeggen dat je na een jaar of anderhalf al 75 % van de medewerkers opnieuw zou moeten vervangen, omdat de vereisten zich compleet hebben veranderd – dus deze soort dynamiek in zulke bedrijven moet je ook meenemen. En daar – ja, goed – hoef ik nu niet tot aan het einde van mijn leven nog ergens

met een startup onderweg zijn. Logisch. En je hebt nu zo goeie inzichten. Wat maakt eigenlijk een goede oprichter uit – naar mijn mening vooral in het segment e-mobiliteit – en wat maakt een goede adviseur uit? Een oprichter, zou ik zeggen, moet een zeer, zeer goed netwerk hebben. Dat is, geloof ik, een van de voorwaarden tegenwoordig, als je iets wilt oprichten. Je moet enige technische en commerciële kennis hebben. Plus – ik zeg maar – een bepaald

netwerk waar je op terug kunt vallen. En dat is naar mijn mening – dat zijn de twee grote blokken. Aan de andere kant: tegenwoordig is het belangrijk dat je van begin af aan ook een goed bestuur hebt. Dus als je opricht, zou je al – ik zeg maar – minstens drie bestuurleden aan boord moeten hebben, die je in moeilijke situaties en bij complexe thema's voldoende kunnen helpen. Dat zijn dan onderwerpen als: hoe zet ik mijn onderneming strategisch in? Ten tweede, hoe krijg ik het sales-thema voor elkaar? En ten derde,

hoe zorg ik ervoor dat ik het technologische thema zo afgebeeld krijg dat ik altijd state-of-the-art ben of een bepaald technologisch voordeel heb ten opzichte van andere concurrenten die misschien nog komen? En dat zijn, geloof ik, de drie grote blokken die je als oprichter op de een of andere manier in jezelf zou moeten hebben. Je ziet dat ook bij bedrijfswaarderingen. We doen ook M&A – dat heb ik nu niet gezegd – maar we zijn ook in enkele M&A-processen betrokken, voortkomend uit mijn tijd in telecommunicatie,

ook onderweg. En we krijgen dagelijks allerlei pitch-decks op ons bureau. En daar zie je ook wat succesvol is en wat niet succesvol is. Dat kun je eigenlijk al bij vrijwel een eerste kijkje uitsluiten. Dus op basis van de criteria die je zojuist hebt genoemd. We hebben nog een paar andere criteria, maar globaal gezien: als de basisvoorwaarden niet kloppen en je ook niet in staat bent om je zaak theoretisch van vandaag op morgen compleet van links

naar rechts te draaien, dan kun je gewoon niet succesvol zijn. Ik geef je een voorbeeld. Misschien heb je wel van Vigo gehoord – Vigo uit Denemarken. Vigo is een Rider. Precies. Die exploiteren heel veel taxi's in Kopenhagen, Aarhus en in andere steden in Denemarken, nu ook in Noorwegen. En dat was zo: Die zijn tijdens Covid gestart. En je kunt je voorstellen wat tijdens Covid aan ride-hailing actief was. Precies – nul verkeer, niks. Dus hebben ze de andere weg

gekozen. Zijn eerst naar het energieonderwerp gegaan en hebben toen in Kopenhagen aan een van de doorgaande wegen ongeveer 30 keer 300 kW HPC-snelladers, dus snellaadstations, naast elkaar op beschikbare parkeerplaatsen neergezet. Je kunt je voorstellen: Dit businessmodel heeft hen echt gered. Want toen Covid voorbij was, zijn ze drie maanden later met hun eigen taxibedrijf of met hun bus- en transportbedrijf gestart en waren al EBITDA-positief. Dus, als je een zekere flexibiliteit hebt

en je in staat bent je hoofdbusiness tot bijzaak te maken en die bijzaak – energie verkopen of gebruiken – dan zo in te zetten, dan heb je eigenlijk alles goed gedaan. Anders zou je je bedrijf eigenlijk al op de eerste dag van Covid hebben moeten sluiten. En nog een keer over de tweede vraag: Wat maakt een goede adviseur uit? De goede adviseur – oof, dat is lastig. Ik zeg het zo: Je moet als adviseur altijd goed luisteren. Je moet in ieder

geval in zekere zin met open oren onderweg zijn. Dus, je hebt extreme marktkennis nodig. En dat zie ik bij sommige adviseurs meer of minder. Dat is altijd de vraag of je een adviseur bent die – ik zeg maar – mooie PowerPoints produceert, of iemand die zich intensief met de markt en de omstandigheden bezighoudt. En wat we ook hebben gezien: We hebben ook projecten gedaan of overgenomen – projecten die al drie- of vierkeer door adviesbureaus zijn doorgenomen. En dat werkte nooit echt

goed. En dan komen de klanten naar ons toe en vragen: „Hey, ben jij de laatste redder." Dus, sommigen zeggen „de rode duivel, de brandweerman van e-mobiliteit", anderen zeggen „het Zwitserse zakmes van e-mobiliteit" – dat heb ik van een Zwitserse klant gehoord – of „lichtgestalte" of „laadpaus" en dergelijke. Dus, als je zoiets meekrijgt, dan zijn de voorschotten al redelijk hoog. Maar ik geloof dat we het tot nu toe altijd hebben gelukt om de klant dat te leveren wat voor hem ook passend is. En als je

dan PowerPoint-slides ziet die implementatietechnisch niet uitvoerbaar zijn, omdat je hebt gemerkt dat degene die ze heeft gemaakt geen verstand van de technische achtergrond heeft, dan is het lastig om jezelf zo op te stellen dat je ook van de klant als vertrouwenswaardig, waardevol of betrouwbaar wordt erkend. Ja, dan gaat het heen. En welke thema's – als je eenmaal in e-mobiliteit als onderwerp stapt – houden jou het meest bezig? Ik heb een paar posts op LinkedIn

gezien. Daar was Alpitronic te zien. Je was geloof ik uitgenodigd in Bolzano voor de inwijding van de nieuwe Megawatt-ladingapparaat, maar ook gebruikte elektrische auto's. Heb je thema's die nu top of mind voor je zijn, die je bijzonder bezighouden of die je bijzonder interessant vindt uit de branche? Bij mij is het altijd zo: Ik mag alleen posten wat ik openbaar kan maken. En als ik dan op zulke evenementen ben zoals Alpitronic

in Bolzano – HK 1000, dus een Megawatt-charger-presentatie – dan is dat goed, omdat iedereen je daar kent. Dan kun je daar ook wat over schrijven. We werken ook aan projecten, en als die klaar zijn, zet ik daar wel wat over uit. Maar verder ja, LinkedIn – je bent ook een volger van me. Ik ga daar behoorlijk controversieel te werk. Dus, ik zeg gewoon mijn mening, ook al bevalt het niet iedereen. Maar daardoor

voel ik me ondersteund in wat ik zeg, omdat grappig genoeg tot nu toe zowat alles is uitkomen wat ik ook in mijn glazen bol heb voorspeld – onder andere ook de problemen in het e-mobiliteitgebied al begin vorig jaar, januari of februari, toen ik een voorspelling heb gedaan: „We krijgen een bloedige zomer" of zoiets, of bloedige anderhalf à twee jaar – dat is ook zo geworden. Er waren veel faillissementen in die omgeving, en daardoor ben ik niet te goed om dat openlijk

aan te geven. Als ergens iets misgaat, dan is er altijd de mogelijkheid dat te verbeteren. En ik herinner me zo'n lader die hier in Berlijn Grunewald aan de snelweg stond, en men toch 11 maanden lang heeft geprobeerd hem live te zetten – en dan aan Duitse bureaucratie is gestrand, tot toen uiteindelijk de N GmbH respectievelijk het ministerie mij beide: „Hey, Wulf, we zorgen ervoor." En de lader was dan ergens drie dagen later – de toestemming was daar en er mocht geladen worden.

Dat zijn zulke dingen waar je zegt: oké, waarom moet iemand dan op de pot kloppen en zoiets openbaar maken? Daarom ben ik ook niet te goed om aan te tonen waar wat nog niet functioneert en waar je wat kunt optimaliseren. En dat maakt niet uit of het nu een OEM is, een energieleverancier of een laadpuntoperator, die gewoon zijn huiswerk niet doet. Interessant. Ja, zoals bijvoorbeeld wat je misschien ook hebt gezien: een vuilnisbelt voor een lader een paar weken geleden.

Ja, klopt. Dat was in Stuttgart, of? Nee, waar was dat ook alweer? Dat was hier bij Pritzwalk, zo rond de A24. Nee, was het de A24? Ja, ik geloof de 27.

Het gaat hier veel om het onderwerp vloten en laadoptimalisatie en hoe vloten kunnen elektrificeren – dus elk soort vloten, of het nu werknemers zijn, bedrijfswagens of medewerkers die op de locatie laden, maar ook in de logistiek, in het bijzonder. Wat schiet je daar te binnen? Wat zijn de grootste obstakels en tips die je kunt geven als een vloot zich nu net in de omschakeling bevindt of aan het begin – respectievelijk al goed vorderingen maakt, maar het duurt nog een beetje voordat het 100 % elektrische voertuigen zijn? Wat

zou je daarover zeggen? Nou, we hebben momenteel behoorlijk veel projecten in het gebied van vrachtwagens en we hebben enkele projecten in het gebied van bussen. Dat zijn de twee onderwerpen die aan de vlotenkant interessant zijn, omdat die – zeg ik nu – 12 tot 15 keer complexer zijn dan ergens op de snelweg een CPO, een Chargepoint Operator, opzetten. Want daar heb je heel andere vereisten: die komen vanuit het vlootbeheer, van de energie, die nooit beschikbaar is of moeilijk te krijgen is, tot het punt dat je

geen leveringsketens mag onderbreken, en parkeerplaatsen zoeken, reserveringsthema's – en, en, en. Dat zijn de dingen die momenteel bij ons aankomen. Natuurlijk, het onderwerp bidirectioneel laden is ook leuk als het ooit zou gebeuren. We hebben nu in Europa drie landen die daar actief zijn: Frankrijk ziet er relatief goed uit, veel pilots zoals altijd en overal, Zweden ook en een klein beetje Nederland. In Duitsland is er zeker nog twee jaar nodig voordat het onderwerp regelgeving zo ver is dat je het dan ook buiten

irgendwelche pilotprojecten kunt uitvoeren. Dat is het een. Aan de andere kant hebben we momenteel behoorlijk veel met batterijkwesties te maken. Overal waar geen net beschikbaar is, moet je proberen de energie op een ander manier te krijgen – en dan helpt alleen een opslag. Vooral zoals in Nederland bijvoorbeeld: 95, 98 % van het net niet meer beschikbaar. Dan blijft er niets anders over dan over batterijopslagsoplossingen na te denken. Parallel met megawatt-laden is dat natuurlijk een uitdaging als je nu vijf, zes

of acht laders hebt en dan probeert grote Mercedes-Benz Actros eActros met 600 kWh batterij op de een of andere manier op te laden. Dat zijn dan de uitdagingen die nu op je afkomen. Laden op het depot is complex, net als laden op de snelweg – wat Milens momenteel doet. Dat zijn de CPO-activiteiten die je in Europa ziet. Ja, en ik zou volledig instemmen dat dit beheer van energie en beperkte capaciteit bij netwerkverbindingen ook een enorm obstakel is voor

vlootexploitanten. Wat is er daar – zijn er vuistregels die je zou geven? Zo snel mogelijk een netverbindingsverbetering aanvragen bij de distributienetbeheerder. Er zijn verschillen, ongeacht waar je het aanvraagt. Dus in Duitsland duurt het doorgaans – ik zou zeggen – zes maanden. Als je in Frankrijk aan de slag bent, kan het zijn dat je zoiets in twee weken krijgt. Als je in het Verenigd Koninkrijk aan de slag bent, kan het anderhalf jaar duren. In Nederland krijg je – daar moet je

eerst iets meebrengen. Precies. Maar je moet eerst ook betalen in Duitsland. Dus daar moet je eerst het geld op tafel leggen, en dan beginnen ze te werken. Dan merk je: het geld is vast aangelegd, maar je ziet nog niets. En dat is het erge wat je dan – vooral als je wat betreft rendement op investering een beetje nadenkt – elke dag voelt, waar je geen net hebt en je de lader klaar hebt staan, maar nog geen verbinding

hebt gegenereerd of nog niet gegenereerd is. Dat doet zeer. Wat ik veel zie, is dat ook vlootexploitanten, vooral kleinere, eerst de voertuigen bestellen. Dus eigenlijk zou je het met me eens zijn: kip-en-ei-probleem, zeg ik nu. Als je naar grote depots gaat bijvoorbeeld, dan is het zo dat wat we in de afgelopen jaren hebben gezien – ook al heb je mega-mega-depots met 125.000 vierkante meter, waar je dan 30 laadrampen of 50 laadrampen of zoiets hebt, wat er ook is – dan heb je misschien

nog een rest van 100 kWh die je zou kunnen krijgen, die als ijzeren reserve nog aanwezig is. Maar als je jezelf nu vijf vrachtwagens, allemaal eActros, op de een of andere manier aanschaft, dan is deze 100 kWh helemaal niet genoeg. Dus dat brengt je niets. Dienovereenkomstig moet je daar alternatieve oplossingen creëren. Als je het niet op het depot krijgt, moet je proberen een alternatieve locatie te vinden. Ik zie ook iets van samenwerkingsmodellen waarbij spediteurs of logistieke hub-exploitanten zich ook samenvoegen

en dan dienovereenkomstig – zeg ik in de omgeving van het depot – laadpunten ook installeren. Ja, dat is een spannend onderwerp. Ook daar is de Smart Freight Hub uit Nederland, geloof ik, leidend. Ik zou ook sterk aanbevelen dat je jezelf in die richting positioneert, als je de kans hebt. Precies. En dan heb je reservering nodig, omdat vooral als je koudeketens of koelgoederen hebt, dan blijft er niets anders over dan ook reservering voor parkeerplaatsen en zoiets aan te bieden.

Batterijen – zou je als vuistregel zeggen dat je die tegenwoordig bijna altijd nodig hebt? Of kan het ook zonder batterijen? Dat hangt af van de energieleverancier die het je levert. Er zijn – ik stel nu – zelfs stadswerken die daar heel goed in zijn, en er zijn ook stadswerken die daar helemaal geen idee van hebben, nog steeds geen idee. Dienovereenkomstig is het echt zo'n gokje, zeg ik nu. En wat betreft openbaar laden: je hebt Milins aangehaald, en vrachtwagens, en alles erg complex.

Ik weet niet of je de Electro Trucker kent. Ja, natuurlijk. Tobias Wagner. Precies, die laat nu een beetje zien hoe zo'n elektrische vrachtwagen in de praktijk gereden kan worden. Hoe kijk je daar tegenaan? Wat zijn nog steeds de obstakels, of welke kansen zijn er nu al, waar je eigenlijk niet zo echt grote angsten voor hoeft te hebben als vlooteigenaar, die misschien alleen op het depot kan laden, of helemaal niet de mogelijkheid heeft op het depot te laden?

Ik heb me ook met andere elektrovrachtwagenchauffeurs uitgewisseld. Ik ken Tobias Wagner nog uit zijn tijd als directeur van Charge X, en hij kwam op een gegeven moment naar me toe en zei: "Wulf, ik wil elektrovrachtwagenchauffeur worden." Ik dacht: oké. Heb je geen contacten met bepaalde fabrikanten? Ik zeg: ja, ik kan je daar graag mee in contact brengen – Scania, Volvo, wie dan ook. Prima. Hij doet het nu. Ik vind dat ook goed. Dat is een goed teken. Wat ik gezien heb: ik was op evenementen van vrachtwagenfabrikanten, en daar

kwamen altijd de directeuren, en zij brachten altijd hun beste vrachtwagenchauffeur mee – met het idee: je kunt je vrachtwagen zelf uitkiezen. Als je Scania rijdt, heeft hij gewoon de chef-chauffeur voor Scania-vrachtwagens meegebracht. En zij hebben die altijd zo als influencers gebruikt, intern in de grotere spedities. Hij vertelde dan altijd hoe het op het evenement was, en zij gebruikten hem eigenlijk – hoe zeg ik het mooi – in een sneeuwbaleffect binnen de bedrijven om de omschakeling van diesel of LNG naar

elektrische vrachtwagen door te voeren. Het is al interessant hoe bedrijven dat zelf doen. En ik zeg maar: als je met de chauffeurs praat – ik had onlangs iemand in Lehrte aan de A2 bij het laadstation van Ionity, waar ik ook geladen heb – was een Nederlander die reed heen en weer tussen Poznań in Polen en Rotterdam, en die reed met de elektrische vrachtwagen van Volvo. En hij vertelde me dat de inspanning die hij per dag heeft een uur meer is dan met de dieselvrachtwagen.

Qua inspanning kun je zeggen dat het gewoon overzichtelijk meer is. Maar hij zei dat hij nooit zoveel ontspannen tijd had gehad. Dus voor deze laadtijden – en zeker de vrachtwagen die hij had, die was ook in een uur volledig opgeladen met bijna 400 kWh batterij. Maar dat betekent – nog meer concreet gevraagd – is dat dan tegenwoordig realistisch naar jouw mening? Je kunt het al doen. We hebben ook klanten die rijden vanuit Zuid-Tirol naar Paderborn of waar dan ook in

dagmodus en dan weer terug. Ja, zoals ik zei: van Polen naar Amsterdam, en autotransporters van Barcelona naar Zwitserland met voertuigen erop die van SEAT komen, op de elektrische vrachtwagen. Het gaat, het werkt. Je moet een beetje planning hebben. Ik geloof dat dit vergelijkbaar is met de elektrische auto: je leert met elk voertuig, en je raakt niet in paniek als je – zeg ik maar – een restautomaatstand van tien kilometer hebt en weet: oké, over vijf kilometer komt het laadstation of over zes.

Dat is wat je steeds weer ervaart, ook van mensen die voor het eerst een elektrische vrachtwagen rijden: dat zij uiteindelijk zelf hun grenzen gaan uitproberen – hoe ver gaat het, hoe ver gaat het niet? Zijn er vloeten die je te binnen schieten die dit bijzonder goed doen, die je als voorbeeldprojecten kunt zien? In Europa is Amazon zeker relatief ver vooruit, die ook hun eigen CPO bedrijven. IKEA doet dat ook in een soortgelijk model. Die hebben ook hun eigen CPO.

gebouwd. Verder merk je dat de grote logistieke bedrijven DHL, Schenker en dergelijke ook op de trein springen. Maar ook de klassieke levensmiddelenwinkels, dus Lidl en dergelijke. De Schwarzgroep heeft onlangs ook, geloof ik, ongeveer 50 elektrische vrachtwagens nieuw gekocht. Dat zijn al aanzienlijke bedragen die daar geïnvesteerd worden.

gaan. We hebben bidirectionaliteit eigenlijk al een beetje

al als onderwerp aangestipt. Dat betekent dat we misschien die andere onderwerpen kunnen aansnijden, welke potentiëlen er naar jouw mening al zijn, ook voor vlooteigenaren, als het gaat om smart charging, waarbij je misschien niet de batterij hoeft te ontladen, maar direct bij het laden. Ik zou zeggen, er zijn ook nog protocollen zoals ISO 15118. Dat is Plug and Charge. Er is dan ook Autocharge, wat ook op de markt in Europa door twee grotere aanbieders in het verleden werd geprefereerd. Dat zijn Fastned en IONITY.

Die hebben Autocharge ingezet. Het was controversieel, omdat veiligheidskritieke onderwerpen niet helemaal goed waren afgehandeld. Dus je kunt eigenlijk MAC-adressen van voertuigen uitlezen en dergelijke dingen. Daarom staat Autocharge momenteel meer op een aflopende trend. Dit ISO 15118 Plug and Charge is smart charging. Dat betekent, je rijdt naar een laadstation, het voertuig wisselt zich uit, je hebt geen kaart meer nodig waarmee je jezelf moet authenticeren bij de backend. En de backend weet precies: ah, dat is – laten we zeggen – Wulf met zijn BMW. En die

heeft in de nieuwste versie dan ook Plug and Charge vrijgeschakeld. Dus dergelijke dingen. Je praat over PKI Public Keys, die worden uitgewisseld, die het hele proces vergemakkelijken, en je hoeft niet meer diverse authenticatiemethoden te gebruiken – creditcard of wat dan ook, RFID, QR-code, betalingsprocessen. Deze complexiteit vooral op het gebied van betalingsmodellen en systemen wordt in de komende jaren aanzienlijk verminderd. En op het gebied van energie zie je ook dat je bij grotere vloeten of grotere activiteiten gewoon niet meer

zonder energiemanagement- en load managementsystemen uit. Of je nu een depot runt met twee grote vrachtwagens of – laten we zeggen – 50 voertuigen, 30 voertuigen, 20 voertuigen van de medische dienst, ouderenzorg of iets dergelijks. Dat zijn dingen waar je niet meer om het onderwerp energiemanagementsystemen heen kunt, om daar een optimalisatie op toe te passen. En wat zijn de uitdagingen? De uitdagingen zijn – laten we zeggen – vooral de planning in het vlootbeheer. Dus welke voertuigen mogen wanneer laden? Hoe ziet de prioritering

eruit? En wanneer moet ik de energiestroom starten en wanneer niet? Wanneer moet ik stoppen? Dit hele systeem in verbinding met routeplannen af te beelden is, denk ik, het complexe aan het hele onderwerp. Ja, en misschien nog een vooruitblik wagend – we komen dan naar het einde toe. Er zijn verschillende prognoses van verschillende instellingen. Er was eens dat doel van 15 miljoen elektrische voertuigen, daarna het verbod op verbrandingsmotoren in 2035. Onlangs heb ik ook een prognose van DNV gehad: nog maar 3% verbrandingsmotoren in 2050.

Hoe kijk jij daartegenaan? Dan is er Trump aan de macht in de VS. Er zijn landen zoals Noorwegen die het verbod op verbrandingsmotoren al hebben. Hoe kijk je nu in de komende jaren: Hoe zal de e-mobiliteit zich in de wereld ontwikkelen? Hoe zei de CEO van Atlante, Stefano Terranova, een paar weken geleden op een evenement: "E-mobility is unstoppable." En ik geloof ook dat dit vooral geldt voor de Duitse automobielindustrie. Als zij het

niet lukt zich op de markt in het gebied van e-mobiliteit staande te houden, dan is er ook geen leven daarna in Duitsland. Met andere woorden, dan is er geen waterstof of wat dan ook – dan is het onderwerp voorbij. Dan zullen we gewoon geen Europese voertuigen meer in Europa zien. Dat geldt misschien ook voor Italië, hetzelfde onderwerp als in Duitsland. Maar als we nu falen, dan ziet het er heel donker uit, zeg ik nu, wat betreft automotiveland Duitsland. Dat is het ene. Aan de andere kant zie je

momenteel de ontwikkeling in de VS – weet ook echt niet wat morgen gebeurt. Dat is niet in te schatten. Aan de andere kant zie je ook een zekere onzekerheid in de klantenbasis, dus aan de kant van de kopersvan voertuigen. Zal ik nu kopen of niet? Wacht ik nog, wacht ik niet? Komt er ooit met een nieuwe federale regering nieuwe subsidie voor e-voertuigen of voor laadboxen en dergelijke – dat kan ook nog komen, wie weet, om het geheel nog even voort te duwen. Dat zijn te veel onzekerheidsfactoren en de industrie spreekt

nog steeds van technologische openheid. En dat is het onderwerp dat eigenlijk vijf, zes, zeven jaar geleden ter sprake is gekomen en tot vandaag nog niet definitief is geklaaard. Er zijn altijd weer uitzonderingen. Heb je gezien: BMW kondigde een week geleden ook weer aan dat zij waterstof in het hele land willen brengen. Ik zie het niet gebeuren, omdat de technologie helaas – en als je ook met bekende professoren erover spreekt – zich niet zo heeft ontwikkeld dat je kunt zeggen: oké, van dit rendement van 30% of 36%, daar zijn

we al op 50% gekomen of boven de 50% gekomen. Dan zou je kunnen zeggen: Oké, de helft van de energie die ik verbruik, die gaat daar dan in om waterstof te produceren. Dat zie ik momenteel niet. Daar is de e-mobiliteit en het onderwerp elektrische energie nog steeds imbecslaan met een rendement van 97,5, 99%, wat dan ook. Uiteindelijk is de energie die we niet hebben daarom iets wat we niet zomaar onnodig kunnen verspillen. Dus, inhoudelijk gezien: We hebben de energie respectievelijk waterstof nodig voor andere onderwerpen, bijvoorbeeld voor industriële installaties en dergelijke, maar niet voor personenauto's – misschien nog voor vrachtwagens. Bij een paar bedrijfsmodellen kan ik het me voorstellen. Maar je ziet het ook nu in het gebied bus en openbaar vervoer: veel bedrijven zijn overgestapt op waterstofbussen die dan kort drie maanden wegens gebrek aan waterstof niet konden rijden. Vandaag gebeurde dat ergens in Poznan, Polen, ook weer. In Duitsland hadden we dit ook op het spoor – hetzelfde

onderwerp. Waterstoftreinenen konden ook niet rijden omdat in Amsterdam ergens een installatie uitviel en daarmee het hele ecosysteem stilstond. Aan de andere kant zie je in de waterstofomgeving ook veel tankstations die gesloten zijn – ook in Hamburg zeer prominent: In de HafenCity, een van de eerste grotere waterstofstations, is niets meer daar, alleen nog parkeerplaats. Daarom loopt het op e-mobiliteit uit. En daarom geloof ik ook niet dat er in de komende jaren nog andere alternatieven zijn die ons nog meer rendement

opleveren dan wat we momenteel hebben. Ik ben helemaal met je eens dat waterstof voor mij grotendeels geen toekomst heeft, in ieder geval niet voor de mobiliteit. Echter: Hoe snel denk je dat e-mobiliteit komt? Gaat dat sneller dan gedacht? We hebben gezien hoe snel je een ecosysteem kunt opbouwen – laten we China nemen. In China zijn ze in 2007/2008 begonnen het masterplan te smeden, en in 2010 hebben ze de eerste laadinfrastructuurprojecten gerealiseerd – dus drie jaar voorbereiding en dan tien jaar voluit gegaan. Ben je

dan in 2020, zou ik zeggen, al een van de marktleiders, wat betreft de technologie die zij hebben uitgebracht op de markt en wat betreft de hoeveelheid voertuigen – heeft zich binnen enkele jaren tot een e-mobiliteitsnatie ontwikkeld. Als je het anders bekijkt: Er wordt altijd gesproken over Noorwegen of Holland – kleine markten. Ook Zwitserland is een kleine markt: 150 kilometer in de ene richting, 150 in de andere, 300 kilometer in de ene, 300 in de andere. Dat mag dan wel

voor

kleine landen relatief eenvoudig implementeerbaar zijn. Maar wanneer je landmassa-staten hebt zoals Frankrijk, Duitsland, Spanje of Italië, dan is het moeilijker om zulke modellen één-op-één om te zetten. En je ziet het ook nu: Na Covid en door het niet beschikbaar zijn van zeldzame aarden waren leverketens onderbroken, de supply chain werkte niet. De industrie in de automobielbranche heeft eronder geleden, en je ziet ook dat de Chinezen daar gewoon een beter werk hebben gedaan. Ik heb altijd gezegd: Als je heer

bent over de batterij, dan maakt het niet uit hoe de auto uiteindelijk eruitziet – technologisch krijg je het toch ergens in elkaar geflansd. Maar het onderwerp batterij is met ongeveer 30 % van de totale autokosten nog steeds een van de oorlogsbeslissende onderwerpen. En als je dan de batterij duur inkoopt – laten we zeggen een prijsstijging van 10 % – dan is dat meteen moeilijk voor je businessmodel. Je kunt niet zeggen dat ik de auto dan met overeenkomstige 10 % of 30 % duurder maak, wat

we ook al eens met batterijen hebben gehad, duurder, om op de een of andere manier je marge te behouden. Dus ik hoor eruit: China komt extreem snel, en sommige landen die kleiner zijn, hebben het veel makkelijker dan de anderen. Maar de grotere zoals Duitsland en Frankrijk hebben toch een relatief grote oude voorraad voertuigen. En je ziet ook na Covid: er werden weliswaar masaal elektrische voertuigen gekocht, maar een omvang van ongeveer 15 % hebben we nu bereikt. Dat is nog niet genoeg om de

overige 85 % ook nog om te zetten. En dat moet relatief snel gebeuren. De mensen houden hun voertuigen langer, ze rijden er langer mee – dat zijn gewoon onderwerpen die, als ze niet ondersteund worden, moeilijk zijn om op een ander manier te versnellen. Dus zonder subsidies, een bepaalde tijd, zoals het in Noorwegen ging of in de landen die nu succesvol zijn, gaat het gewoon iets langzamer. Ja, dank je. Nu weet ik dat ik geen voorstander van subsidies ben – ik ben eigenlijk juist

richting China en met tarieven en dergelijke, wat daar nu aan de gang is, iemand die concurrentie zoekt. Ik ben dus ook zo'n voorstander: Laten we toch competitief met China zijn. Ik geloof dat je daar aan het einde meer plezier aan hebt dan wanneer je nu op de een of andere manier je hoofd in het zand steekt. Totaal met jou eens. Ja, in die zin: Heb je nog een laatste boodschap voor de luisteraars? En misschien ook hoe men jou nog kan bereiken, als men in contact met je wil blijven of wil worden, wat zou je aanbevelen.

Ik heb in de komende weken diverse activiteiten, onder andere bij Electrif op 19.03 om 10:00 uur spreek ik over snel laden, high-power charging. Wat komt daar vervolgens? Hoe ziet het ecosysteem eruit? En ik heb diverse – gewoon even bij mij op LinkedIn langskomen. En ik heb diverse evenementen, ook nu de komende dagen. Een paar podcasts zoals met jou, Claudio – heeft plezier gemaakt. En ik hoop dat we elkaar snel weerzien, voor een update. Dank je dat

je erbij was. En laten we graag in contact blijven. Dan veel sterkte met elektrisch rijden. Dank je ook. Zorg goed voor jezelf. Dat was spannend, met Wulff van zijn adviesbedrijf diexbe en zijn jarenlange ervaring in het e-mobiliteitsdomein evenals telecommunicatie, innovatie en IT, om te horen hoe hij naar de markt kijkt, wat voor ervaringen hij heeft opgedaan. En vooral vond ik het spannend om zijn ervaringen met Elon Musk en andere grootheden in de sportwereld te horen. Grappige anekdotes die hij daar vertelde, hoe hij ook naar de markt in China

kijkt en wat hij daar ziet – wereldwijd trends in e-mobiliteit, in het bijzonder ook wat hij aan behoeften ziet wat subsidies betreft, en tips voor vloottbeheerders wat de netaansluitingscapaciteiten betreft en de processen die men dan moet omstellen. En vooral ook zijn perspectief op innovaties, start-ups en wat de verschillende spelers in de branche zoal bezighoudt en hoe hij hen ondersteunt. Ik geloof dat dit een geslaagde aflevering was met iemand die zich absoluut uitstekend uitsluitend uitsluitend uit in de branche. En dat weet ik ook, omdat ik er middenin

zit. Dus hoop ik dat het jullie plezier heeft gedaan. Graag een vijfsterren beoordeling achterlaten en graag zeggen wat jullie van deze aflevering vonden, en meldt jezelf graag aan als je nog feedback hebt. En zoals gezegd, neem graag contact met hem op via LinkedIn. Ik geloof dat hij interessant is, wat hij altijd zo post. En de onderwerpen zijn echt veel omvattend – bijvoorbeeld hoe tweedehandselectrische voertuigen zich op de markt redden, en veel ander

inzicht. Dus we blijven op de hoogte wat smart charging betreft, tot de volgende aflevering.

Notities bij de aflevering

In dieser Episode spreche ich mit Wulf, Berater bei DXBE und langjähriger Experte in E-Mobilität, Telekommunikation, Innovation und IT. Er teilt seine beeindruckenden Erfahrungen aus Projekten mit Branchengrößen wie Elon Musk und spannenden Persönlichkeiten aus dem Sportbereich. Mit unterhaltsamen Anekdoten und tiefen Einblicken beleuchtet Wulff aktuelle Marktchancen weltweit – von China bis Europa. Freut euch auf Praxistipps zu Fördermitteln und Flottenbetrieb, insbesondere zur Netzanschlusskapazität und Prozessoptimierung. Darüber hinaus erörtern wir Trends in Sachen Start-ups und Innovation, und wie man angesichts neuer Technologien vorne mitspielt. Eine kurzweilige Folge, die fundiertes Know-how mit spannenden Geschichten verbindet und allen, die in der E-Mobilität am Ball bleiben wollen, echten Mehrwert bietet. Lasst gern eine Fünf-Sterne-Bewertung da, gebt Feedback und meldet euch jederzeit, wenn ihr Fragen habt oder weitere Impulse sucht!