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RiDERgy RiDERgy
Smart Charge · 21 March 2025 · 1 hr 11 min

Ep. 7: Wulf Schlachter - Gründer und Geschäftsführer von DXBE über IT, Ionity, E‑Mobilität, Laden, Beratung, Startups, Weltweite Trends

Transcription

Nettoyée à partir d'une transcription automatique. Les traductions sont générées automatiquement et peuvent contenir des erreurs.

Bienvenue au podcast Smart Charge by RiDERgy. Je suis Claudio Geyken, fondateur et PDG de RiDERgy. C'est votre émission pour en savoir plus sur la gestion de l'énergie et l'innovation en matière de recharge intelligente pour les véhicules électriques et les flottes.

C'est super que tu sois là, Wulf. Comment ça va aujourd'hui ? Bonjour. Je te salue. Tout va bien pour moi. J'espère que ça va aussi pour toi. Et alors on peut commencer, non ? Super. Commençons donc par là, pour que les auditeurs te connaissent un peu : quel est ton parcours, comment tu te décrirais normalement, un peu sur tes études et les autres rôles que tu as occupés jusqu'à présent, et ce que tu fais maintenant. Merci beaucoup. Mon nom est

Ulf Schlachter. Je suis PDG de DXBE Management depuis 17 ans. Avant cela, j'ai travaillé dans le secteur des télécommunications, près de 10 ans pour un grand opérateur télécom – couleur bleue, basé à Munich, bien connu aussi – et j'étais responsable des activités commerciales mondiales. J'avais de grands clients, et ces grands clients avaient diverses demandes spéciales ou je ne sais quoi : de « Je connecte une usine automobile complète » jusqu'à « J'ai besoin d'une connexion fibre optique jusqu'au désert d'Atacama » pour de grandes centrales éoliennes ou des télescopes qui observaient les étoiles ou récupéraient des données

de l'espace. Et historiquement, je viens du droit. Juriste diplômé. J'ai fait beaucoup d'informatique pendant mes études. C'était à l'époque du Web 0.1, au milieu des années 90 – très, très inhabituellement. Je me suis même fait expulser d'une conférence avec le carton rouge, genre : un ordinateur portable en cours, c'est hors de question. C'était à l'époque, en 91, 92, quand j'ai commencé, et j'avais la première tablette mobile ou le premier ordinateur portable

et j'ai donc fait beaucoup d'informatique pendant mes études. Entre autres, j'ai créé de grandes bases de données, des systèmes de gestion de contenu, du multimédia. À un moment donné, j'ai aussi été responsable des sites web de grands clubs de football, notamment avec le Top 8 – y compris le FC Bayern, le Real Madrid, la Juventus Turin – et beaucoup d'autres. L'entreprise a été vendue en 1999, et je me suis retrouvé par hasard dans un fournisseur d'accès Internet qui venait d'être créé par Bertelsmann et à l'époque par Debis Systemhaus, une filiale

de Daimler. C'était la première alternative à la Deutsche Telekom, et j'y ai été relativement tôt et j'ai aussi vu le monde du côté des télécoms. Je suis devenu connu plutôt quand j'ai quitté le mode discrétion en 2018 pour poursuivre le sujet de la mobilité électrique. Le mode discrétion signifie : j'étais parallèlement impliqué dans deux projets au début de la mobilité électrique – on peut presque dire ça maintenant – de 2015 à 2017, notamment chez Ionity, aussi connu comme opérateur de points de recharge européen

ou CPO, avec maintenant un grand nombre de bornes de recharge de la Finlande au Portugal ou de la Sicile au Cap Nord. En même temps, j'ai aussi créé un MMSP, un fournisseur de services de mobilité – aussi connu sous le nom de Digital Charging Solutions ou Charge Now, à l'époque encore dans l'environnement BMW. J'ai aussi fait beaucoup de stratégie là-bas, notamment en cherchant des partenaires en Chine, au Japon, en Afrique du Sud et ainsi de suite. Wow. Oui, c'est assez complet. Peut-être revenir un peu en arrière, parce que c'est, comme tu l'as dit, pas très courant, en tant que juriste – comment

as-tu découvert le sujet de l'informatique ? Comment as-tu connecté ça ? Parce qu'on a généralement soit la passion pour l'informatique – ce sont plutôt des ingénieurs ou on étudie l'informatique. Je crois que j'avais les deux. J'avais à la fois le sens de la justice et j'ai reconnu l'informatique assez tôt. Et tu peux imaginer comment c'était : au début des années 90, le sujet de l'informatique est arrivé. On plotait des données graphiques, ce qui prenait une demi-heure pour imprimer

la page A4. Des trucs comme ça. Et j'ai vu : okay, on peut aussi bien gérer les chiffres. Et j'ai donc codé en conséquence, j'ai aussi programmé des choses. À l'époque, c'était un peu plus difficile. Mais c'était clairement plus exigeant, je dirais maintenant, qu'une étude juridique – en sentiment : apprendre le cursus une fois par cœur, relativement beaucoup, et d'autre part être relativement créatif. Et c'est un équilibre où tu dois à un moment donné dire

: okay, je ne connais personne qui a terminé l'informatique en parallèle avec des études de droit. Ce n'aurait pas été possible non plus à l'université où j'ai étudié, parce que la distance à vol d'oiseau était trop grande entre les deux facultés. J'ai donc dû me décider à un moment donné. Je suis allé voir un bon ami et je lui ai dit : écoute, c'est comme ça. Qu'est-ce que je dois faire ? Soit A soit B. Et il a dit : oui, okay, fais le droit. C'est sûr –

si ça ne marche pas avec l'informatique, tu peux toujours retourner dans l'autre secteur. D'accord, j'ai terminé. J'ai regardé ça du côté juridique. Et à l'époque, les offres n'étaient pas si attrayantes que je dirais : okay, bureau du procureur Stuttgart ou Tübingen, où j'ai grandi, ce coin – oh, ça ne m'enthousiasme pas. C'était à l'époque où il y avait beaucoup de, je dirais, querelles de voisinage sur la clôture du jardin et des trucs comme ça. Et toi en tant qu'avocat, tu travailles plutôt à des heures tardives. Et j'ai dit : okay. J'ai alors rencontré quelqu'un par hasard sur un vol de New York à Londres. Et c'était le CTO de l'organisation de tennis ATP Tour. Et ensuite on s'est parlé. Et après le vol, les six heures, il a dit : oui, viens me voir à Londres. On a une idée. On veut construire une maison de médias. Et oui, j'étais alors responsable de la diffusion, de tout ce qui concerne l'informatique, et des bases de données, parce que

mal plutôt travailler la nuit. Et ensuite j'ai dit : okay. J'ai alors rencontré quelqu'un par hasard sur un vol de New York à Londres. Et c'était le CTO de l'organisation de tennis ATP Tour. Et ensuite on s'est parlé. Et après le vol, les six heures, il a dit : oui, viens me voir à Londres. On a une idée. On veut construire une maison de médias. Et oui, j'étais alors responsable de la diffusion, de tout ce qui concerne l'informatique, et des bases de données, parce que

j'étais certain que vous pouviez gagner de l'argent avec des données à l'avenir aussi. Donc, en d'autres termes : la première tâche était de rassembler tout ce que vous aviez en termes de résultats de matchs, de 1970 jusqu'à cette époque, 1993, 94, 95. Et essayer de créer une certaine structure. Et oui, c'était comme ça au début. Pour moi, c'était dans beaucoup de tournois de tennis avec de grands noms, pratiquement partout dans le monde. Que ce soit Andre Agassi ou Steffi Graf, que j'ai d'ailleurs rencontrée par hasard à Stuttgart dans le

parking souterrain, où j'ai failli la renverser avec ma voiture. La liaison aurait donc probablement pris fin relativement rapidement, parce que ce n'était pas encore connu. Le journal Bild l'a découvert un peu plus tard. Moi, je le savais déjà deux mois avant. Donc j'étais en contact avec des gens qui ont aussi écrit l'histoire de cette époque. Très cool. Et pareil pour le football. J'ai notamment géré les pages de FC Bayern. Et c'étaient aussi des trucs comme ça. Bon, vous étiez donc en contact permanent avec Hoeneß et Rummenigge

et Karl Hopfner, le directeur financier. C'était intéressant. Ce que je comprends bien, c'est que vous aviez terminé vos études de droit, mais ensuite vous avez décidé de faire quelque chose d'autre. Exactement. Faire quelque chose d'autre. Et puis c'était votre premier emploi là-dedans. Exactement. J'ai travaillé dans le tennis et le sport – et c'était vraiment le premier, aussi la première expérience de startup. Nous avons construit une entreprise, et elle a été vendue à un moment donné, parce que celui qui l'a achetée

voulait créer un fournisseur de paris sportifs en Europe. C'était une entreprise américaine. Et j'ai dit : non, c'est trop risqué pour moi. En tant que juriste, vous savez que les paris sportifs étaient encore hautement illégaux en Europe à la fin des années 90. Et en conséquence, j'ai dit : non, je fais quelque chose d'autre. Ensuite, j'ai marché sur la Leopoldstraße à Munich et j'ai rencontré par hasard quelqu'un de Bertelsmann qui a dit : hé, tu n'as pas envie ? Qu'est-ce que tu fais ? Oui, je ne sais pas. Oui, quelque chose avec l'informatique

quoi. Oui, tu viens demain ? C'est comme ça que j'ai eu mon emploi suivant. Il semble y avoir un fil conducteur qui se dessine. Mais vous devez maintenant m'expliquer plus précisément comment vous marchiez sur la Leopoldstraße et soudainement vous avez rencontré quelqu'un. J'ai rencontré quelqu'un – à l'époque, nous travaillions avec l'ATP Tour avec des valises dites outdoor. Une valise outdoor : vous aviez un modem dedans pour télécharger les données de match, pour ainsi dire, au siège social à Ponte Vedra Beach – c'est au nord de la Floride – sur un serveur. Donc toutes les données,

tous les résultats, étaient téléchargés sur le serveur quotidiennement, généralement le soir, une fois par jour. Que vous soyez à Moscou, à Hong Kong ou à Shanghai, ces valises fonctionnaient partout. Et à l'époque, elles venaient d'une filiale de Bertelsmann. Et c'est précisément le responsable que j'ai rencontré à Munich. Et c'est comme ça que j'ai fini par entrer dans le monde de l'informatique ou dans le monde des fournisseurs de services Internet. L'entreprise a grandi relativement rapidement, s'appelait Media Ways à l'époque, et a été vendue à Telefónica après un an et demi, en 2001

avec 700 collaborateurs. Et je me suis soudainement retrouvé chez Telefónica S.A. et j'ai supervisé les clients d'entreprise du côté du conseil. C'étaient alors des clients comme

le groupe Volkswagen, ou disons la banque Santander, le groupe Volkswagen, toutes les grandes entreprises allemandes qui étaient actives en Amérique latine, tous les grands – ThyssenKrupp ou Mercedes – qui avaient des implantations, et qui étaient ensuite reliées en réseau. D'un autre côté, nous construisions aussi déjà la première forme de VoIP, qui est aujourd'hui un standard, ou des plateformes numériques. C'était mon univers. Cool. Vous vous êtes donc vraiment lancé dans le monde de la télécommunication. Et j'ai aussi beaucoup fait de fusions et acquisitions dans le monde de la télécom. C'était l'époque où

les opérateurs télécom ont grandi énormément, de 2000 à 2006, 2007. Après, c'était plutôt le calme. Mais on voyait que chacun s'était renforcé d'une manière ou d'une autre et essayait de redéfinir son territoire ou de prendre de nouvelles orientations. Et pour ma part, c'était comme ça : j'ai quitté O2 en 2007. O2 Telefónica, comme on l'appelait déjà à l'époque. Avant, j'avais participé à trois histoires de fusion et acquisition – et oui, en réalité c'en était quatre. Nous avons acheté des parts de télécoms tchèque et Telecom Italia, puis un accord Vivo au Brésil et last but not least O2 en Europe avec trois pays : Irlande, Royaume-Uni et Allemagne. Et je me suis dit : bon, j'ai toujours acheté uniquement des activités de consommateurs. Je voulais plutôt faire du business-to-business. Donc, ce que j'avais fait avec mes clients chez Telefónica, je l'ai ensuite aussi continué avec un focus différent. Je ne vendais pas seulement le morceau de connectivité que le client voulait, mais j'avançais aussi le thème des industries connectées

vers l'avant. Et vous avez dit en 2015 que vous aviez travaillé sur des projets de mobilité électrique. En fait, cela a commencé bien plus tôt. Cela a commencé bien plus tôt, en 2007, ou j'ai un peu attendu. Donc en 2007, j'ai déjà lancé les premiers projets en direction de la connectivité. Nous mettons des capteurs n'importe où – c'est rien d'autre que les industries connectées dans le monde des villes intelligentes d'un côté, tout comme des installations connectées, des machines connectées. C'était mon univers. Et là, j'ai construit un modèle de taxonomie,

et je suis aussi entré dans les projets de mobilité électrique dans cette optique. Cela a en fait commencé plus tôt. Cela a commencé plus tôt, en 2007, ou j'ai un peu attendu. Donc en 2007, j'avais déjà les premiers projets en direction de la connectivité. Nous installions de la sensorique quelque part – c'est rien d'autre que les industries connectées dans le monde des villes intelligentes d'un côté, tout comme des installations en réseau, des machines en réseau. C'était mon univers. Et j'ai construit un modèle de taxonomie,

où en tant que client, tu pouvais mapper essentiellement tout, du capteur jusqu'à l'intelligence artificielle, à partir d'une seule source. C'étaient alors des solutions d'edge computing et cloud, ce qui n'était pas encore standard à l'époque. Le terme Industrie 4.0 ou IT 4.0 n'était même pas encore né. J'étais donc déjà relativement tôt sur ces sujets. Et comment s'est déroulée la transition vers la mobilité électrique ? C'était plutôt amusant. Je suis passé par des projets au Moyen-Orient, parce que j'avais besoin de preuves de concept. Et là, je connaissais quelques personnes

de mes temps reculés. J'ai donc cherché diverses preuves de concept, et j'ai trouvé les villes intelligentes plutôt intéressantes. Il y avait à peine quelqu'un pour vous mettre des bâtons dans les roues. J'ai ensuite mis en place plusieurs projets de villes intelligentes à Abu Dhabi et à Dubaï. Et c'est là que de grands groupes comme IBM, Cisco, Rockwell, ABB, Schneider Electric, Siemens et Bosch, entre autres, ont commencé à me remarquer. Et Bosch a trouvé cela tellement cool qu'ils m'ont invité à Stuttgart. C'était

2010, où ils ont commencé leurs propres activités Bosch Ventures dans le domaine de l'IoT. Et j'étais le CTO du lancement d'une unité avec un nom – faut-il le dire – horrible : Bosch Connected Devices and Solutions. Personne ne pouvait s'en souvenir. De nos jours, c'est plus simple. L'organisation compte maintenant environ 18 000 employés et s'appelle Bosch AI, c'est-à-dire tout ce qui relève de l'intelligence artificielle et cetera. Nous étions en quelque sorte le premier bras transversal que Bosch – disons-le – a construit en dehors des

grandes divisions, ou silos, comme il en existe toujours aujourd'hui. 2010. Exactement, 2010. Cela fait plus de sens. Oui, c'est vrai. D'accord. Et ce sont ces premières phases où j'ai aussi travaillé avec Elon Musk, notamment, parce qu'Elon avait besoin de composants pour la Tesla Model S à l'époque – comment dit-on cela poliment – des composants. Je veux dire tout ce qui concerne les systèmes Lidar, les systèmes radar, toute sorte de capteurs. Et Bosch était le partenaire préféré et a aussi

conclu un accord. Donc dans les premières Tesla. Il y avait énormément de capteurs dedans. C'est la grande controverse avec la conduite autonome – exactement, la question de savoir si tu dois vraiment avoir des systèmes Lidar ou non. Je suis plutôt partisan du Lidar. Je crois que si tu parles avec certains experts, tout le monde dit : d'accord, avec la technologie radar, il peut certainement y avoir des problèmes. Il y a aussi quelques exemples. Il y a peu de temps, une vidéo a circulé

où un camion se tenait en travers de la route la nuit, invisible, et quelqu'un a foncé directement dessus – cela ne se serait pas produit avec un système Lidar dans ce contexte de reconnaissance d'objets. Mais c'était la phase initiale. Je dois dire que j'ai trouvé le sujet de la mobilité électrique très éloigné à l'époque. Honnêtement, je n'y croyais pas vraiment. Mais j'ai cru que, si cela arrivait, il ne suffirait pas de charger uniquement à la maison, tu devrais aussi avoir un service de charge rapide. C'est-à-dire

au-delà de 100 kW, ce qui était le standard à l'époque ou n'était même pas encore un standard. Mais d'un point de vue technologique, c'était le standard d'ajouter un peu plus. Et c'est à ce moment-là, en 2015/16, que je me suis occupé du sujet de l'infrastructure de charge. Tu peux l'imaginer, ce n'était vraiment pas le moment où tout le monde courait après et trouvait le sujet cool. En fait, il faut dire : c'est justement tout le sujet du Dieselgate qui a vraiment

donné l'impulsion pour faire avancer ce sujet en Europe ainsi qu'aux États-Unis. Oui, tout à fait. Et ici encore, parce qu'Elon Musk est bien sûr un nom connu : l'as-tu vraiment rencontré sur place ? Oui, je l'ai rencontré plusieurs fois, et par la suite, encore et encore à d'autres occasions. Oui, c'est un personnage à part. Comment tu vois la question d'Elon Musk ? Tesla est actuellement très débattue. Je dirais : je vois son œuvre,

ce qu'il a construit, fondre un peu. On voit bien que – et ce n'est pas seulement pour Tesla – je suppose que tu as aussi entendu dire que la semaine dernière, la deuxième ou troisième fusée d'affilée chez SpaceX s'est écrasée. Disons-le comme ceci : Elon peut construire. Je ne sais pas s'il a vraiment intérêt maintenant à poursuivre son œuvre, parce que l'identification n'est tout simplement plus là et toute sa position politique actuelle également. La proximité avec Trump bien sûr

ne passe pas très bien en Europe en ce moment. Oui. Alors on a en fait déjà examiné presque tout de l'histoire. Le dernier point alors : tu as dit que tu es maintenant directeur général de DB XBE. Exactement, XBE. Et comment c'est arrivé ensuite, des premières tâches que tu as mentionnées – 2015 à 2018, je crois – tu as alors fondé la XBE. Comment cela s'est-il fait ? Donc, nous avons utilisé XBE comme véhicule de lancement, disons-le comme cela. Juste dans le contexte – nous avons

reçu une promesse. J'ai reçu la promesse que je pourrais construire une entreprise en tant que CTO de startup avec le nom EHPC Beteiligung GmbH. C'était un nom plutôt sympa, aussi avec le code à quatre lettres. EHPC signifiait European High-power Charging. Et ce n'était rien d'autre que le véhicule dont nous avions besoin ou que nous utilisions pour construire Ionity à l'époque – jusqu'au 10 ou 11 novembre 2017, jusqu'à ensuite, oui, un mois plus tard, c'est-à-dire avant Noël, le premier parc de charge aussi à Ara à la frontière germano-tchèque

guerre. C'étaient là les débuts. Et tu peux t'imaginer que c'était simplement une question de mise en place d'une IT primaire jusqu'à une IT secondaire. Donc d'abord : nous avons reçu un bureau. Il était vide. Il y avait des chaises dedans, il y avait des tables dedans, mais pas de connectivité Internet, rien, pas de salle serveur, rien. Nous n'avions même pas une sonnette à l'extérieur. Mais un équipement formidable, je dois le dire. Donc des très beaux luminaires au plafond, où tu savais exactement : oh, zut, j'aimerais bien avoir ça aussi dans mon salon. C'était donc parfaitement équipé, mais sur le contenu

rien. Et en conséquence, tu dois commencer comme ça, t'occuper de tout. Mon Dieu, je n'arrive pas à y croire, combien de fois j'ai dû aller rapidement chez Media Markt pour acheter quelque chose qui était urgemment nécessaire, aussi du côté informatique. C'était une période passionnante. Oui, donc quasi CTO, si je peux dire, pour la mise en place d'Ionity. Et Ionity, pour les auditeurs qui ne le savent pas – je crois que c'est un regroupement de fournisseurs d'énergie ainsi que de constructeurs automobiles. Pas tout à fait, pas tout à fait. Donc la forme originelle

d'Ionity était quatre grands constructeurs. C'était une fois Mercedes-Benz, c'était BMW, le groupe Volkswagen et Ford Europe. Au fil des années, Hyundai-Kia s'est ensuite ajouté, c'est arrivé vers 2019. Et tu as peut-être aussi lu que Blackrock, en tant qu'investisseur financier, est entré chez Ionity pour environ 900 millions de dollars américains. C'est l'histoire. Et oui, au fil des années – je dirais – s'est développé plutôt bien, actif en 23 ou 24 pays à travers l'Europe. Donc, comme je l'ai dit, de la Finlande au Portugal et tout ce qui

s'y trouve entre. Oui, très cool. Y a-t-il quelque chose d'équivalent en dehors de l'Europe, par exemple aux États-Unis ? Oui, il y en a aussi. Il y a une fois aux États-Unis – il y avait déjà Electrify America auparavant. Tu peux vraiment dire que c'est aussi – je ne veux pas dire une copie, mais – mes salutations à Giovanni Palazzo, le chef d'Elli actuel, qui faisait aussi quasi en parallèle à moi des travaux de correction pour Volkswagen. En conséquence, c'est l'un des candidats qui existait déjà à l'époque, tandis que nous, chez Ionity, avons continuellement

misé sur des chargeurs de 350 kW. C'était pour moi aussi un sujet où j'ai dit, tu dois, comment dit-on bien, être à la pointe de la technologie pendant cinq ans. Et à l'époque, Elon travaillait encore avec des Superchargeurs de première génération de 75 kW ou 70 kW et 120 kW. Donc on avait en fait aussi un certain avantage concurrentiel, si tu le vois de cette façon temporelle. Et différemment. Oui, il y a d'autres fournisseurs qui se développent aussi, mondialement dans ce domaine. Je dirais, bien sûr tu connais peut-être aussi IONNA aux États-Unis – donc IONNA, Amérique du Nord. En Chine, il y a aussi un modèle similaire, notamment de Mercedes-Benz, qui a construit Ionity Ski. Bon, ils ont aussi été créatifs pour trouver les mots. Et puis il y a des modèles similaires qui se positionnent purement en tant que CPO, même en Arabie Saoudite ou dans d'autres pays, en Malaisie Charge EV ou de toute façon. Il y en a, je dirais, pas mal de contrefaçons, où je voyage aussi souvent maintenant avec DXBE. Et comment es-tu passé de

ce rôle de CTO d'Ionity à ce que tu fais maintenant ? J'ai fait une étape intermédiaire. J'étais entre les deux chez BMW et j'ai aidé à construire ChargeNow et j'ai toujours mené cela en parallèle. Donc nous avons déjà mené des projets en parallèle dans le domaine de la mobilité électrique. Et oui, tu apprends beaucoup. Nous avons aussi réalisé relativement beaucoup de développements à l'époque et nous avons examiné relativement tôt les systèmes backend, parce que, tu peux l'imaginer, si tu construis un CPO et pour des exigences très diverses – alors

tu peux dire aujourd'hui, il n'existe pas de système backend qui convient à tout d'une certaine façon. Il y a toujours une exception quelque part, il n'existe pas de modèle unique. Et en conséquence, au fil des années, pour tous les grands clients possibles ou aussi les plus petits start-ups qui disent : d'accord, nous voulons maintenant aussi construire un Charge Point Operator, nous avons effectué des audits backend ou des appels d'offres. Et oui, il y a beaucoup de projets de fournisseurs d'énergie qui ont lancé des appels d'offres, aux États-Unis, en Europe, en Asie, jusqu'à

de grands constructeurs. Donc je crois que nous avons en Europe presque tous ceux qui exploitent maintenant leur propre infrastructure, aidé un peu. Aussi aux États-Unis, même en Chine, nous effectuons des appels d'offres. En Inde, l'année dernière, nous avons effectué trois appels d'offres pour des systèmes backend – aussi un marché intéressant. Et puis nous avons aussi des détaillants, donc je dirais les Aldi du monde ou Woolworths et Co. Nous avons des exploitants de stations-service, pour lesquels nous le faisons, avons aussi aidé à construire un nouveau CPO en Australie –

Ampol. C'est ex-Texaco. Donc nous faisons uniquement les cas exotiques. L'Europe c'est déjà simple. En Europe, nous travaillons beaucoup aussi avec de grands fournisseurs d'énergie, donc à vrai dire tous les grands – Enel, E.ON et Co. Cela signifie un très beau volume et une très grande variété. Les flottes arrivent aussi. Nous avons aussi diverses clientèles de flottes et de plus en plus aussi – je dirais – non seulement dans l'environnement des véhicules électriques, mais aussi dans le secteur des camions. Nous avons aussi déjà effectué l'électrification des bateaux, nous avons effectué l'électrification

des taxis volants. Holocopter et Lilium, triste, triste. Donc aussi dans de nouveaux modèles comme le swapping, donc le Battery Swapping et des choses comme ça déjà réalisées. Les modèles de test et les traversiers sont aussi dans notre portefeuille, donc des activités plus importantes. Passionnant. Oui, on voit presque plus clair. Mais si on part maintenant du principe de Pareto 80:20 – qu'est-ce que tu dirais ? Qu'est-ce qui prend le plus de temps ? Quels sont ces 20 % qui prennent 80 % de ton temps, avec lequel tu

occupes ? Je dirais, bien sûr tu connais peut-être aussi IONNA aux États-Unis – donc IONNA, Amérique du Nord. En Chine, il y a aussi un modèle similaire, notamment de Mercedes-Benz, qui a construit Ionity Ski. Bon, ils ont aussi été créatifs pour trouver les mots. Et puis il y a des modèles similaires qui se positionnent purement en tant que CPO, même en Arabie Saoudite ou dans d'autres pays, en Malaisie Charge EV ou de toute façon. Il y en a, je dirais, pas mal de contrefaçons, où je voyage aussi souvent maintenant avec DXBE. Et comment es-tu passé de ce rôle de CTO d'Ionity à ce que tu fais maintenant ? J'ai fait une étape intermédiaire. J'étais entre les deux chez BMW et j'ai aidé à construire ChargeNow et j'ai toujours mené cela en parallèle. Donc nous avons déjà mené des projets en parallèle dans le domaine de la mobilité électrique. Et oui, tu apprends beaucoup. Nous avons aussi réalisé relativement beaucoup de développements à l'époque et nous avons examiné relativement tôt les systèmes backend, parce que, tu peux l'imaginer, si tu construis un CPO et pour des exigences très diverses – alors tu peux dire aujourd'hui, il n'existe pas de système backend qui convient à tout d'une certaine façon. Il y a toujours une exception quelque part, il n'existe pas de modèle unique. Et en conséquence, au fil des années, pour tous les grands clients possibles ou aussi les plus petits start-ups qui disent : d'accord, nous voulons maintenant aussi construire un Charge Point Operator, nous avons effectué des audits backend ou des appels d'offres. Et oui, il y a beaucoup de projets de fournisseurs d'énergie qui ont lancé des appels d'offres, aux États-Unis, en Europe, en Asie.

ce qui te préoccupe le plus ? Je dirais que 80 % du temps, c'est le temps qu'il te faut pour l'onboarding afin de réaliser de tels projets. Tu dois avoir les bonnes personnes. On les a généralement. Sinon, on en ramène de l'extérieur. Et de l'autre côté, les 20 %, c'est vraiment de maintenir les projets en flux. C'est le monde typique. Il y a toujours des – je dirais – des changements. Le client se réorganise, amène de nouveaux collaborateurs internes. Et en conséquence, c'est juste

le cours normal des choses. Je voulais parler plutôt du type de projets, 80:20. Les projets 80:20 ont changé au cours des dernières années, spécialement en Allemagne, dans la région DACH. Il y a cinq ans, c'est-à-dire avant le Covid, tu étais actif 99 % de ton temps dans des projets d'innovation et 1 % était de l'optimisation – classique, peu importe ce que tu optimises chez un opérateur de point de charge ou chez une entreprise qui s'occupe de mobilité électrique. Entre-temps, c'est vraiment l'inverse. Donc c'était entre les deux,

en 2023, tu avais encore environ 80 % innovation et 20 % optimisation en Allemagne, c'est-à-dire l'excellence opérationnelle, disons. Et de nos jours, c'est vraiment l'inverse. 80 % excellence opérationnelle et peut-être encore 10 % innovation et 10 % autres choses. Et ces autres choses – ce sont des coopérations, des partenariats et compagnie, où tu remarques simplement : okay, l'organisation n'est pas capable de construire cela elle-même ou de l'exploiter elle-même. Donc tu dois aussi joueur ces modèles avec le client, où il peut

y arriver. Et ce sont aussi les réussites – je dirais maintenant que ce qu'on a fait ces dernières années, c'était aussi intéressant. Surtout quand tu réussis à réunir un très grand, ultra-grand fournisseur d'énergie avec des OEMs ultra-grands, où a priori personne ne croyait qu'un tel modèle puisse fonctionner. Puis tu dis : okay, bien, ça a marché. Refaisons-le. Oui, passionnant. Et aussi à propos du changement et des tendances du marché – je pense que nous en avons parlé, qu'il y a justement une

période difficile et beaucoup de consolidation de marché. Quels sont les tendances que tu observes là-dedans ? Oui, tu as mentionné la consolidation du marché et les tendances. Actuellement, tu vois très, très nombreux processus de vente d'entreprises – des très grandes aux moyennes en passant par les start-ups. Et c'est vraiment difficile à dire, surtout pour les start-ups : ont-elles une raison d'être ou non ? Ce sont aussi des choses qui peut-être sont arrivées trop tard sur le marché. Il faut être honnête : si tu as essayé d'entrer sur le marché avec quelque chose d'innovant en 2022,

ce n'a automatiquement plus le même niveau maintenant. Okay, à l'époque peut-être une valorisation de 10 millions, aujourd'hui seulement un million. Donc c'est vraiment une – je dirais – une destruction massive de capital, ou aussi un désintérêt, à investir dans la direction de la mobilité électrique, il faut aussi le dire, de la part des investisseurs, des VCs et compagnie. Donc si tu regardes maintenant les VCs, on a aussi clairement vu au cours des 12 derniers mois que l'intérêt a diminué. Mais il y a aussi de l'intérêt,

pour acheter des entités plus grandes. C'est-à-dire, selon la devise : je m'achète maintenant mon univers. Si je n'y ai pas réussi autrefois, je mets maintenant beaucoup d'argent sur la table et je m'achète mon écosystème. C'est bien sûr aussi une possibilité de croître. Mais tu dois aussi être capable d'identifier des synergies, où tu dis : okay, je veux élargir mon marché, je veux aller en Allemagne, je veux aller en France, ou où je n'étais pas encore actif.

Mais je sais qu'avec les produits que j'ai sur le marché, ou que j'ai déjà testés dans d'autres pays et qui fonctionnent, je peux aussi être réussi en Allemagne d'une certaine façon. Et à ton avis, d'où cela vient-il ? C'est un cycle de battage typique, ce que tu vois. Si tu regardes il y a de nombreuses années – je viens du monde des télécoms et de l'informatique – il y avait juste de telles courbes qui montaient fortement. Et tu as alors un – comment dit-on –

un effet montagnes russes. Des chiffres de croissance de 200, 500, 5 000 pour cent. Et à un moment, tu arrives toujours au sommet. Et puis tu tombes profondément, et tu ne sais pas à quel point tu vas tomber. Et c'est le monde dans lequel nous évoluons en ce moment. Nous n'avons pas tout à fait atteint le point culminant. Je supposerais donc que jusqu'à la mi-année, nous entendrons encore pas mal de nouvelles négatives de la scène et de l'industrie, définitivement aussi de grands acteurs. Donc un ou deux vont encore tomber, selon moi,

parce que les tours de financement ont simplement été trop petits pour faire avancer avec succès de telles entreprises. On le remarque aussi quand on parle avec les investisseurs. Ils n'ont plus envie de mettre du fric dedans et ils disent : « Okay, vendons-le plutôt » ou « Mettons l'entreprise en vente. » Mais ce que tu remarques cependant : les cycles de vente sont relativement longs. Donc si tu veux vendre quelque chose maintenant, je dirais – avant tu pouvais dire après trois mois, au plus tard après six mois : « Okay, l'entreprise a maintenant

atterri quelque part en Safe Harbour. » Tu n'as pas ça aujourd'hui. Aujourd'hui tu dois compter avec 12 mois plus x, si c'est malheureux. Et quels sont les projets qui te font le plus plaisir ou qui te rendent heureux, où tu dis que tu t'épanouis vraiment – peut-être aussi des exemples que tu aimerais mentionner ? Donc les projets où je m'épanouis le plus, je dirais maintenant, ce sont ceux que je peux faire – à nouveau en guillemets – en mode discrétion. Donc j'adore travailler discrètement et puis un jour

Un jour, j'ouvre la boîte de Pandore et quelque chose de fini en sort, qui réussit directement. Ce sont ce genre de choses. C'est là que le cœur d'entrepreneur monte – probablement un peu comme Elon dans ce contexte. Également : je suis aussi toujours tenté de faire progresser le sujet avec mes startups que j'ai cofondées ces dernières années, même si je ne dois pas toujours être au-devant de la scène ou sous les projecteurs. J'essaie simplement

d'aider et de soutenir aussi les fondateurs au cours des huit dernières années pour obtenir du financement, pour suivre la bonne stratégie – et je vois bien sûr aussi, quand il s'agit d'embaucher de nouveau personnel ou des employés, ainsi que l'utilisation de la technologie et de pousser tout cela sur le plan commercial. Dans le pire des cas, alors tout d'une seule main. Ce sont ce genre de choses. Bien sûr, ça aide aussi quand on peut passer le contact du PDG de XY à quelqu'un. Alors tu fais

l'ouvreur de porte, tu ouvres la porte, tu passes le contact et tu dis : « Voilà, va voir celui-ci, il pourrait en avoir besoin en ce moment. » Et tu vois aussi des entreprises comme Encharge, qui ont réussi relativement bien – je les ai aussi aidées. De la même façon qu'inCharge – inCharge, le premier programme de fidélité dans le secteur de la mobilité électrique, Simon Vogt et Eugen Letkemann. Oui, aider ces gars à créer à partir du monde de Porsche – c'est aussi un défi en conséquence. Ou récemment aussi FlexCharge, une solution de gestion de l'énergie à Copenhague, mise en place avec

Robert Brehm et Max Brandt. Ce sont les projets que j'ai maintenant, où j'essaie de remplir l'écosystème de la mobilité électrique avec de nouvelles fonctionnalités, de nouvelles fonctionnalités, où je vois qu'il manque quelque chose. Je essaie vraiment de trouver les zones blanches, de les auditer et ensuite de dire : « Hé, nous avons besoin de quelque chose là » – ou aussi les bonnes personnes pour cela, qui se sont peut-être déjà adressées à moi à un moment donné, mais à l'époque, je n'avais pas encore vu le besoin ou les besoins. Passionnant.

Combien de ces projets accompagnes-tu ? Donc j'essaie de le maintenir aussi bas que possible, afin que les startups puissent me consulter un jour par semaine. Actuellement, c'est je crois huit projets. Passionnant. Et toi-même fondateur – si tu dis que cela te plaît le plus, de diriger un tel projet : pourrais-tu imaginer de nouveau fonder une startup ? Ou tu aimes le rôle de consultant ? Donc je ne veux pas abandonner complètement le rôle de consultant

pour faire quelque chose moi-même maintenant. Oui, d'accord – je ne suis plus le plus jeune, plus de 30 ans. Mais bien sûr, pourquoi pas ? Si la bonne chose arrive et que j'ai aussi la bonne idée, alors oui, peut-être à nouveau. Donc je ne veux rien exclure, mais l'équipe doit aussi être givrée. Tu dois aussi savoir exactement – je le dis à tous mes fondateurs : vous devez savoir quand vous devenez un fardeau pour votre entreprise. Et puis au plus tard

tu dois partir. Et honnêtement : si tu regardes les startups aujourd'hui, surtout avec beaucoup de pertinence informatique ou des exigences très spécifiques, particulièrement dans une phase de montée en puissance, tu pourrais essentiellement dire que tu devrais déjà remplacer 75 % des employés après un an ou un an et demi, parce que les exigences ont complètement changé – donc une telle dynamique dans ces entreprises doit être prise en compte. Et là – oui, d'accord – je ne dois pas rester avec une startup jusqu'à la fin de mes jours.

Du sens. Et tu as maintenant une très bonne perspective. Alors, qu'est-ce qui fait un bon fondateur – à mon avis en particulier dans le secteur de la mobilité électrique – et qu'est-ce qui fait un bon consultant ? Un fondateur, je dirais, doit avoir un très, très bon réseau. C'est, je crois, l'une des conditions préalables aujourd'hui si tu veux fonder quelque chose. Tu dois avoir une certaine connaissance technique et commerciale. Plus – je dirais – un certain

réseau sur lequel tu peux compter. Et c'est à mon avis – ce sont les deux grands blocs. D'un autre côté : aujourd'hui, il est important d'avoir un bon conseil dès le départ. Donc, si tu fondes, tu devrais déjà – je dirais – avoir au moins trois membres du conseil à bord, qui peuvent t'aider dans les situations difficiles et sur les sujets complexes en conséquence. Ce sont alors des sujets comme : comment j'oriente ma stratégie d'entreprise ? Deuxièmement, comment je résous la question des ventes ? Et troisièmement,

comment je représente le sujet technologique de telle manière que je sois toujours à la pointe de la technologie ou que j'aie un certain avantage technologique par rapport aux autres concurrents qui pourraient venir ? Et ce sont, je crois, les trois grands blocs que tu dois avoir en toi en tant que fondateur. Tu vois cela aussi dans les valorisations d'entreprises. Nous faisons aussi du M&A – je n'ai pas dit cela maintenant – mais nous sommes aussi engagés dans certains processus de M&A, qui remontent à l'époque des télécommunications,

aussi. Et nous recevons quotidiennement des pitch-decks sur la table. Et tu vois aussi ce qui réussit et ce qui n'est pas réussi. Tu peux essentiellement le déduire dès la première considération. Donc sur la base des critères que tu viens de mentionner. Nous avons quelques autres critères, mais dans l'ensemble : si les critères de base ne sont pas corrects et que tu n'es pas capable de gérer ton entreprise théoriquement du jour au lendemain complètement de travers

tourner à droite, alors tu ne peux tout simplement pas réussir. Je vais vous donner un exemple. Vous avez peut-être entendu parler de Vigo – Vigo du Danemark. Vigo est un rider. Exactement. Ils exploitent beaucoup de taxis à Copenhague, Aarhus et dans d'autres villes au Danemark, maintenant aussi en Norvège. Et voici ce qui s'est passé : ils ont démarré pendant le Covid. Et vous pouvez imaginer ce qui se passait en matière d'activité de ride-hailing pendant le Covid. Exactement – zéro trafic, rien. Donc ils ont pris l'autre chemin

Ils se sont d'abord concentrés sur le thème de l'énergie et ont ensuite installé 30 fois 300 kW de chargeurs HPC, c'est-à-dire des chargeurs rapides, à côté les uns des autres sur des parkings disponibles, sur l'une des routes principales de Copenhague. Vous pouvez imaginer : ce modèle économique les a vraiment sauvés. Car quand le Covid a pris fin, trois mois plus tard, ils ont lancé leur propre activité de taxi ou leur activité de bus et de transport, et ils étaient déjà EBITDA-positifs. Donc, si tu as une certaine flexibilité

et que tu es capable de transformer ton activité principale en activité secondaire et d'utiliser l'activité secondaire – vendre ou utiliser l'énergie – de cette façon, alors tu as en réalité tout fait correctement. Sinon, tu aurais dû fermer ton entreprise dès le premier jour du Covid. Et pour répondre à la deuxième question : qu'est-ce qui fait un bon consultant ? Un bon consultant – oh là là, c'est difficile. Je dirais ceci : en tant que consultant, tu dois toujours beaucoup écouter. Tu dois absolument

être en quelque sorte à l'écoute. C'est-à-dire que tu as besoin d'une connaissance extrême du marché. Et je le vois plus ou moins chez certains consultants. C'est toujours une question de savoir si tu es un consultant qui – disons – produit de jolis PowerPoints, ou quelqu'un qui s'engage intensément avec le marché et les conditions existantes. Et ce que nous avons également constaté : nous avons repris des projets – des projets qui avaient déjà été traités trois ou quatre fois par des cabinets de conseil. Et cela n'a jamais vraiment

fonctionné. Et puis les clients viennent nous voir et demandent : « Hé, tu es mon dernier sauveur. » Donc, certains disent « le Red Dare, le pompier de la mobilité électrique », d'autres disent « le couteau suisse de la mobilité électrique » – c'est ce qu'un client suisse m'a dit – ou « figure de proue » ou « pape de la recharge » et cetera. Donc, quand tu entends des choses comme ça, alors les attentes d'emblée sont déjà relativement élevées. Mais je crois que jusqu'à présent, nous avons toujours réussi à fournir au client ce qui lui convient. Et si tu

vois alors des diapositives PowerPoint qui ne sont pas réalisables en termes de mise en œuvre, parce que tu as remarqué que celui qui les a créées n'a aucune connaissance du contexte technique, alors c'est difficile de te positionner de manière à être reconnu par le client comme fiable, précieux ou digne de confiance. Oui, c'est parti. Et quels sujets – si tu rentres dans la mobilité électrique comme sujet – te préoccupent le plus ? J'ai vu quelques publications sur LinkedIn

J'ai vu Alpitronic. Je crois que tu as été invité à Bolzano pour l'inauguration du nouveau chargeur Megawatt Charging, mais aussi les voitures électriques d'occasion. As-tu des sujets qui te préoccupent particulièrement en ce moment, qui te passionnent ou que tu trouves particulièrement intéressants du secteur ? Eh bien, pour moi, c'est comme ça : je ne peux publier que ce que je peux rendre public. Et quand je suis à des événements comme Alpitronic

à Bolzano – HK 1000, c'est-à-dire une présentation de chargeur Megawatt – alors c'est bien, parce que tout le monde te connaît là. Tu peux alors aussi commenter un peu. Nous travaillons également sur des projets où, une fois terminé, je publie quelque chose. Sinon oui, LinkedIn – tu es aussi un abonné chez moi. Je suis assez controversé là-bas. C'est-à-dire que j'exprime mon opinion, même si cela ne plaît pas à tout le monde. Mais pour cette raison

je me sens conforté dans ce que je dis, parce que curieusement, presque tout ce que j'ai prédit avec ma boule de cristal s'est produit jusqu'à présent – notamment aussi les problèmes dans le domaine de la mobilité électrique dès le début de l'année dernière, janvier ou février, où j'ai lancé une prognose : « Nous allons avoir un été sanglant » ou quelque chose comme ça, ou des années ou deux sanglantes – et c'est ce qui s'est passé. Il y a eu beaucoup de faillites dans cet environnement, et pour cette raison je n'ai pas honte de le présenter ouvertement

Si quelque chose ne fonctionne pas, il y a toujours la possibilité de l'améliorer. Et je me souviens d'un chargeur qui se trouvait ici à Berlin Grunewald sur l'autoroute, et on a essayé pendant 11 mois de le mettre en ligne – et puis il a échoué à cause de la bureaucratie en Allemagne, jusqu'à ce que finalement la N GmbH, ou plutôt le ministère, m'appelle : « Hé, Wulf, nous nous en occupons. » Et le chargeur était alors, trois jours plus tard – l'autorisation était là et il était autorisé de charger.

Ce sont des choses où tu dis : d'accord, pourquoi faut-il que quelqu'un tape sur le pot et rend publique une chose comme ça ? En conséquence, je n'ai pas honte non plus de montrer où quelque chose ne fonctionne pas encore et où on peut optimiser. Et cela n'importe pas si c'est un OEM, un fournisseur d'énergie ou un opérateur de point de recharge qui ne fait pas ses devoirs. Intéressant. Oui, comme par exemple, ce que vous avez peut-être aussi vu : une décharge d'ordures devant un chargeur il y a quelques semaines. Oui, c'est vrai. C'était à Stuttgart, non ?

Non, où était-ce déjà ? C'était ici près de Pritzwalk, la zone sur l'A24. Non, était-ce l'A24 ? Oui, je crois que c'était la 27.

Il s'agit beaucoup du thème des flottes et de l'optimisation de la recharge et de la façon dont les flottes peuvent s'électrifier – c'est-à-dire tout type de flottes, qu'il s'agisse de véhicules de collaborateurs, de voitures de service ou d'employés qui chargent sur le site, mais aussi dans la logistique, en particulier. Qu'est-ce qui te vient à l'esprit ? Quels sont les plus grands obstacles et les conseils que tu pourrais donner si une flotte est actuellement en train de changer ou au début – ou même si elle a bien progressé, mais qu'il faudra encore un peu de temps jusqu'à 100 % de véhicules électriques ? Qu'

est-ce que tu dirais ? Donc, en ce moment, nous avons relativement beaucoup de projets dans le domaine des camions et nous avons quelques projets dans le domaine des bus. Ce sont les deux thèmes qui sont intéressants du côté des flottes, car ils sont – disons-le – 12 à 15 fois plus complexes que de mettre en place un CPO, un opérateur de point de charge, quelque part sur l'autoroute. Parce que tu as des exigences complètement différentes : elles viennent de la gestion de flotte, de l'énergie, qui n'existe jamais ou est difficile à obtenir, jusqu'au fait que tu

ne dois pas interrompre les chaînes d'approvisionnement, et il y a la recherche de places de parking, les problèmes de réservation – et, et, et. Ce sont les choses qui se posent actuellement chez nous. Bien sûr, le thème de la recharge bidirectionnelle est aussi sympa, quand ça arriverait. Nous avons maintenant en Europe trois pays qui sont actifs là-dedans : la France a l'air relativement bien, beaucoup de pilotes comme partout, la Suède aussi et un peu la Hollande. En Allemagne, il faudra certainement encore deux ans pour que le thème soit réglementairement tel qu'on puisse le faire en dehors

de certains projets pilotes. C'est l'un des côtés. De l'autre côté, en ce moment, nous avons beaucoup à faire avec les thèmes de batteries. Partout où il n'y a pas de réseau disponible, tu dois essayer d'obtenir l'énergie d'une autre manière – et alors seul un stockage peut t'aider. C'est particulièrement le cas en Hollande par exemple : 95, 98 % du réseau n'est plus disponible. Il ne reste alors rien d'autre que de réfléchir à des solutions de stockage par batterie. Parallèlement au Megawatt-Charging, c'est bien sûr un défi si tu as cinq, six

ou huit chargeurs et que tu essaies de charger des gros Mercedes-Benz Actros eActros avec une batterie de 600 kWh. Ce sont là les défis qui se posent maintenant. La recharge en dépôt est complexe, tout comme la recharge sur l'autoroute – ce que Milens fait actuellement. Ce sont les activités CPO qu'on voit en Europe. Oui, et je serais tout à fait d'accord pour dire que cette gestion de l'énergie et de la puissance limitée aux points de connexion au réseau est aussi un énorme obstacle pour

les opérateurs de flottes. Qu'est-ce qu'il y a là – y a-t-il des règles empiriques que tu pourrais donner ? Demande une amélioration du raccordement au réseau au gestionnaire du réseau de distribution dès que possible. Il y a des différences, peu importe où tu le demandes. En Allemagne, cela dure généralement – je dirais – six mois. Si tu opères en France, il se peut que tu obtiennes quelque chose en deux semaines. Si tu opères au Royaume-Uni, cela peut prendre un an et demi. Aux Pays-Bas, tu obtiens – tu dois d'abord

fournir quelque chose. Exactement. Mais tu dois aussi d'abord payer en Allemagne. Donc tu dois d'abord mettre l'argent sur la table, et ensuite ils commencent à travailler. Ensuite tu remarques : l'argent est effectivement immobilisé, mais tu ne vois toujours rien. Et c'est le truc difficile que tu dois – surtout si tu réfléchis un peu au retour sur investissement – sentir tous les jours, quand tu n'as pas de réseau et que tu as le chargeur prêt, mais que tu n'as pas encore généré la connexion

ou qu'elle n'a pas encore été générée. Ça fait mal. Ce que je vois beaucoup, c'est que aussi les opérateurs de flottes, notamment les plus petits, commandent d'abord les véhicules. Donc en réalité tu serais d'accord avec moi : c'est l'énigme de la poule et l'œuf, comme je l'appelle. Si tu vas dans de grands dépôts par exemple, c'est que ce qu'on a vu ces dernières années – même si tu as des méga-méga-dépôts de 125 000 mètres carrés, où tu peux avoir 30 rampes de charge ou 50 rampes de charge ou quelque chose du genre – tu as peut-être

encore une réserve de 100 kWh que tu pourrais obtenir, qui existe comme réserve de secours. Mais si tu te dotes simplement de cinq camions, tous des eActros, tu as tout simplement besoin de plus de 100 kWh. Donc, ça ne t'aide pas. En conséquence, tu dois créer des solutions alternatives. Si tu n'en as pas au dépôt, tu dois alors essayer de trouver un site alternatif. Je vois aussi un peu des modèles collaboratifs où les transporteurs ou les opérateurs de hubs logistiques se réunissent également

et ensuite – disons-le dans un rayon autour du dépôt – créent aussi des points de charge. Oui, c'est un thème intéressant. Il y a aussi le Smart Freight Hub des Pays-Bas, je crois, qui sont à l'avant-garde là-bas. Je recommanderais aussi vivement de se positionner dans cette direction si tu en as la possibilité. Exactement. Et puis tu as besoin de réservation, parce que surtout si tu as des marchandises réfrigérées ou de la chaîne du froid, il ne reste rien d'autre que d'offrir aussi des réservations pour les places de parking et

des choses comme ça. Les batteries – dirais-tu comme règle empirique qu'on en a besoin presque toujours maintenant ? Ou peut-on aussi s'en passer ? Ça dépend du fournisseur d'énergie qui te l'approvisionne. Il y a – je prétends maintenant – même des services municipaux qui sont super bons là-dedans, et il y a aussi des services municipaux qui n'y connaissent absolument rien, qui n'y connaissent toujours rien. En conséquence, c'est vraiment comme un jeu de hasard, comme je l'appelle. Et sur le thème de la recharge publique : Tu as mentionné Milins, et les camions, et tout est très complexe.

Je ne sais pas si tu connais l'Electro Trucker. Oui, bien sûr. Tobias Wagner. Exactement, il montre un peu en ce moment comment on peut conduire un camion électrique en pratique. Comment tu vois ce sujet ? Quels sont encore les obstacles, ou les opportunités qui existent déjà, où on ne devrait vraiment pas avoir de grandes craintes en tant qu'exploitant de flotte, qui n'a peut-être pas la possibilité de charger seulement au dépôt, ou qui n'a même pas la possibilité de charger au dépôt ?

Je me suis aussi échangé avec d'autres conducteurs de camions électriques. Je connais Tobias Wagner depuis l'époque où il était directeur général chez Charge X, et il m'a approché à un moment et m'a dit : « Wulf, je veux devenir conducteur de camion électrique. » Je lui ai dit : d'accord. Tu n'as pas de contacts avec certains constructeurs ? Je dis : oui, je peux t'en faciliter – Scania, Volvo, peu importe. Bon. Il le fait maintenant. Je trouve que c'est bien. C'est un bon signe. Ce que j'ai observé : j'étais à des événements de constructeurs de camions, et il y avait

toujours les directeurs généraux, et ils ont toujours apporté leur meilleur camionneur – comme pour dire : tu peux choisir ton camion. Si tu conduis Scania, alors il avait apporté le chauffeur en chef pour les camions Scania. Et ils les ont toujours utilisés comme influenceurs, en interne dans les plus grandes entreprises de transport. Il racontait toujours comment c'était à l'événement, et ils l'ont utilisé en quelque sorte – comment dire – dans un système d'effet boule de neige au sein des entreprises pour effectuer la transition des camions diesel ou GNL aux

camions électriques. C'est déjà intéressant de voir comment les entreprises le font elles-mêmes. Et je dirais : si tu parles avec les chauffeurs – j'en avais un récemment à Lehrte sur l'A2 à la station de recharge d'Ionity, où j'ai aussi chargé – c'était un Hollandais qui faisait la navette entre Poznań en Pologne et Rotterdam, et il conduisait le camion électrique de Volvo. Et il m'a dit que l'effort qu'il devait fournir était d'une heure de plus par jour qu'avec le camion diesel.

En termes d'effort, tu peux dire que c'est un peu plus, mais c'est gérable. Mais il a dit qu'il n'avait jamais eu autant de temps détendu. Donc maintenant pour ces temps de recharge – et notamment le camion qu'il avait, il était complètement chargé en une heure avec presque 400 kWh de batterie. Mais cela signifie – pour être plus concret – c'est vraiment réaliste à ton avis aujourd'hui ? Tu peux déjà le faire. Nous avons aussi des clients qui conduisent de Tyrol du Sud jusqu'à Paderborn ou peu importe en mode

journée puis reviennent. Oui, comme je l'ai dit : de Pologne à Amsterdam, et des transporteurs de voitures de Barcelone en Suisse avec des véhicules dessus, qui viennent de SEAT, sur le camion électrique. Ça marche, ça fonctionne. Tu dois un peu planifier. Je crois que c'est similaire à la voiture électrique : tu apprends avec chaque véhicule, et tu ne paniquerais pas si tu – disons – une autonomie résiduelle de dix kilomètres et tu sais : d'accord, dans cinq kilomètres il y a la station de recharge ou dans six.

C'est ce que tu réapprends constamment, aussi de la part de gens qui conduisent un camion électrique pour la première fois : ils finissent par explorer eux-mêmes leurs limites – jusqu'où ça va, jusqu'où ça ne va pas ? Il y a des flottes qui te viennent à l'esprit, qui le font particulièrement bien, qu'on pourrait considérer comme des projets phares ? En Europe, Amazon est définitivement assez en avant, qui exploite aussi son propre CPO. IKEA fait aussi avec un modèle similaire. Ils ont aussi un propre CPO.

construit. Sinon, tu remarques que les grands logisticiens DHL, Schenker et compagnie montent aussi dans le train. Mais aussi les grands distributeurs alimentaires classiques, donc Lidl et compagnie. Le groupe Schwarz a aussi acheté, je crois, environ 50 camions électriques neufs récemment. Ce sont déjà de gros montants qui sont investis.

aller. Nous avons déjà un peu touché au sujet de la bidirectionnalité.

déjà abordé comme sujet. Cela signifie, nous pourrions peut-être aborder les autres sujets, quels sont à ton avis les potentiels qui existent déjà, aussi pour les exploitants de flotte, sur le sujet du Smart Charging, où peut-être on ne doit pas décharger la batterie, mais directement pendant le chargement. Je dirais qu'il y a aussi des protocoles comme l'ISO 15118. C'est Plug and Charge. Il y a aussi Autocharge, qui a aussi été préféré par deux plus grands fournisseurs sur le marché en Europe par le passé. C'est Fastned et IONITY.

Ils ont mis en place Autocharge. C'était controversé parce que les aspects pertinents pour la sécurité ne sont pas tout à fait bien représentés. Donc tu peux essentiellement lire les adresses MAC des véhicules et ce genre de choses. C'est pourquoi Autocharge est actuellement plutôt en déclin. Cet ISO 15118 Plug and Charge est du chargement intelligent. Cela signifie que tu arrives à une station de recharge, le véhicule échange des données, tu n'as plus besoin de carte pour t'authentifier auprès du backend. Et le backend sait exactement : ah, c'est – disons – Wulf avec sa BMW. Et celui-ci

a activé Plug and Charge dans la version la plus récente. Donc ce genre de choses. Tu parles de clés publiques PKI qui sont échangées, qui facilitent le tout, et tu n'as plus besoin d'utiliser diverses méthodologies d'authentification – carte de crédit ou peu importe, RFID, code QR, processus de paiement. Cette complexité, en particulier dans le domaine des modèles de facturation et des systèmes, sera considérablement réduite au cours des prochaines années. Et sur le sujet de l'énergie, tu remarques que avec des flottes plus grandes ou des activités plus importantes, tu ne dois simplement plus

tu ne peux pas te passer de systèmes de gestion de l'énergie et de load management. Que tu exploites un dépôt avec deux gros camions ou – disons – 50 véhicules, 30 véhicules, 20 véhicules du service médical, des services de soins aux personnes âgées ou autre chose. Ce sont des situations où tu ne peux plus contourner le thème des paysages de systèmes de gestion de l'énergie pour optimiser les choses. Et quels sont les défis ? Les défis sont – disons – avant tout la planification dans le domaine de la flotte. Donc quels véhicules peuvent charger à quel moment ? Comment se présente la priorisation

? Et quand dois-je démarrer le flux énergétique et quand non ? Quand dois-je arrêter ? Représenter tout ce système en lien avec les plans d'itinéraire, je crois que c'est la complexité de tout le sujet. Oui, et maintenant peut-être en jetant un coup d'œil vers l'avenir – nous en arrivons à la fin. Il y a diverses prévisions de diverses institutions. Il y a eu cet objectif de 15 millions de véhicules électriques, puis l'interdiction des moteurs à combustion en 2035. Récemment, j'ai reçu une prévision de DNV : seulement 3 % de moteurs à combustion en 2050.

Comment vois-tu la question ? Puis il y a Trump au pouvoir aux États-Unis. Il y a des pays comme la Norvège qui ont déjà l'interdiction des moteurs à combustion. Comment vois-tu les années à venir : comment la mobilité électrique va-t-elle se développer dans le monde ? Comme l'a dit le PDG d'Atlante, Stefano Terranova, il y a quelques semaines lors d'un événement : « E-mobility is unstoppable ». Et je crois aussi que cela s'applique surtout à l'industrie automobile allemande. Si elle

n'arrive pas à s'affirmer sur le marché dans le domaine de la mobilité électrique, alors il n'y a pas de vie après en Allemagne. Autrement dit, alors il n'y a pas d'hydrogène ou quoi que ce soit d'autre – alors le sujet est terminé. Alors nous ne verrons plus de véhicules européens en Europe. Cela vaut peut-être aussi pour l'Italie, le même sujet qu'en Allemagne. Mais si nous échouons maintenant, cela ressemble à un désastre absolu, dirai-je maintenant, pour l'Allemagne en tant que pays automobile. C'est d'un côté. De l'autre côté, tu vois

actuellement le développement aux États-Unis – je ne sais vraiment pas ce qui se passera demain. C'est imprévisible. De l'autre côté, tu vois aussi une certaine incertitude du côté de la clientèle, donc du côté des acheteurs de véhicules. Dois-je acheter maintenant ou ne pas acheter ? Dois-je attendre ou non ? Est-ce qu'à un moment donné, avec un nouveau gouvernement fédéral, il y aura une nouvelle aide pour les véhicules électriques ou pour les bornes de recharge et autres choses – cela peut aussi revenir, qui sait, pour relancer le tout. Ce sont trop de facteurs d'incertitude et l'industrie parle toujours

de neutralité technologique. Et c'est le sujet qui avait été discuté il y a cinq, six, sept ans et qui n'a toujours pas été résolu définitivement aujourd'hui. Il y a toujours des exceptions. As-tu vu : BMW a annoncé il y a une semaine qu'ils voulaient aussi apporter l'hydrogène sur le marché. Je ne le vois pas, car la technologie malheureusement – et si on échange aussi avec des professeurs renommés – ne s'est pas développée de façon à pouvoir dire : d'accord, à partir de ce rendement de 30 % ou 36 %, nous en sommes

déjà à 50 % ou plus. Alors on pourrait dire : d'accord, la moitié de l'énergie que je consomme disparaît là-dedans pour produire l'hydrogène. Je ne le vois pas actuellement. C'est juste que la mobilité électrique et le thème de l'énergie électrique sont imbattables avec un rendement de 97,5, 99 %, peu importe. Au final, l'énergie que nous n'avons pas est quelque chose que nous ne pouvons pas gaspiller inutilement de cette façon. Donc, sur le fond :

Nous avons besoin de l'énergie ou de l'hydrogène pour d'autres sujets, par exemple pour les installations industrielles et compagnie, mais pas pour les voitures particulières – peut-être encore pour les camions. Pour quelques modèles économiques, je me l'imagine. Mais on le voit aussi en ce moment dans le domaine des bus et des transports publics : de nombreuses entreprises sont passées aux bus à hydrogène, qui n'ont ensuite pas pu circuler pendant trois mois à cause du manque d'hydrogène. Cela s'est produit aujourd'hui aussi quelque part à Poznań en Pologne. En Allemagne, nous l'avons aussi eu sur le rail – même

sujet. Les trains à hydrogène n'ont pas pu circuler parce qu'une installation s'est arrêtée à Amsterdam et ainsi tout l'écosystème s'est arrêté. De l'autre côté, on voit aussi dans l'environnement de l'hydrogène de nombreuses stations-service qui ont fermé – aussi très en évidence à Hambourg : à HafenCity, l'une des premières grandes stations d'hydrogène, il n'y a plus rien, juste un parking. Par conséquent, cela aboutit à la mobilité électrique. Et par conséquent, je ne crois pas non plus qu'il y ait dans les années à venir d'autres alternatives qui nous donnent plus d'efficacité

que ce que nous avons actuellement. Je suis totalement d'accord avec toi que l'hydrogène n'a pour moi largement pas d'avenir, du moins pour la mobilité. Cependant : à quelle vitesse penses-tu que viendra la mobilité électrique ? Est-ce plus rapide que prévu ? Nous avons vu à quelle vitesse on peut construire un écosystème – prenons la Chine par exemple. En Chine, ils ont commencé à forger le plan directeur en 2007/2008, et en 2010, ils ont réalisé les premiers projets d'infrastructure de charge – donc trois ans de préparation et ensuite dix ans en full blast. Es-tu

alors en 2020, je dirais, déjà l'un des leaders du marché, en termes technologiques des véhicules mis sur le marché et en termes de quantité de véhicules – s'est développé en nation de mobilité électrique en quelques années. Si tu le vois autrement : on parle toujours de la Norvège ou de la Hollande – de petits marchés. La Suisse aussi est un petit marché : 150 kilomètres dans une direction, 150 dans l'autre, 300 kilomètres dans une direction, 300 dans l'autre. Cela peut convenir pour

les petits pays sont relativement faciles à mettre en œuvre. Mais lorsque vous avez des nations étendues comme la France, l'Allemagne, l'Espagne ou l'Italie, c'est plus difficile de mettre en place ces modèles de manière identique. Et vous pouvez le voir actuellement : après le Covid et en raison de l'indisponibilité des terres rares, les chaînes d'approvisionnement ont été interrompues, la supply chain n'a pas fonctionné. L'industrie automobile en a souffert, et vous pouvez voir aussi que les Chinois ont simplement fait un meilleur travail. J'ai toujours dit : si vous êtes le maître

de la batterie, alors peu importe à quoi ressemble la voiture à la fin – technologiquement, vous réussissez à l'assembler d'une manière ou d'une autre. Mais le sujet de la batterie représente environ 30 % du coût total de la voiture, c'est toujours l'un des sujets décisifs pour la victoire. Et si vous devez acheter la batterie cher – disons une augmentation de prix de 10 % – alors c'est déjà difficile pour votre modèle économique. Vous ne pouvez pas dire que vous ferez la voiture 10 % ou 30 % plus chère, ce que

nous avons déjà eu avec les batteries, plus cher simplement pour maintenir votre marge d'une manière ou d'une autre. Donc, voici ce que j'en déduis : la Chine arrive extrêmement rapidement, et certains pays plus petits se débrouillent beaucoup plus facilement que les autres. Mais les plus grands comme l'Allemagne et la France ont un parc automobile existant relativement important. Et vous pouvez voir aussi après le Covid : certes, les véhicules électriques ont été massivement achetés, mais nous avons atteint une proportion d'environ 15 %. Ce n'est pas suffisant pour mettre en place les

85 % restants aussi. Et c'est relativement rapide. Les gens gardent leurs véhicules plus longtemps, ils les conduisent plus longtemps – ce sont aussi des thèmes qui, s'ils ne sont pas soutenus, sont difficiles à accélérer autrement. Donc, sans subventions, pendant un certain temps, comme cela s'est déroulé en Norvège ou dans les pays qui sont maintenant réussis, c'est juste un peu plus lent. Oui, merci. Maintenant je sais que vous n'êtes pas en faveur des subventions – je suis actuellement plutôt

du côté de la Chine et des tarifs douaniers et tout ce qui se passe là-bas, quelqu'un qui recherche la concurrence. Je suis donc aussi en faveur de cela : soyons compétitifs avec la Chine. Je crois qu'on peut y trouver plus de plaisir à la fin que si on enfouit juste la tête dans le sable. Totalement d'accord avec vous. Oui, en ce sens : avez-vous un dernier message pour les auditeurs ? Et peut-être aussi comment je peux vous recontacter, si vous souhaiteriez rester en contact ou le devenir, ce que vous recommanderiez.

J'ai diverses activités dans les prochaines semaines, notamment à Electrif le 19.03 à 10 h 00, je parle de la recharge rapide, du high-power charging. Qu'est-ce qui arrive ensuite ? À quoi ressemble l'écosystème ? Et j'ai diverses – simplement consultez-moi sur LinkedIn. Et j'ai diverses manifestations, aussi dans les prochains jours. Quelques podcasts comme avec vous, Claudio – c'était amusant. Et j'espère qu'on se reverra bientôt, pour une mise à jour. Merci de

votre participation. Et restons en contact. Alors, bonne mobilité électrique. Merci aussi à vous. À bientôt. C'était intéressant, avec Wulff de son conseil diexbe et son expérience de longue date dans le domaine de la mobilité électrique ainsi que les télécommunications, l'innovation et l'informatique, d'apprendre comment il regarde le marché, quelles expériences il a accumulées. Et j'ai particulièrement trouvé intéressant d'apprendre ses expériences avec Elon Musk et d'autres grands noms du secteur. Des anecdotes amusantes qu'il a racontées, ainsi que la manière dont il regarde le marché en Chine

et ce qu'il y voit – les tendances mondiales en mobilité électrique, en particulier aussi les besoins qu'il voit, en ce qui concerne les subventions, et des conseils pour les opérateurs de flottes concernant les capacités de raccordement au réseau et les processus à modifier. Et aussi sa perspective sur les innovations, les start-ups et ce qui préoccupe les différentes tailles d'entreprises du secteur et comment il les soutient. Je crois que c'était un épisode réussi avec quelqu'un qui connaît vraiment très bien le secteur. Et je le sais aussi, car j'en suis

au cœur. Par conséquent, j'espère que vous avez apprécié. Laissez s'il vous plaît une évaluation de cinq étoiles et dites-moi comment vous avez trouvé cet épisode, et n'hésitez pas à nous faire part de vos commentaires. Et comme je l'ai dit, n'hésitez pas à le contacter sur LinkedIn. Je crois qu'il est intéressant, ce qu'il poste toujours. Et les sujets sont vraiment variés – par exemple, comment les véhicules électriques d'occasion se débrouillent sur le marché, et bien d'autres

informations. Alors, nous restons informés sur le smart charging jusqu'au prochain épisode.

Notes de l'épisode

In dieser Episode spreche ich mit Wulf, Berater bei DXBE und langjähriger Experte in E-Mobilität, Telekommunikation, Innovation und IT. Er teilt seine beeindruckenden Erfahrungen aus Projekten mit Branchengrößen wie Elon Musk und spannenden Persönlichkeiten aus dem Sportbereich. Mit unterhaltsamen Anekdoten und tiefen Einblicken beleuchtet Wulff aktuelle Marktchancen weltweit – von China bis Europa. Freut euch auf Praxistipps zu Fördermitteln und Flottenbetrieb, insbesondere zur Netzanschlusskapazität und Prozessoptimierung. Darüber hinaus erörtern wir Trends in Sachen Start-ups und Innovation, und wie man angesichts neuer Technologien vorne mitspielt. Eine kurzweilige Folge, die fundiertes Know-how mit spannenden Geschichten verbindet und allen, die in der E-Mobilität am Ball bleiben wollen, echten Mehrwert bietet. Lasst gern eine Fünf-Sterne-Bewertung da, gebt Feedback und meldet euch jederzeit, wenn ihr Fragen habt oder weitere Impulse sucht!