Ep. 20: Thorsten Weber Service4Charger CCO, weltweite Erfahrungen, Telko Industrie, Innovation & Gründung, Unternehmertum, ZF

0:11 欢迎来到由RiDERgy推出的Smart Charge播客。我是RiDERgy的创始人兼首席执行官Claudio Geyken。这是你的节目，可以了解所有关于电动汽车和车队能源管理及智能充电创新的内容。

0:39 欢迎来到Smart Charge，这个播客聚焦推动电动出行发展的人物和创意。在我们位于柏林的演播室中，今天做客的是Service for Charger公司。这家成立于2020年的公司已经规划、安装或维护了超过15000个充电桩。这得益于他们自己的网络，即由经过专门培训的电工队伍组成的团队，被称为Mobile Heroes，他们在全国范围内开展工作。我们的嘉宾是首席商务官Thorsten Weber。他在行业内拥有超过十年的经验。作为企业家，他曾陪伴DriveNow走向市场，

1:14 现在他负责Service for Charger的销售和营销，并在由BP Ventures领导的一千万欧元Series A融资后引领公司的增长。我们即将探讨如何在创纪录的时间内可靠地建立充电基础设施，为什么"You charge, We care"承诺不仅仅是一个口号，以及与能源供应商、车队运营商和市政部门的合作关系对电动出行大规模发展的作用。精神抖擞，检查电量，让我们与Thorsten Weber一起开启Smart Charge。你好，Thorsten。很高兴你今天来到播客演播室

1:52 参加节目。你好吗？你好，Claudio。我状态很好。非常感谢你今天的邀请来参加这个播客。我很期待这次谈话。很好。你刚才还提到你的妻子与皇家陶瓷制造厂有关系。也许你可以再为听众介绍一下这方面。我觉得这特别有趣，因为我们几乎就在KPM的建筑里，而你妻子的工作地点就在对面。事实上，我的妻子当时在这幢楼里直接接受了陶瓷和陶艺绘画培训，培训后还在这里工作了很多年，直到不幸的是KPM的第一轮重组导致他们不得不裁员，

2:20 她也在其中。但她真的很热爱这份工作。是的。我认为在我的播客中，我之前从未主动提及过这个话题。但我认为如果有人曾经到访柏林或来自柏林，他们仍然可以

2:49 看这个展览，观察这个漂亮的瓷器制造厂，并了解更多背景信息。在我们深入探讨困扰充电服务和电动出行的话题之前，我们想更好地了解你，知道你的背景是什么。你能否告诉我们你是谁，以及在加入Service for Charger之前你都做过什么？当然可以。我来自柏林，高中毕业后我学过酒店管理和烹饪，抱歉，然后我

3:27 在这里柏林工业大学学了经营管理学，也就在这附近。我相当早就意识到我不想在大集团追求传统职业道路，而是更倾向于走向中型企业或自己创业，所以在读书期间我就开始创办第一批企业，在电信领域，国际电话卡，然后毕业后我的第一份工作是加入一家非常技术型的企业，该企业从事IP语音技术领域。这是第一家为

4:03 基于IP语音的电话服务提供商，为少数族裔社区提供，打往那些在当时通过传统电话非常昂贵的国家的电话。大概是什么时候呢，这样我们能想象一下？那是90年代。市场才刚刚开放。也就是说，电信公司仍然占主导地位，当时甚至更占主导地位。国际电话非常昂贵。打往美国的电话需要三德国马克多一点一分钟，到巴基斯坦、印度、

4:35 非洲国家，那些地方的价格都在几德国马克一分钟的范围内。国际电话卡是一种便宜的方式，人们可以通过一个中央接入号码很便宜地与家里的亲人通话。这里的许多少数族裔社区大量使用了这种方式。那具体是什么技术呢？国际电话卡业务是一种特别利用IP语音技术的模式，也就是说利用互联网连接来传输通话到目的地国家。在目的地国家

5:07 然后再把IP转换回普通电话网络。背景是：如果我从这里通过传统电信网络启动通话，国际费用会非常高，导致这样的价格。但如果我先在目的地国家把通话转换回来，把它变成一个本地通话，那就只需要几分钱，就像Skype一样，原理上就像Skype。只不过最后这一步还要转换回普通区域电话网络，

5:35 因为当时家庭或企业还没有足够的带宽来进行稳定的通话。这种技术后来才出现，而这里的少数族裔社区往往没有这样的基础设施。不是每部电话、每部手机，如果人们有的话，上都自动有互联网，然后装有IP语音客户端或者像Skype、ICQ、Yahoo Messenger这样的应用程序，能够进行这样的通话。那些是后来才出现或者大约是同时期出现的。我明白了。那么

6:10 大型企业从一开始就没有吸引你，你更感兴趣的是中型企业吗？我来自一个创业家庭。我的父母在餐饮业，长期自主经营。零售业，然后餐饮业。我一直觉得这很有意思，以某种方式自主地开发什么东西。我的父亲向我展示了作为企业家意味着什么，以及如何自己创造机会。我一开始根本不觉得进入一个大集团有吸引力，成为大池塘里的一条小鱼，而我更想成为小池塘里的一条大鱼。所以我想，与其在一个大集团里是众多人中的一个，不如在一个利基市场上成功，做自己的事情。

6:45 那么你是怎么进入电信行业的呢，可以说是从你的酒店业生涯转变过来的？在酒店培训期间，我逐渐意识到我非常喜欢在酒店里以客人的身份呆着，但在酒店里工作和为客人服务是完全另一回事。所以我相当早就决定学习企业经济学。我想有一个基础，让我能够创办自己的企业，并拥有最重要的基本技能。电信只是出于兴趣。我实际上考虑过学计算机，但后来反对了，因为当时计算机专家还不是酷炫的极客，而更像是那种没有日光、靠可乐和披萨把自己关在地下室里的人，

7:12 我觉得这不太吸引人。我一直被语言、与人的接触和技术所吸引。电信，当时我觉得这个步骤很迷人：从经典的电路交换电话向移动网络的增长，以及第一次出现的网络语音通话。这使得不仅可以通过铜质电线发送语言，而且原则上可以通过网络数字发送任何内容。我觉得这非常令人兴奋，因为它开辟了全新的可能性。当时所有的网络运营商都在谈论提供所谓的增值

7:50 服务。他们都有这样的想象：好吧，我们现在有了短信，这是一个巨大的收入驱动力，顺便说一句这是个意外产品。接下来会发生什么？地理围栏、基于地理位置的服务，作为电信网络运营商，我还能提供什么？这是在自由化的过程中。或者那是在自由化之前？不，那是在自由化的过程中。然后，就像在能源行业一样，我想是在97年或98年左右，市场被开放了。但情况相似。

8:26 作为网络运营商，我还能实现什么？这是在自由化的过程中发生的。或者那是在自由化之前？不，那是在自由化的过程中。然后，就像在能源行业一样，我想是在97年或98年左右，市场被开放了。但情况相似。

9:02 是的,当时首先成立了一些按通话次数计费的运营商,像Arcore这样的一些早期企业确实非常非常成功。申请数量堆积如山,因为用户欢迎这样的替代方案。尽管如此,德国电信仍然占据主导地位，当时的市场份额远超95%,它就是市场老大,现在仍然是。但我认为,固定电话线路已经失去了很多重要性。是的,这就是

9:38 一切都转向了移动通信。我认识很多人,他们根本没有固定电话线路了。或者即使有,也只是作为家里网络连接的基础,只是附带产品,而不是主要用来打电话。这是一个有趣的发展,所有这一切实际上都转向了互联网，可以说是每种服务都转向了。那么在你所描述的这些经历之后发生了什么?之后是什么推动了你?也就是说,在最初的一些创业之后,在

10:09 话卡业务中,在第一个运营商之后,也就是在第一个基于网络电话的利基运营商之后,我创办了自己的公司。我曾经工作过的那家公司被恶意收购了，当时是个有趣的故事。我决定不跟随那家公司,而是觉得这个想法太有趣了,所以我和两个同事说，我们创办自己的公司吧。然后我们创办了第一个真正大型的,实际上是第一家作为国际通话IP基础批发商的大玩家,服务于其他电话公司,用于国际通话,基于

10:41 IP技术,我们也是坐在这里柏林的Palais am Festungsgraben。公司叫Gecko.net。事实上,我们为其他电话公司服务:当有人拨0098到伊朗,或古巴,或印度,我们在这些国家拥有线路,然后我们接管通话，实时进行,最终用户完全感觉不到，然后通话通过我们转接到目的国。这是个有趣的业务。有点太超前了,一如既往。我想,

11:15 这是一个启示:时机真的是决定性的。你可能有最好的想法，但如果你来得太早或太晚,它可能就不会成功。从技术角度讲,我们就是早了一点。而且当时新兴市场的互联网质量还不够好,无法保证通话始终稳定。替代卫星连接有时间延迟,你能听出来,而且非常非常昂贵。相应地,两年后会容易得多。那时硬件

11:50 也会更先进。但我认为,从市场角度来看,时机恰好是对的。不过公司最终还是没能生存下来。我的第一次破产。但好吧,你肯定学到了什么。是的,就是这样。而且仅凭你刚才说的这些，我认为我和许多其他企业家都能找到共鸣。市场时机在某种程度上可以被影响。但你也不知道什么时候才是完美的时机。我后来去了我们的一个客户,来自法兰克福。他们也经营着,其中包括一个

12:23 英国的子公司，我重组了它并将其纳回了法兰克福的母公司。与此同时，由于大客户流失，该公司陷入了困境。我们清算了该公司，与破产管理人合作，第二次破产，进行了重组，并售出了部分资产。然后我又创办了一个自己的企业，基本上是一种语音助手。当时语音识别技术还没有那么先进。因此我们在摩洛哥建立了一个呼叫中心来处理语音通话。但这背后实际上是语音网络电话技术，我们就是这样称呼的。我想

12:59 给Claudio Geyken打电话。而他当时坐在，你现在坐在美国，然后说："给Claudio打他的手机。"然后我被转接了。通过这种方式，我大约每分钟节省了1.50欧元。这种交互通常只需要几秒钟与呼叫中心代理进行，然后电话被转接，通话继续进行。然后我们把它卖给了一个更大的企业，他们当时即将上市，就是Amitello公司。我也随之加入了。

13:29 该公司被卖出后，我必须留下来。我被派往西班牙，在那里生活了五年半。我在那里基本上整合了当地团队，进行了重组，为上市做准备并提供了帮助。在上市的最后阶段，我作为Amitello公司董事会的CTO负责基于宽带的服务。我经常在新兴国家、北非和西非以及中东地区活动，并处理了那里发生的重组

14:03 并将其买了出来。这家公司不幸没有成功，最后不得不申请破产。我买出了一部分，然后再次尝试，在伊朗创办了一个企业，也是伊朗第一个私人互联网和电话服务提供商。那你是怎么来到伊朗的？我们从之前的公司在那里有联系，为打往那里的电话建立终端。我们也与当地电信公司进行了对话，他们问我们：德国的

14:35 私有化经历是怎样的？因为这种开放在伊朗也是可以预见的。本来只是一个简单的咨询对话，后来逐渐演变成持续的合作。后来我们被提供了在伊朗各个省份的许可证。我们当时买了下来。Amitello不想做这件事，因为上市的原因，当时他们已经不希望与伊朗有过密切联系。在Amitello结束后，我接手了这件事。我们在伊朗、德黑兰真正创办了第一个服务商，在

15:10 三个省份建立了自己的网络，是无线和固定网络技术的混合，然后提供互联网服务和电话服务。然后我们以艰难的方式学到，技术上虽然可行，尽管确实有一些意外，本地网络的特殊情况是你在这里完全想象不到的，但最重要的是从政治角度。你进入了安全关键领域。互联网在重要的政治事件期间会部分受到限制。因此，作为一个混合的

15:47 外国和伊朗服务商，我们自然受到特别关注。当我们接待访客并且话题转向时，这一点对我们变得相当清楚：好吧，我们如何能够在当地确保监管法规？而那里的法规与这里不同。是的，后来我们决定了，考虑到国际紧张局势的背景，我们从市场上撤出。然后对我来说是时候考虑了：好吧，在这么多年之后，我还想继续从事电信领域吗？那你也在伊朗生活过吗？在那段时间

16:18 不，我没有在那里永久居住。我在两地之间往返，先在西班牙和伊朗之间，后来在德国和伊朗之间。所以我们最后回到了德国，因为我的家人希望能更接近朋友和家人，而我本来很多时间就不在那里。然后我一直在两地之间往返。两周在那里，两周回来，或者十天在那里，十天回来。但我在当地有一个商业伙伴，一个德国-伊朗人，他大多数时间都在当地

16:45 ，当然还有一个团队。仅在德黑兰就有100个销售办公室。这是一个相当规模可观的运营，我们在那里建立了。是的，遗憾的是那没有成功。这也是时机不好。伊朗和该地区的许多国家一样，总是会受到政治紧张局势的影响。我们后来就不确定我们能坚持多久。然后我们决定了：好吧，我们撤出。在那个时候我

17:15 我后来想了想，什么时候不会是一个好时刻，也许可以做点别的。电话最终变成了一个完全的排斥竞争，就是纯粹的价格竞争。创新服务的话题没有那样实现，至少不是在网络运营商这一侧，而是更多在终端用户业务或简单地说是第三方，他们在网络基础上开发了服务。但网络运营商本身并没有他们曾经设想的那样的角色。那很有趣。然后我想了想：好吧，

17:50 什么吸引了我？还有什么与通信相关？那是移动性和智能基础设施领域，现在都通过移动网络连接。然后我接受了莱比锡的一份临时委任。我为这家公司，最终用户，即B2C渠道，基本上开创了一个新的业务部门。原则上，我们连接汽车经销商与其最终客户，以改进购买者和经销商之间的联系频率和沟通。我做了大约一年，然后收到了一个

18:34 来自慕尼黑Unternehmertum的邀请，通过我的一个朋友，他说：这里有人在找一个在创业世界里有根基的人，也就是说已经创过几个公司，但同时也在与企业合作和各个领域有实操经验。这应该很适合。我们很快就达成了共识。然后我在慕尼黑的Unternehmertum工作了五年半。那是什么时间段？好让人能再理清思路。大约2013年、2014年。对的。那是

19:10 Unternehmertum的开始吗，还是Unternehmertum什么时候开始活动的？不，它那时候已经存在好几年了。但当我加入时，我们还在慕尼黑工大的校园上，还没有自己的大楼，大约有50个人，但不是所有人都经常来。看起来比现在小得多。我们在校园内的一栋楼里有大约半个翼楼，然后我们规划并建造了自己的大楼。Susanne Klatten女士

19:39 是Unternehmertum的所有者，他们做出了决定，为Unternehmertum建造一栋独立的大楼。这是一个巨大的里程碑。当它竣工时，我们确实有，我认为，6000平方米的面积，加上另一个楼部分，里面有所有创业学科的教席和为初创企业提供的空间。也就是说：来自慕尼黑工大和周边地区的分拆公司可以在那里租用办公室。有共享办公空间。所有创业学科的教席都在

20:18 同一栋楼里。我是说，这已经是一个理想的环境。在Unternehmertum，知识交流得非常自由。事物在那里被开发的速度令我非常惊叹。有像Lilium这样的初创公司经过了，电动垂直起飞机，制造电动飞机，或者FlixBus。还有很多公司，你认识了小的创始团队，后来他们成长成了大公司。这真的非常令人兴奋。我能想象。那里你的具体角色是什么？

20:53 我作为合伙人之一领导了那里的管理咨询部门。我们是企业客户之间的接口，看看人们能从初创企业处理其公司和挑战的方式中学到什么，以及能从中获得什么好处，然后可以转移到企业世界，反过来向初创企业展示：我怎样才能突破大企业的防火墙？也就是说，我如何与大企业建立联系？我如何与他们合作？定价、市场准入、伙伴关系呢？有哪些选择？

21:26 我们就这样从两个方向发挥了这种中介角色。这非常令人兴奋，因为我们还陪伴了一些分拆公司，其中包括ParkNow或ChargeNow。这些是宝马集团的"Now"服务，那是大客户之一。我的领域是汽车和智能城市/能源。所以我们能够陪伴一些真正令人兴奋的项目。有时我们在我们的作战室里有这些团队，也就是说有点被隔离出他们的

21:59 公司泡沫，这样他们就不会陷入日常事务中。我认为这从两方面都非常非常有益。然后在五年多之后，ZF来了，并表达了计划，我们是否能支持他们第一个初创公司的分拆。任务的一部分是：找一个首席执行官并找一个首席技术官。最后他们来找我，说他们看过我的LinkedIn简历。他们问我是否

22:30 有兴趣做这件事。那时我说，在五年多的咨询工作后，我觉得回到赛场会很有趣，所以我接受了这项任务。这家公司是做什么的？我们建立了一个平台，位于车队和服务提供商之间，后来还有自动驾驶车辆，实际上真正使其自主化，通过支持经济交易。也就是说：一辆车可以独立加油并支付加油费用，可以独立充电并支付充电费用，或者也可以赚钱

23:04 例如通过运输商品。第一步是加油和充电。这个想法是：你驶向加油站或充电站。通过GPS，车辆识别其位置，并在必要时打开充电站。可能还需要输入充电站号码。所以最初的想法是将其也放在车辆内，驾驶舱里。后来我们在两家大汽车制造商的车载信息娱乐系统中实现了这一点，这样就可以从

23:35 车载信息娱乐系统中解锁这些流程。加油或充电完成后，你开车离开并收到确认：你刚刚充了这么多度电或加了这么多升汽油。一路平安。然后账单基本上通过车队或车辆的钱包在后台处理。从经济上讲，这当然是某种即插即充。原则上这后来通过即插即充成为了主流。当时，又是一个时机的问题，2018年。

24:09 让我们具体讨论一下。基础设施就是个问题，充电桩不是都在线,但这是解锁充电站的必要前提。加油站基础设施还不够完善,无法真正在各处解锁加油枪，或者说在德国,加油枪没有像其他国家那样被锁定。但问题是,要自动处理加油流程并计费,这一切当时还不存在;基础设施还不够成熟。然后我们就像每个初创公司一样

24:42 进行了业务调整。我们改变了方向。我们开始专注于欺诈问题,特别是油气欺诈,因为在卡车运输领域,涉及的燃料量很大,一部分交易的燃料并没有进入卡车油箱,而是可能进了一个桶或单独的油箱,用来给自家房屋供暖或者被卖掉。业界估计欺诈率高达5%。我们结合车辆的远程信息处理数据、油箱液位、时间和GPS位置

25:20 来防止这种情况发生。基本上你可以看得很清楚:加油枪显示你加了1000升,你的车说它只加了900升。找出问题所在。这个方向开展得相当不错。但后来ZF公司决定把整个项目更紧密地收回集团内部。这是汽车市场危机初现的时期。ZF反应相当迅速,他们产生了一个想法,要把这个小的独立力量重新纳入集团

25:57 内部。这时候我说:这不是我的初衷。我想要证明的是，我的假设是，一个有大型企业支撑的初创公司比一个独立创办的初创公司更有竞争力、更快速。这在某种程度上可能是对的。但它还有其他含义。公司内部存在政治发展,会阻止初创公司按照自己的意愿发展。存在

26:29 对企业核心产品同类相食的恐惧。存在预算限制,可能会阻止初创公司获得所需的融资。而且,如果你有一个非常占主导地位的股东，我只是一个小股东,虽然我投了资,但我持股很少无法做任何决定，那么,如果你想要进一步融资,相比传统初创公司就会困难得多,因为风投当然不会进入一个大集团持有90%股份的公司。

27:04 你实际上怎么看?你积累了相当丰富的经验,既做过自己的企业,也经历过这个ZF初创公司,那里基本上有一个大企业在背后。一个大企业能真的通过这种方式创办一个初创公司吗?或者这种模式就是太困难了?我见过一些企业尝试过这种模式。但看看市场上的情况,没有那么多成功的例子。至少我想不出有那么

27:37 多。我能想到的最成功的例子之一是IMCD。我想这是从飞利浦分出来的。也许还有大众集团旗下的Boyar。我认为模式运作不好的例子比运作良好的例子更多。说实话,我一直很奇怪,为什么大企业拥有的这种力量不能集中在这样的初创公司中,因为那确实是每个初创公司的

28:10 火箭推进器。而且正如我所说,有积极的例子,这种方式运作得很好。但企业政治、集团内个别人员的私人利益、战略转变和预算限制常常会干扰。关键问题是企业对这一战略有多认真。这只是一个想法，我们觉得这很酷,我们也想显得很酷,我们想要创新,所以我们也要和初创公司合作，还是这真的是他们的愿望:我们想开拓新的业务领域,派这些

28:53 小快艇去试水,如果我们看到成功了,我们就真正投入力量,让它们成功。这实际上应该是成功的秘诀。但我认为在大多数情况下,这种方式被搞反了。

29:10 然后你转向了Service for Charger。或者在Service for Charger经历之前还有其他中间站?我在一个非技术或低技术公司,原材料贸易公司,做过一个中间项目。完全不同的事情。我真的想做点不一样的事,但我发现那是一个需要口袋很深的游戏。虽然我们那时已经积累了相当不错的工业联系,在中东地区的关系也不错,但事情并没有按照我们的设想发展。

29:45 这也是创业环境的现实,大多数初创公司最终都没有成功。然后通过Service for Charger背后的投资者,我通过Energie 360 AG联系到了Service for Charger。这是一个相当幸运的巧合。我和Lukas Altamer坐下来聊天,我们一拍即合,在同一个频率上。他在寻找一个人为下一轮融资提供支持,需要有作为企业家的经验和销售导向。这正好符合。然后我们开始

30:24 交谈。他那时刚刚聘请了另一名员工,但后来在这一年的某个时候他们分了手。然后他在去年夏天的某个时候又打来电话说:你现在在做什么?就这样我们走到了一起,相当快就达成了一致。我从2024年9月1日开始担任Service for Charger的首席商务官。那么你能介绍一下Service for Charger的基本信息、公司历史吗

30:54 以及你们在服务方面的重点是什么？我们是充电基础设施领域的360度全方位供应商。这家公司成立于2019年，目前已有超过100名员工，总部位于柏林，在英格施塔特和埃森还有两个分支机构。大约70%的员工是技术人员。我们称他们为流动英雄。这些是现场的技术人员。当然，还有工程师和电工师傅在支持性的、中央的职能部门工作，以回答现场可能出现的问题或提供规划服务，

31:33 这些是流动英雄在现场无法解决的问题。所以总是有这样的后备级别。服务充电站的特别之处在于，我们的流动英雄遍布全德国。这意味着我们目前离最近的公共充电点最多50公里。这样我们就能在全德国范围内提供服务，这是许多其他电工做不到的，因为他们只在一个地点。如果我坐在柏林，却要在萨尔州提供服务，那就很困难了。而你说

32:04 360度全方位供应商。你能提供更多细节吗？比如说交流、直流、企业应用案例、住宅经济、公共充电桩。完全同意，实际上就是你刚才提到的整个领域。这家公司最初在交流领域做得比较多，这也涉及到第一波拥有自己房产的电动汽车驾驶员。这些是早期采用者。他们需要家里的充电基础设施，也就是传统的充电墙。公司实际上就是从这里开始的。这些是最初的客户。但很快就进入了公共

32:41 充电基础设施领域。360度全方位供应商意味着从规划、安装、调试、运营一直到维护和服务。因为我认为这一点在最初并没有得到那么强的关注。只是在某个地方放一个充电桩是不够的，它也会老化，会有技术故障或被损坏。那么必须有人去修复它或确保它继续正常运行。在市场方面，我们应该如何看待你们的角色呢？可能

33:15 市民或一家公司通常比较了解城市公用事业公司或有他们信任的电工。你们在哪里发挥作用？你们基本上是一个供应商，帮助城市公用事业公司规划一切、投入运营并完成调试吗？是的，完全正确。我们自己不运营B2C业务。也就是说，我们不直接从事最终客户业务。这意味着，如果有人有一套自有住宅，说：我需要在我的房子前面有一个充电点，那么

33:50 他最好给当地电工打电话。电工为他安装，就完成了。我们是B2B供应商或B2B2C供应商，也就是说，我们的客户是企业客户和与最终客户打交道的企业。比如大型燃油卡提供商，我们为他们每年在其最终客户处安装数千个充电点，但我们不直接获得最终客户，而是总是通过这个B2B渠道。但你们也做住宅安装。是的，没错。而这

34:30 的特别之处在于，我们不仅安装，还确保它保持良好状态、进行维护并提供这种范围的服务。我认为这也是服务充电站与其他典型电气专业企业的区别之处。德国确实有相当多的电气专业企业。我想有大约3350家拥有超过10名员工的，和71家大型企业。服务充电站属于这个类别的企业我认为只有很少几家，一方面是因为我们的强大专注。我们

35:05 不做建筑自动化之类的，而是真正专注于充电基础设施，还有部分可再生能源，比如热泵或光伏的调试。不是安装本身，而是电气调试或故障排除，直到家庭储能系统。而现在一切都在慢慢汇聚在一起，因为我们发现环境变得更加复杂。这意味着我们在很多企业中看到这种设置。比如，一个物流大厅的上面有大面积屋顶，安装了光伏。在

35:42 安装了光伏的地方。这些电力不能总是即时被消耗。那里有一个储能系统，有一个热泵，还有一个能量管理系统。然后作为最后一个环节，可能会加上充电基础设施。而要求是：我们希望尽可能多地使用我们自己生产的太阳能电力。只有在没有办法的情况下，才从电网购电，这最终也有利于电网稳定性，如果储能系统足够大的话。而这样的设置确实相对

36:11 复杂。普通的小型电工企业可能无法提供这样的服务。这就是服务充电站发挥作用的地方，利用全国范围内可用的合格技术人员网络来实施这类工作。我理解。那么你们的推广者是谁呢？那就是燃油卡公司，还有能源供应商。那就是传统的CPO，然后由他们进行运营。你们基本上做前期工作，然后你们的客户接管运营。是的。所以我们现在有一个非常广泛的客户基础。这包括

36:47 来自能源供应商、充电运营商、大型企业、经销商，以及那些项目方，他们在规划或项目管理方面很强，但缺乏执行的力量。我想是Robert Habeck说过：没有手就没有墙。我认为这句话很好地概括了Service for Charger所做的事情。正是这样。归根结底，仅仅规划是不够的，还必须有人去执行。而Service for Charger在这方面走在最前面，因为

37:22 我们确实拥有自己的固定员工技术人员，可以承担这样的项目。明白了。那他们遍布全德国，可以说是完全分散在全德国各地，这样你们就有了灵活性。我们现在正在大幅扩展。这有点违背一般的市场趋势。我认为目前市场在多个层面上正在整合。我们的一些竞争对手现在进行了短期工作制或面临经济困难。去年和今年也有一些市场参与者退出了市场，因为

38:00 电动车的下滑速度没有那么快，所谓的繁荣。一方面，增长的速度比预期要慢。当然，你必须能够撑过这一时期。另一方面，也许是因为他们专注于某个特定的细分市场。比如说，如果我专门从事大型充电站建设，也就是传统的EPC服务，而这些项目没有来，那么我当然对这些波动非常敏感。正是在这方面，我认为Service for Charger在市场上特别突出，因为

38:34 我们拥有巨大的业务范围，从交流充电点的维护，年费不足100欧元，到安装整个公交车或卡车充电站，价值达到七位数的范围。我们恰好能够提供这样的广泛范围，很少有其他公司能做到这一点。这在逻辑上确实提出了一些挑战。但这也正是特别之处，如果你掌握了这一点，你就会对这样的市场波动有更强的抵抗力，而不是说：我必须依赖于安装大型卡车充电站。如果在这方面

39:10 有半年什么都没有发生，因为例如补贴不清楚什么时候来以及多少，企业就会暂缓他们的决定，就像去年那样，那这确实会变得很困难。那么在日常工作中，你们面临的最大挑战是什么？人们可以想象什么样的情况？哇，我从哪里开始说呢？当然

39:39 就像任何正在增长并拥有固定员工的企业一样：有针对性地推动这种增长，也就是在你需要的领域有计划地增长，同时保持精干，以便保持战斗力，这绝对是困难的。我们很幸运，由于我们现在有了很好的名声，能很好地接触到新的Mobile Heroes。我们也开发了一个非常结构化的流程，让我们能够非常快速地让他们入职，培训他们。这些都是

40:12 经过培训的电工。但我们还额外加快他们的进度，让他们在我们位于柏林的学院里进行两周的集中培训，并以我们处理充电基础设施的方式和他们需要的专业知识武装他们，使他们能够在现场独立工作。这些通常是已经受过培训的电工可能不知道的典型主题，我们必须进行培训。每台充电硬件都有其独特之处。原则上，我们并不受限于某一种充电硬件，

40:51 而是我们的硬件不可知的。这意味着我们的Mobile Heroes习惯于与各种不同的制造商合作。这必须从你们这边完全一样。然后你们就无法影响这个硬件将是什么。正是这样。而且我们并不总是会提供硬件，在某些情况下，我们确实提供硬件，然后我们可以选择提供什么。但在其他情况下，我们使用现有的。而Mobile Heroes也必须能够做到这一点。相应地，软件方面，我想也是这样。正是这样。然后还有专门的

41:18 测试设备，用于按照法律要求对交流硬件进行维护、测量和投入使用。这些是在传统电工培训中通常不会标准学习的东西。IT、电信、互联网。完全正确。这特别是在大型迁移中是相关的。这也确实会发生，大型网络的运营商会更换。这意味着现场的充电基础设施必须迁移到另一个后端，例如更换SIM卡。那么实际上也需要

41:53 有人现场更换SIM卡并更新壁挂盒的固件，或者调整设置，使其与新的后端结算系统配合工作，然后进行测试以确保其正常运行，然后就可以继续了。这确实很有，嗯，很有意思。我们也有这样的感觉，从我们员工的反馈来看，他们喜欢在这样一个进步的领域工作。并且这已经是一项很有吸引力的工作，他们很乐意

42:24 从事可持续移动的工作，而不是比如在冬天在建筑工地上工作，为了拉电线而开槽打墙。他们在这里看到了更多的使命，也就是更多的存在意义。这是一个很好的表述，我们真的为此感到高兴。是的，有意义。太棒了。那么这些充电桩，他们真的能做到吗？因为现在也有直流，高达400千瓦，如果我没记错的话，或者兆瓦，Alpitronic之类的，市场上最大的直流充电桩。

42:53 现在出现了兆瓦级充电器。你们也能做所有这些，还是有限制？安装变压器，你们可以说是在哪里达到了限制？基本上从电气角度来说没有限制。我们已经看到的是，我们从交流充电发展到直流充电。特别是去年，在这方面确实有一个战略推动，更强地安装直流充电和高速充电器。一方面是因为在公共充电领域的安装进展迅速

43:29 公共充电领域的安装进展迅速，另一方面卡车和公交车领域的采用率也大幅上升。所以商用车和重型车队应用、卡车和公交车领域的增长速度似乎比乘用车领域快。至少许多车队在迅速转换。然后相对来说也需要很快建设好基础设施。你刚才问的是：典型的问题有哪些？比如这就是一个问题：虽然你可以相对快速地规划、订购和建造这些充电基础设施，但是

44:05 目前的一个限制因素是电网，特别是电网运营商。在德国有超过850个电网运营商，形式各不相同。这意味着，部分情况下，现在需要补充说明：电网运营商，因为我们之前谈了很多电信网络运营商。电力配电网运营商，准确地说，用于电力网络的配电网运营商，最终提供本地接入。比如说，如果一家货运公司说："我们要将部分车队改造成电动卡车"，那么我需要在那里安装充电桩。然后的问题就是：目前的接入是如何设计的？

44:42 目前的接入容量是多少？在达到限制之前，我还能增加多少负载？这方面也有一个很有意思的考量：你通常要根据你的峰值负荷来支付接入费用。这意味着，如果你一再出现负荷峰值，你就要支付你所需的最高容量费用。在这方面，比如说，储能系统可以帮助防止这样的负荷峰值，最终降低接入成本。那么这些的规模是什么样的？我不知道你

45:13 是否清楚，但是电网接入功率，你们通常会遇到的，特别是在车辆基地，我其实说不了。在这方面我的技术知识还不够。对于这样的问题，我会问我们的技术运营主管，因为我们的人员，工程师肯定能告诉我。这也是一个很详细的问题。你们经常需要安装电池储能系统吗？因为电网运营商不批准这个功率，或者获批的成本

45:45 相比电池储能系统不划算？或者只需要负载管理就够了？我不能这样说。有些企业专门从事为公司提供咨询的工作，即：你们的最优能源系统是什么样的？最合适的组合是什么？我们过去没有做过这个。所以我们不是传统的咨询公司，而是更多地去实施。但是我们越来越经常遇到这样的情况，不同元素的组合，就像我之前说的：光伏、热泵、储能、充电基础设施，汇聚在一起。

46:18 然后这一切在一个能源管理系统中得到整合。你必须处理这个问题，这种复杂性必须能够处理。我们的人员可以做到这一点。这意味着，我们在这里也安装控制器，比如，以及太阳能系统的逆变器。是的，绝对，绝对。还有一个我们从去年以来看到的效果，因为我们越来越多地从事直流充电业务，我们也要安装变压器，从某个接入功率起我就需要这些变压器。这带来了完全不同的，我要处理的电流要大得多，所以特别是首次投运，我们到目前为止还没有做过。我们为首次投运与其他公司合作。我们具备中压倒闸权限，或者说我们的部分员工具备这个权限，所以我们可以在运营期间进行这项工作，只是不做首次投运。我们不做首次投运，简单来说是因为我们热爱我们的员工，不想让他们受伤。为了让人们有个概念，我不知道你是否可以说或能说，但比如说

46:56 这样的客户是公众认识的，比如柏林城市公用事业公司，或者一个更大的车队，一个亚马逊，如果提到几个名字，这样人们能有个概念。当然可以。所以刚才提到的这两个确实是很有意思的客户，我认为我们的客户组合现在已经包括了所有比较大的企业，这些企业现在可能作为充电桩运营商或加油站连锁在人们脑海中出现。我也许可以提到两个：一个是我们现在要发布新闻稿的，HIH，

47:27 一个大型房地产组合和房地产管理公司，它管理着一个非常非常大的房地产组合。主要是商业房地产，但也包括住宅房地产。这些是超过35,000个房地产。我们是电气化的首选合作伙伴之一，涉及总共25,000个停车位，这些停车位在其管理之下。这就给了一个不错的规模概念。这也引出了目前让我们最感兴趣的话题之一：充电即服务领域，即基于合同模式在地下车库安装充电基础设施。你们也做这个吗？

48:02 这样的客户是公众认识的，比如柏林城市公用事业公司，或者一个更大的车队，一个亚马逊，如果提到几个名字，这样人们能有个概念。当然可以。所以刚才提到的这两个确实是很有意思的客户，我认为我们的客户组合现在已经包括了所有比较大的企业，这些企业现在可能作为充电桩运营商或加油站连锁在人们脑海中出现。我也许可以提到两个：一个是我们现在要发布新闻稿的，HIH，

48:42 我们也是这样做的。这是我们现在大力推进的举措之一，目前也非常成功。这意味着房产所有者现在必须将其部分停车位电气化，如果我有十个停车位以上的话。GEG法律，对，GEG和WMoG，还有现在的欧洲法律框架，这些从明年开始会进一步加强。这意味着作为房产所有者，我必须考虑：如果我有一个较大的停车区域，我必须将其中一部分

49:15 电气化。但我今天可能还不知道哪些租户或哪些承租人实际上会使用电动汽车，他们需要什么充电基础设施，因为在地下停车场的每个位置都安装充电基础设施在经济上是不可行的。我们所做的是：我们提供预装服务，也就是基础设施装置。这意味着我们铺设相应的母线系统或扁平电缆系统并进行预装，具体取决于情况。我们事先与所有者一起评估需求。然后承租人

49:54 就可以简单地说："我想要10、15个停车位电气化。"这是一个租赁模式。也就是说，他们支付月费，从我们这里获得电力、服务，所有这些都来自一个合作伙伴，我们直接在那里安装充电基础设施。这对双方都有好处。所有者根本不用担心任何事情。他准确地知道：如果出现任何问题，我们会处理。我们拥有电力连接，这意味着我们也负责电力的供应。如果

50:23 承租人遇到任何问题，他可以打电话给我们或给我们发电子邮件，我们会上门修复。那你们实际上就是CPO吗？在这种情况下，是的，在这种情况下我们是CPO。这不是我们在传统公共领域的商业模式。在那里我们真的是Service for Charger，也就是我们建造、我们安装。但在这个领域我们也是CPO。有趣。那融资是你们通过银行这样的渠道提供的吗？是的，嗯，对的。

50:54 我认为这非常有趣。无论如何，这种充电即服务也会让那些必须部署这些充电桩的人的工作变得容易得多。因为这可能是一个巨大的，这可能就是你们这样做的原因，因为整个融资确实不简单，这么大的停车场上的所有充电桩。你说对了。而这本质上，也就是说，目前你也能在市场上看到：这种传统的CPO模式承受压力。CPO对他们放置基础设施的位置变得更加选择性。尤其是在

51:26 公共领域、快速充电领域，更多地扩展具有高频率和高充电频率的位置，而不是简单地到处安装充电桩。但人们的假设，这是合理的，大多数充电过程实际上不是在公共领域的快速充电区域进行，而是高达80%是在私人领域或工作或居住区域进行，因为车辆通常会在那里停留几个小时。然后我也不需要这种高充电速度和昂贵的基础设施，而是

52:02 我可以用一个经典的壁挂式充电器，比如说，来给我的车充电。如果我在办公室呆八个小时，那实际上……我通常根本不会以0%的电量到达那里，而是可能会以部分充电到达。然后再过几个小时，车就基本满电了。作为CEO，你也负责争取客户。你们是如何找到客户的，或者客户是如何找到你们的？都有哪些途径？所以，我们

52:30 有很多，很多是通过口碑传播。因为我们确实是市场上最早的大玩家之一，从那以后就一直在这里。我们在这里，最重要的是，我们是少数几家真正能够用自己的团队在全德国执行的玩家之一。相应地，很多人会主动联系我们，他们要么听说过我们，要么在我们的安装中遇见我们。我们的车相对有特色。Service Hotcharge的闪电符号，人们确实能认出来。我们也注意到

53:04 这一点。当我们在某个地方安装过后，其他客户会找上我们，说他们也有一个项目。这是其中一种方式。另一方面，我们当然可以在网上被找到。也就是说，当人们搜索充电基础设施时，他们也会找到Service for Charger。而且在直接比较中：我们也定期在招标中获胜。所以这也是我们获得客户的一个渠道。一个论点当然是这种自有团队。也就是说，

53:35 我们的一些竞争对手，他们部分与分包商合作，当然不能如此可信地证明他们能够履行SLA，也就是服务级别协议。如果我说在24或48小时内有人会在那里，那我就能做到，因为我知道我们有自己的团队。我可以调配他们。如果我使用分包商，那就不确定这是否，这不完全由我决定。分包商可能例如是电工，当我

54:12 我外包服务时，或者是从事建筑技术的服务公司，但现在也提供充电基础设施服务。这确实很有意思。他们可能有自己的人员，但没有专业知识，或者有专业知识，但没有遍布全国的自有人员，然后必须依靠其他地方的合作伙伴。你们计划扩展吗？地理位置上：肯定的。首先，我们明年将大规模扩展Mobile Heroes在德国全境的

54:43 投资。由于这种特殊的订单范围，一方面我们有成千上万的订单，比如较小的订单，如B2B-C领域的壁挂式充电桩安装，或电池更换，或光伏系统启动或故障排除。这创造了一个基础工作量，使得我们能够长期充分利用这样一支庞大的队伍。我们也注意到：随着市场的整合越来越多，越来越多的询问直接来到我们这里，再加上我们能够证明我们有能力做这些事情，

55:21 现在也有越来越多的大公司相信与我们直接合作，并让我们来实施。这意味着明年我们将大幅增加现场Mobile Heroes活跃舰队，可能增加五倍或六倍，这是我们明确的计划。我们现在正在进行B轮融资，而且进展相当顺利，我觉得。我们感觉有点在逆势而行。人们在市场上听说当前

55:54 环境比较困难。决策过程需要很长时间，在B2B领域，特别是在经典的大型建筑项目中，这确实是可以观察到的。但另一个领域，这些较小的项目，现在大量存在，需求也非常非常强劲。这听起来不错。那么从战略上讲，你对你们的商业模式是怎么看的呢？有一些知名公司，比如1.5度或NP，人们对它们比较熟悉，可能在大众中知名度更高一些，但它们现在的重点不是电动汽车流动性，

56:32 不过在某种程度上与你们相似，都主要由电工组成。特别是1.5度推出了一个论点：我们必须将市场上如此碎片化的电工专业公司整合成一个大的整体。而NP，我认为更多是一种培训战略，在内部培训员工，他们也采用了类似的Mobile Heroes战略。你们如何看待这两种收购战略和自建战略？我的理解是，你们

57:09 更多地选择NP战略，而不是收购战略。你对此有什么想法吗？是的，我不知道是否想在这里表达所有的想法。但是，当然可以，未来这将是一种混合战略：既有自身有机增长，尽可能地，但也为了实现更强劲的增长，也会进行收购，即通过收购市场上互补的竞争对手来实现非有机增长。这次融资轮也是为了实现这种增长，这样就能

57:47 有足够的资金来进行这样的交易。我们相信不会有对大型企业更有利的效应。这正是特别之处。我们原则上已经是一家手工企业，至少根植于手工业，但在核心上是一家数字企业。这意味着目前我们投入了大量的努力，大量的精力来补足数字核心流程。举例来说，当订单到达时，比如说：来自一个大客户的订单，订单直接通过我们的CRM进入，从CRM到CRM，然后在我们内部通过AI支持的路线规划系统，以最优方式分配给具有相应技能的不同Mobile Heroes，以便尽可能减少驾驶距离。他们使用数字应用来记录工作进度和工作成果。这些数据被上传，系统然后自动为这个客户生成账单。这意味着整个过程在后台是数字化的。而

58:23 工作当然仍然是模拟的。必须有人真正在现场。没有墙壁就没有手。完全正确。但其他所有的东西，所有那些通常在许多小公司那里出现的文书工作，就不再是这样了。如果你想要扩展这样的东西，你现在把我们和Enpal和1KOMMA5°放在一个篮子里，非常感谢。

58:57 那么我们必须建立这个后台基础设施。我们现在正在建设和补足这些。这也使我们能够继续扩展，同时不失去概览，相反能够在进一步增长中挖掘效率。例如，行驶成本是车队中除人工成本外第二大成本因素。显然的是：空驶越少，行驶距离越短，浪费在工作时间上的时间就越少，

59:25 每个订单的行驶成本也就越低。是的，我明白。你已经提到了B轮融资。但回顾一下：B轮之前当然是A轮，然后是种子轮。在那里你们的股东是BP和Energie 360。他们在多大程度上对你们起了作用？例如，你们安装了阿拉尔的充电点或有其他类型的协同作用吗？一个有趣的问题。是的，我们有。而且我们也一起工作。我们是独家

1:00:03 合作伙伴吗？不，我们不是。我们正在努力让这些对我们自己的股东的相互促进作用能够更加充分地体现出来。这是一个很好的例子，说明了大型企业和初创公司之间的共生关系，总有改进的空间。我们很高兴与我们的股东关系非常好，现在也在更加积极地拓展这些关系。对于BP Aral来说，当然很清楚，尽管我们与BP的风险投资部门BP Ventures有股份关系，不是与业务部门，即运营部门。但也与

1:00:39 合作伙伴关系很好，我们现在也在更加积极地拓展这些关系。对于BP Aral来说，情况当然很清楚，尽管我们与BP的风险投资部门BP Ventures进行了股份投资，不是与业务部门，即运营部门。但我们也与

1:01:18 Energie 360当然是一个杰出的合作伙伴，作为能源生产商，作为能源供应商，也在瑞士市场进入方面，在欧洲环境中也有极好的联系网络。这对我们帮助很大，部分地在与重要市场合作伙伴的对话和介绍中，当我们带着这样强大的投资者出现时。有没有监管方面的障碍阻挡你们，如果现在有政客或能够影响政策的人在听，你们觉得有哪些阻碍，你们在思考并愿意推动改变的地方？

1:01:54 那么我认为在电网规划、电网扩建方面，这些流程应该明显加快。在建筑许可证方面，这是两件事：土木工程和建筑许可证，如果需要建筑许可证的话，比如为了建设相应的变压器房，或在申请电网接入时，前期时间有时相当长。这当然与电网运营商有关，因为他们的前期时间很长。如果

1:02:02 他们想扩展电网，他们又需要建筑许可证和运营许可证。这有非常、非常长的前期。我希望这些流程在德国明显加快，因为我们感觉上管制过度。这也是你们工作的很大一部分，所有这些电网许可证和与电网运营商的联系。这往往是现在耗时最长的因素：申请电网接入或新接入或接入扩展。这是否数字化了，还是很大程度上取决于配电网运营商？那么

1:02:39 我们有一个专门的小部门，只负责与德国800多家电网运营商沟通。这通常确实是：打电话和来回发邮件。申请现在通常是数字化的，但背后还是人。然后你在沟通中紧密配合，试图以某种方式加快流程。不幸的是这还没有完全自动化。是的，也有电网运营商现在已经完全

1:03:14 过载了。我想你现在指的是汉堡。是的，有些地区要么需要很、很长时间，要么现在在汉堡地区，我想已经宣布到年底为止根本不再处理新申请。如果我在汉堡市区或周边规划充电基础设施，这当然是致命的，我知道：好吧，在明年初之前我不指望有任何处理。荷兰在整个国家也是个巨大问题，我想。当然。一次又一次

1:03:47 会出现这种情况。

1:04:21 令人惊讶。当然，实际上每个人都知道，当全国各地的充电基础设施作为额外的用电设备接入电网时意味着什么。但当它真的出现并成为现实时，你才会意识到：好吧，就是会出现瓶颈。我们现在看到这种情况在加剧，尤其是在工业园区，当有多家物流公司在那里时。其中一家速度快，首先提交了申请，那么其他公司在该网络段可能就没有足够的接入容量了。然后他们就不走运了。

1:04:55 那么只能希望他们之间相互协调，比如说相互提供充电基础设施的使用权，然后在他们之间进行结算。那么智能充电或双向充电对你们来说起什么作用呢？这现在已经是你们使用的相关东西了，还是说经典的负载管理才是话题？这会在未来几年出现，还是说情况如何？目前还是经典的。我们现在有一些双向充电项目正在安装。还要说的是

1:05:26 到目前为止，只有很小一部分电动车队实际上支持双向充电。尽管如此，我们现在有了一些初步项目。但在我看来，这将更多地用于优化单个家庭或一个家族的成本，而不是为电网稳定性服务。原本的想法是，如果大量车辆可以作为临时存储设施提供，那样就可以稳定电网。但我认为，这目前还是一种幻想。更多的是关于

1:06:07 优化。特别是在动态电价的背景下，现在已经出现了，首先是在商业领域，但逐渐也会进入私人领域。这将变得很有意思。这样的话，如果我用一个，比如说100千瓦时的车载电池作为临时存储设施，我就可以优化我的电力消耗。你为什么说电网不会被稳定呢？嗯，要真正实现网络稳定化，即避免负载峰值或维持频率，这些小型存储设施其实不太合适，因为它们

1:06:43 也不是真正可计划的接入或离开电网的。这更多的是关于个别家庭的成本优化。能够稳定电网的是大型存储设施，比如说那些建在大型可再生能源

1:07:02 装置旁边的，比如风力涡轮机或大型光伏电场旁边的。如果那里有大型存储设施，在电力需求少的时候可以将电力临时存储，或者可以从电网加载或释放负载，这有助于稳定电网，包括维持频率和避免负载峰值。但这些大量存在的小型存储设施，有时在有时不在，很难计划。是的，很难计划，但我认为也不是不可能。至少当

1:07:35 有足够大的规模。当然不会一蹴而就，正如你所说的，双向充电现在才刚刚开始在充电桩等方面展开。但试想一下，德国现在已经有4000万辆车，如果其中很多是电动车，那就会有三位数吉瓦到甚至太瓦级的容量。这已经不是可以忽视的了，对吧？所以这确实会变得很有趣。车辆停放在哪里？一般来说，车辆停放时间超过

1:08:08 95%。要么停在家里，那样的话，我可以在家用充电桩给它充电。当然，我可以利用自己产生的能源，比如屋顶上的太阳能光伏系统或者小风车，不管家里有什么。或者当我在公司，在企业里的时候，当然，我就可以把建筑物大屋顶上产生的能量暂时存储在车辆里。这当然是个

1:08:41 好问题：这种东西怎么结算？技术上是可行的，但问题是：背后的商业模式是什么？税务方面，他是指税务方面吗？，还有就是账单结算方面。可能，是的。但我很期待看会发展出什么样的商业模式。是的，我们肯定还处在这整个变革的初期阶段。动态电价实际上从今年才被强制要求，我认为每个人都还需要培养意识，认识到这样的东西甚至

1:09:13 存在，等等。一方面是这个。我认为这对很多企业或很多私人都有相当大的成本节省潜力。还有穿透式关税也很有趣，作为企业，我可以把自己的家庭电价比如在任意充电站使用，只要运营商支持的话。但这对你们来说还没有作用。那更多是CPO的事。是的。也许在这种充电服务的组合中。是的。所以有各种初创公司

1:09:52 也在处理这个问题，并表示整个CPO领域可能需要整顿，当然CPO们不太高兴，理由充分。也就是说，如果我是能源生产商，我有自己的充电基础设施在现场，那我就相当于省去了一整个层级。那由第三方来负责。是的。但这将显示出这到底有多成功。目前我还没看到真正能从中持续获益的强有力商业模式，因为很明显，我创建的这个基础设施是要花钱的，无论是建设还是运营。如果我不能让这个运营在经济上成功，那就没人会再建充电基础设施了。那意味着我可以使用自己的电价，但那样的话我就有使用费加上也许每次使用的可变费用或每充一度电的分摊费用。所以我就

1:10:28 又回到了混合电价。而这需要我来展示。这真的更便宜吗？便宜多少？你现在已经看到，一些CPO已经提供了相当有吸引力的充电优惠，不再是0.99欧元、0.79欧元、0.99欧元的样子，而是越来越低。现在有些提供0.49欧元、0.39欧元。这样我就已经接近许多私人家庭的家庭电价了。这是核心论点。我们肯定还会做一次深入探讨

1:10:55 我已经邀请了D Carbon的Knut来参加播客，我们只需要再确定时间。也就是说，到时候我们会深入探讨，他也能回答这些问题。是的。他基本上是这个穿透式收费模式故事背后的推动力，根据我的理解，粗略地说。核心观点就是它能带来更多竞争、更开放，因为CPO不再完全控制一个充电站的电价。但实际上，

1:11:24 正如你所说，这不符合每个人的利益，结果还会出现。这将变得更有趣。让我快速总结一下：你们现在的情况到底怎样？你们做的是更多轿车、更多厢型车、更多卡车、还是更多客车？分布如何？你认为未来几年这方面对你们来说会如何发展？正如我之前所说的，这是一个混合。从数量上讲，我们目前仍然做的是更多交流充电点，B2B到C级，这

1:11:58 明确是轿车领域。但我们看到，在大项目中，也就是在更大的充电基础设施IBC项目中，卡车和客车领域有很多活动。也就是说，我们现在越来越多地配备卡车车队、卡车充电场或客车充电场和客车车队。这些是大项目，计划起来很顺利，但比这些小项目的前期周期要长。一个现在非常活跃的领域是整个零售业。我们已经看到，各大超市连锁店已经开始在自己的停车场到处安装充电基础设施。通常是直流充电基础设施，根据方向和与合作伙伴的合作关系，功率在150到400千瓦之间的充电器。这已经很有趣了，我经常路过那里。当我在超市里呆半小时时，我的车在这段时间基本上就充满电了。你认为实现这个目标会现实吗，我想是2030年，大约30%的德国新卖出的电动卡车？天哪。

1:12:28 停在家里，那样的话，我可以在家用充电桩给它充电。当然，我可以利用自己产生的能源，比如屋顶上的太阳能光伏系统或者小风车，不管家里有什么。或者当我在公司，在企业里的时候，当然，我就可以把建筑物大屋顶上产生的能量暂时存储在车辆里。这当然是个

1:13:07 好问题：这种东西怎么结算？技术上是可行的，但问题是：背后的商业模式是什么？税务方面，他是指税务方面吗？，还有就是账单结算方面。可能，是的。但我很期待看会发展出什么样的商业模式。是的，我们肯定还处在这整个变革的初期阶段。动态电价实际上从今年才被强制要求，我认为每个人都还需要培养意识，认识到这样的东西甚至

1:13:38 是的,我认为这是现实的。基础设施需要进一步建设,特别是对于卡车,它们消耗的电量比乘用车要大得多。但你可以看到，我们收到了一些有趣的图片，卡车竟然在为乘用车设计的充电桩处充电。当然,从空间需求来看这不太合适。也就是说,它们停放得相当混乱。这种情况还不常见,但看起来很有意思。我希望通过未来基础设施的扩建,能够确保

1:14:12 卡车在其运输路线上，如果它们没有一条晚上能回到仓库且路线距离短到用一次充电就能完成的路线,而是例如在全德国范围内行驶，那么要么能够以合理的低成本在路上充电。这涉及到穿越输电费率或具有竞争力的电价。要么它们与客户有协议:目的地充电。也就是说,我开车带你去,我

1:14:42 在你的地点给我的卡车充电，然后我开回去。如果你的车辆在我这里，那么它们就可以在我这里充电。比如说，然后相互结算。这种情况已经在发生了，而且在这个领域非常实际。还有一些大型物流服务提供商在这方面表现突出，现在也为其他市场参与者提供咨询服务，因为他们说：不是每个物流服务提供商，特别是小企业，都有钱请自己的顾问和

1:15:15 让他们制定一个概念。他们想支持这一点，基本上是在给其他人提供，至少根据他们自己的说法，电动货车车队电动化推广的启动援助，通过分享建议、最佳实践和实际的现场经验，他们说：这就是我们的运作方式。是的，很有趣。让我们再看一下未来：那些让你或者你个人特别感兴趣的创新，也是你们觉得有意思并在关注的。

1:15:53 对我来说，电池技术的快速发展非常有趣。我认为现在的情况是，续航焦虑这个问题对大多数人来说已经不是什么大问题了。人们不再普遍担心他们会出发，然后最后会在某个地方完全没电，无法继续前进。但在未来，当续航里程进一步增加时，我现在认为它们已经适合日常使用，但如果它们再增加一点，那么我相信即使是最后的怀疑者也会被说服。

1:16:24 也可以用电动车像他现在用柴油车一样轻松前往意大利或葡萄牙。关于超级充电这个话题，我不确定这在乘用车市场是否相关。这主要是吸引媒体关注，特别是在中国。比亚迪已经宣传过这个。我认为这目前更像是一个公关噱头。我觉得800V充电技术，十五分钟充到80%，用400千瓦充电器快速充电对我来说完全足够了。我可以去喝个小咖啡

1:17:01 或者稍微活动一下双腿，然后就可以继续上路了。我认为这是符合日常使用的，对于长途驾驶也足够了。否则，我认识的大多数最终转向电动车的人都说得很积极。这种驾驶时的安静感，你也会有点放慢节奏，驾驶会变得更平静，会更注意油耗和驾驶方式。我认为这恰好符合当前政治局势。这个话题一再出现，每当

1:17:36 讨论速度限制的时候，最终它一定会来。我希望还要再等一段时间，因为我喜欢开快车。但我认为这确实对电动出行很有利。是的，其他的：当然，一个令人兴奋的新发展是双向充电领域。这很有意思，它会如何影响电网，是否会产生积极效果，既能让单个家庭变得更独立，或者

1:18:12 在大规模情况下是否真的能稳定单个社区或特定的电网部分。这将会很有意思。是的，这是我密切关注的两个非常令人兴奋的事情。很好。最后，最后一个问题：你想给听众留下什么信息？他们如何能联系到你，还有没有什么你想说的？好吧，对于有我电话号码的人，当然可以直接打电话。否则最简单的方式是通过LinkedIn或Xing找到我。在那里

1:18:47 用我的名字也能相对快速地找到我。如果有人有兴趣进行思想交流，非常欢迎，我总是很高兴能进行良好的对话和听到令人兴奋的想法，我也很乐意提供反馈。那么非常感谢，祝你们一切顺利，再见。衷心感谢。Torsten跟我们讲了很多很有意思的内容。你很少能遇到一个人在这么多不同的国家和岗位上拥有这么丰富经验的人。我特别觉得他在电信领域的经历令人兴奋，从这个行业最早期开始

1:19:27 网络电话出现在Skype之前的时代，他作为企业家是如何活动的，以及他如何在企业层面积累了许多经历，有时成功了，有时没有，然后他不仅留在电信行业，而是进入了出行领域，涉及ZF和Plug and Charge的一个很早期的例子以及其他创新想法，他想要实施这些想法。他作为企业家当然以创新的方式工作，很早就与创业公司和大公司合作，以及这种网络效应，其实并不那么容易

1:20:02 是实践中的情况，但也包括对电动出行服务的深入探讨，涉及充电器的挑战，Mobile Heroes如何培训他们的团队，使他们能够多面手地开展工作，包括太阳能装置、电池，当然还有充电基础设施，以及他们如何在全德国范围内以50公里的距离进行服务，这在物流上并不简单，他们如何采用基于人工智能的路线优化，以及他对智能充电的看法，尤其是对这个行业有趣的物流概念，这些概念不仅适用于乘用车，还

1:20:40 也适用于公交车和电动卡车，他对市场创新前景的乐观程度。所以涉及了很多、很多的话题。我希望这种非常贴近实践的经验对你们有所帮助。如果你们喜欢的话，请分享和点赞。下期见。

0:11 Welcome to the Smart Charge by RiDERgy Podcast. This is Claudio Geyken, Founder and CEO of RiDERgy. This is your show to learn about all things energy management and smart charging innovation for electric vehicles and fleets.

0:39 Willkommen bei Smart Charge, dem Podcast, der die Menschen und Ideen beleuchtet, die die Elektromobilität vorantreiben. In dieser Folge bei uns im Studio in Berlin ist Service for Charger. Das 2020 gegründete Unternehmen hat bereits über 15.000 Ladepunkte geplant, installiert oder im Service. Möglich macht das ein eigenes Netzwerk aus speziell geschulten Elektriker-Teams, den sogenannten Mobile Heroes, die bundesweit im Einsatz sind. Unser Gast ist Thorsten Weber, Chief Commercial Officer. Er bringt mehr als zehn Jahre Branchenerfahrung mit. Als Unternehmer hat er unter anderem DriveNow auf dem Weg

1:14 zum Markt begleitet. Jetzt verantwortet er Vertrieb und Marketing von Service for Charger und steuert das Wachstum nach einer Series-A-Finanzierung über zehn Millionen Euro, angeführt von BP Ventures. Gleich sprechen wir darüber, wie man Ladeinfrastrukturen in Rekordzeit und dennoch zuverlässig aufbaut, warum das Versprechen „You charge, We care" mehr als ein Slogan ist und welche Rolle Partnerschaften mit Energieversorgern, Flottenbetreibern und Kommunen für den Hochlauf der E-Mobilität spielen. Köpfe rauf, Ladezustand checken und los geht's mit Torsten Weber bei Smart Charge. Hallo, Thorsten. Schön, dass du heute hier im Podcast-Studio

1:52 dabei bist. Wie geht's dir? Hallo, Claudio. Mir geht es hervorragend. Vielen Dank für die Einladung heute zu dem Podcast. Ich freue mich auf das Gespräch. Sehr gut. Du hast auch gerade erwähnt, dass deine Frau etwas mit der Königlichen Porzellan-Manufaktur am Hut hat. Vielleicht kannst du da auch noch mal die Hörer abholen. Das fand ich besonders spannend, weil wir hier quasi im Gebäude der KPM sind und ihr Betrieb hier gegenüber ist. In der Tat hat meine Frau damals eine

2:20 Ausbildung zur Porzellan- und Keramikmalerin hier direkt in dem Gebäude gemacht und dann nach ihrer Ausbildung auch noch lange Jahre gearbeitet, bis dann leider die erste Restrukturierungswelle der KPM dafür gesorgt hat, dass sie einen Teil der Belegschaft entlassen musste. Und da war sie halt dabei. Aber sie hat diesen Beruf echt geliebt. Ja. Ich glaube, ich bin nie darauf eingegangen, aktiv in meinem Podcast bisher. Aber wenn man mal einen Besuch in Berlin hat oder aus Berlin kommt, man kann nach wie vor

2:49 diese Ausstellung hier sehen, die schöne Porzellanmanufaktur beobachten und mehr zum Hintergrund lernen. Bevor wir einsteigen in die Themen, die Service for Charger und Elektromobilität umtreiben, wollen wir gerne dich besser kennenlernen und wissen, was dein Hintergrund ist. Kannst du uns abholen, wer du bist und was du bisher gemacht hast, bis du zu Service for Charger gekommen bist? Gerne. Ich komme ursprünglich aus Berlin und habe nach der Schule eine Ausbildung zum Hotelfachmann und Koch gemacht, Entschuldigung, und dann

3:27 Betriebswirtschaft studiert, hier an der TU in Berlin, auch um die Ecke hier. Ich hab dann relativ früh festgestellt, dass ich keine klassische Karriere im Konzern anstrebe, sondern eher in Richtung Mittelstand oder eigene Unternehmungen gehe, und habe dann schon während des Studiums angefangen, erste Unternehmen zu gründen – im Telekommunikationsbereich, Calling Cards – und dann nach dem Studium den ersten Job in Richtung eines sehr technischen Unternehmens im Bereich Voice-over-IP-Technologie angetreten. Das war der erste Anbieter für Voice-over-IP-Technologie für

4:03 Voice-over-IP-gestützte Telefonate für ethnische Communities – Anrufe in Länder, die damals über klassische Telefone sehr teuer anzurufen waren. In welchem Jahr war das so grob, damit man sich das vorstellen kann? Das war die 90er Jahre. Der Markt war gerade erst geöffnet worden. Das heißt, die Telekom war nach wie vor dominant – damals noch dominanter. Auslandstelefonate waren sehr teuer. Ein Anruf in die USA lag bei drei D-Mark und noch was pro Minute, nach Pakistan, Indien,

4:35 afrikanischen Ländern – da lagen wir alle im Bereich mehrerer D-Mark pro Minute. Und Calling Cards waren ein günstiger Weg, wie man über eine zentrale Einwahlnummer sehr günstig mit den Lieben zu Hause sprechen konnte. Das haben hier viele der ethnischen Communities intensiv genutzt. Was war das für eine Technologie genau? Das Calling-Card-Business ist ein Modell, das speziell Voice-over-IP genutzt hat, also sprich Internetverbindung, um den Transport des Gesprächs in das Zielland zu bringen. Und im Zielland gab es

5:07 dann wieder die Übersetzung von IP ins normale Telefonnetz. Der Hintergrund war: Wenn ich einen Anruf von hier starte über eines der klassischen Telekommunikationsnetze, sind die internationalen Gebühren so hoch gewesen, die zu diesen Preisen führten. Wenn ich den Call aber erst im Zielland quasi wieder zurück umwandle und einen lokalen Anruf daraus mache, dann kostet der halt nur wenige Cent – so wie Skype, im Prinzip wie Skype. Nur dass dieser Schritt am Ende noch mal in das normale regionale Telefonnetz gemacht

5:35 wurde, weil damals noch keiner die Bandbreite in Privathaushalten oder Unternehmenshaushalten hatte, um stabile Gespräche führen zu können. Das kam dann parallel auf, und die ethnischen Communities hier hatten oft diese Infrastruktur nicht. Es gab nicht automatisch in jedem Telefon, in jedem Mobiltelefon – wenn die Leute eins hatten – Internet und dann einen Voice-over-IP-Client drauf oder sowas wie Skype, ICQ, Yahoo Messenger oder ähnliches, die dann solche Gespräche erlaubten. Das kam später oder erst so parallel raus. Verstehe. Und was

6:10 Hat dich das an den großen Corporates schon früh sozusagen nicht interessiert, und eher der Mittelstand? Ich komme aus einer Unternehmerfamilie. Meine Eltern kommen aus der Gastronomie, waren lange selbstständig. Einzelhandel, dann Gastronomie. Und ich fand das immer spannend, irgendwie selbstbestimmt etwas zu entwickeln. Mein Vater hat mir das vorgelebt, was es heißt, Unternehmer zu sein und sich seine Opportunitäten selber zu kreieren. Ich fand das am Anfang einfach nicht attraktiv, in einen großen Konzern zu gehen und ein kleines, ein

6:45 kleiner Fisch im großen Teich zu sein, sondern ich wollte eher ein großer Fisch im kleinen Teich sein. Also ich dachte, dann lieber in der Nische erfolgreich sein, etwas Eigenes machen, als in einem großen Konzern einer von vielen zu sein. Und die Telekommunikationsbranche – wie bist du da dann reingerutscht, wenn man so will, aus deinem Hotelier-Metier? Ich habe irgendwann schon während der Hotelausbildung gemerkt, dass ich sehr, sehr gerne Gast in den Hotels bin, aber es eine ganz andere Sache ist, in

7:12 einem Hotel zu arbeiten und Gäste zu bedienen. Und habe mich dann relativ früh dazu entschlossen, Betriebswirtschaft zu studieren. Ich wollte eine Grundlage haben, die mir ermöglicht, eigene Unternehmen zu gründen und das wichtigste Handwerkszeug zu haben. Telekommunikation war einfach eine Interessensfrage. Ich hatte tatsächlich überlegt, alternativ Informatik zu studieren, aber mich dann dagegen entschieden, weil damals die Informatiker noch nicht die coolen Nerds waren, sondern eher die, die ohne Tageslicht und mit Cola und Pizza sich im Keller einschließen –

7:50 das fand ich nicht so attraktiv. Ich war immer schon fasziniert von Sprachen, vom Kontakt mit Menschen und von Technologie. Und Telekommunikation – damals fand ich diesen Schritt faszinierend: von klassischer leitungsvermittelter Telefonie hin zum Wachstum von Mobilfunknetzwerken und erstmalig Voice over IP. Das ermöglichte, nicht nur Sprache über eine Kupferleitung zu schicken, sondern im Prinzip beliebige Inhalte digital übers Netz zu schicken. Und das fand ich extrem spannend, weil es ganz neue Möglichkeiten eröffnete. Damals haben alle Netzbetreiber davon gesprochen, sogenannte Value

8:26 Added Services anzubieten. Sie haben sich alle die Fantasie gemacht: Okay, SMS haben wir jetzt – das ist ein Riesenumsatzbringer, Zufallsprodukt nebenbei gesagt. Und was kommt als Nächstes? Geofencing, geobasierte Dienste – was kann ich alles noch als Netzbetreiber in der Telekommunikation unterbringen? Und das war im Zuge der Liberalisierung. Oder war das noch davor? Nee, das war im Zuge der Liberalisierung. Dann sind – auch wie in der Energiewirtschaft –'97 oder '98, glaube ich, ist der Markt geöffnet worden. Aber es war ähnlich.

9:02 Und ja, dann wurden erst Call-by-Call-Anbieter gegründet, und einige solche frühere Unternehmen wie Arcore zum Beispiel waren wirklich sehr, sehr erfolgreich. Da stapelten sich die Anträge, weil die Nutzer eine Alternative willkommen geheißen haben. Dennoch hat die Telekom nach wie vor eine dominierende Stellung gehabt – damals mit einem weit über 95 % Marktanteil war sie einfach der Platzhirsch, und ist sie nach wie vor. Inzwischen aber haben, glaube ich, Festnetzanschlüsse an Bedeutung verloren. Ja, das ist halt

9:38 alles auf den Mobilfunk umgeschwappt. Ich kenne sehr viele Leute, die gar keinen Festnetzanschluss mehr haben. Oder wenn, dann nur noch als Basis für ihren Internetanschluss zu Hause, als Beiprodukt, aber nicht mehr um damit vornehmlich zu telefonieren. Eine spannende Entwicklung, wie sich das alles komplett aufs Internet verlagert hat – eigentlich von jeder Art von Dienstleistung. Und was kam dann nach dieser Erfahrung, die du geschildert hast? Was hat dich danach umtrieben? Also nach den ersten Gründungen quasi im

10:09 Call-Card-Geschäft, nach dem ersten Carrier, also nach dem ersten Voice-over-IP-basierten Nischen-Carrier, habe ich dann ein eigenes Unternehmen gegründet. Das Unternehmen, für das ich gearbeitet habe, wurde feindlich übernommen – damals eine spannende Story. Ich habe mich dann entschieden, nicht mitzugehen, sondern fand die Idee so spannend, dass wir gesagt haben – mit zwei Kollegen – wir gründen ein eigenes Unternehmen. Und haben dann den ersten wirklich großen, also im Prinzip den ersten Player als Großhändler für andere Telefongesellschaften für internationale Gespräche auf

10:41 IP-Basis gegründet, saßen hier auch in Berlin im Palais am Festungsgraben. Die Firma hieß Gecko.net. Und das war tatsächlich – wir haben für andere Telefongesellschaften: wenn jemand gewählt hat, 0098 für Iran oder Kuba oder Indien, haben wir Strecken in diese Länder gehabt und haben dann die Gespräche übernommen – in Echtzeit, davon kriegt der Endnutzer nichts mit – und die wurden dann über uns geleitet in das Endland. Und das war ein spannendes Geschäft. Ein bisschen zu früh, wie immer. Ich glaube,

11:15 das ist so ein Learning: Timing ist einfach entscheidend. Du kannst die beste Idee haben – wenn du zu früh oder zu spät bist, kann es sein, dass es nicht fliegt. Wir waren technisch einfach noch einen Tick zu früh. Auch die Internetqualität in den Schwellenländern war noch nicht so gut, dass stabile Gespräche immer garantiert waren. Alternative Satellitenverbindungen haben ein zeitliches Delay, man hört es, und sind sehr, sehr teuer. Dementsprechend – zwei Jahre später wäre es einfacher gewesen. Dann waren auch die Hardware

11:50 weiter. Aber es war, glaube ich, vom Markt her war es genau richtiges Timing. Das Unternehmen hat es dennoch nicht geschafft. Meine erste Insolvenz. Aber gut, du hast sicherlich was gelernt. Ja, eben. Und das allein, was du gerade gesagt hast – ich glaube, da kann ich mich auch und viele andere Unternehmer wiederfinden. Markt-Timing kann man bedingt beeinflussen. Und man weiß auch nicht, wann das das perfekte Timing ist. Bin dann zu einem unserer Kunden gegangen, aus Frankfurt. Die hatten auch unter anderem eine

12:23 Tochtergesellschaft in England, die ich dann restrukturiert habe und zurück in das Mutterhaus nach Frankfurt geführt. Inzwischen ist das Unternehmen in Schwierigkeiten geraten, weil einfach große Kunden ausgefallen sind. Dieses Unternehmen abgewickelt, mit einem Insolvenzverwalter, zweite Insolvenz, Restrukturierung, Teil rausverkauft. Dann noch mal etwas Eigenes gegründet – im Prinzip so etwas wie einen Sprachassistenten. Damals war das Thema Spracherkennung noch nicht ganz so weit. Dementsprechend haben wir ein Callcenter eingesetzt in Marokko, um die Sprachanrufe zu verarbeiten. Aber dahinter steckte dann halt wieder Voice over IP, wie wir gesagt haben. Ich möchte

12:59 Claudio Geyken anrufen. Und der sitzt halt in – du sitzt jetzt halt in Amerika – und gesagt: „Ruf Claudio an auf seinem Handy." Und dann wurde ich weitervermittelt. Und dadurch habe ich halt ungefähr 1,50 € pro Minute gespart. Diese Interaktion dauerte halt nur in der Regel wenige Sekunden mit dem Callcenter-Agenten, und dann wurde der Anruf vermittelt und es ging weiter. Und das haben wir dann verkauft an ein größeres Unternehmen, die gerade kurz vor ihrem Börsengang standen, die Amitello AG. Bin dann mit an Bord gegangen.

13:29 Das Unternehmen verkauft, musste dabei bleiben. Ich wurde nach Spanien geschickt, wo ich dann fünfeinhalb Jahre auch gewohnt habe. Habe dann die lokale Gruppe quasi dort zusammengefasst, restrukturiert, für den Börsengang vorbereitet und mitgeholfen. Beim Börsengang war ich dann zur Endphase hin auch mit dem Vorstand der Amitello AG als CTO für Broadband-basierte Dienste zuständig. Bin dann viel in Schwellenländern, auch in Nordafrika und in Westafrika, unterwegs gewesen und auch im Mittleren Osten, und habe das dann, was sich da

14:03 restrukturiert hat, rausgekauft. Das Unternehmen war leider nicht erfolgreich und musste dann auch Insolvenz anmelden. Habe dann einen Teil rausgekauft und dann noch mal angegriffen und im Iran ein Unternehmen gegründet – auch den ersten privaten Anbieter für Internet und Telefonie. Wie kamst du dann zum Iran? Aus dem vorherigen Unternehmen hatten wir Kontakte dorthin, um Anrufe dorthin zu terminieren. Wir hatten auch Gespräche mit der dortigen Telekom, die uns gefragt hatten: Wie war denn die Erfahrung in Deutschland mit der

14:35 Privatisierung? Weil das absehbar auch im Iran geöffnet werden sollte. Und was mal als einfaches Beratungsgespräch begonnen hat, hat sich dann verstetigt. Und irgendwann wurden uns Lizenzen angeboten für verschiedene Provinzen im Iran. Das haben wir damals gekauft. Amitello wollte da nichts machen, weil es einfach aufgrund des Börsenganges die Nähe zu Iran damals schon nicht gewollt war. Und ich habe das dann nach dem Ende der Amitello aufgegriffen. Und wir haben dort den ersten Anbieter wirklich im Iran, in Teheran, gegründet, in

15:10 drei Provinzen ein eigenes Netz aufgebaut – so eine Mischung aus Funk- und Festnetztechnik – und dann Internetservice geliefert und Telefonie. Und dann auf die harte Tour lernen müssen, dass das technisch zwar ging, auch wenn es da echt einige Überraschungen gab – lokale Besonderheiten im Netz, die man sich hier gar nicht vorstellen kann –, aber auch vor allem politisch. Man ist dann im sicherheitskritischen Bereich. Internet wird zum Teil bei wichtigen politischen Ereignissen eingeschränkt. Von daher waren wir da als gemischt

15:47 ausländisch-iranischer Anbieter natürlich unter besonderer Beobachtung. Das wurde uns dann auch ziemlich klar, als wir Besuch bekamen und es darum ging: Okay, wie können wir die Überwachungsverordnung dort vor Ort sicherstellen? Und die sieht halt anders aus als hier. Und ja, wir haben uns dann irgendwann entschieden, auch vor dem Hintergrund internationaler Spannungen, uns aus dem Markt zurückzuziehen. Und dann war für mich Zeit zu überlegen: Okay, will ich jetzt nach so vielen Jahren noch im Telekommunikationsbereich bleiben? Hast du dann auch im Iran gelebt? In der Zeit

16:18 nein, ich habe nicht fest dort gelebt. Ich bin hin und her gependelt – erst zwischen Spanien und Iran und dann später zwischen Deutschland und Iran. Also, wir sind dann irgendwann nach Deutschland zurückgezogen, weil meine Familie gerne näher an Freunden und Familie sein wollte und ich eh Teile der Zeit gar nicht da war. Und bin dann immer gependelt. Zwei Wochen dort, zwei Wochen zurück oder zehn Tage dort, zehn Tage zurück. Und hatte aber vor Ort einen Geschäftspartner, einen Deutsch-Iraner, der permanent vor Ort war, in der

16:45 Regel, und auch ein Team natürlich. 100 Verkaufsbüros in Teheran alleine. Das war schon eine nennenswerte Operation, die wir da aufgebaut haben. Ja, schade, dass das nicht geklappt hat. Das war halt auch da schlechtes Timing. Iran ist halt, wie viele Länder in der Region, immer mal wieder von politischen Spannungen betroffen. Wir waren uns dann einfach nicht sicher irgendwann, wie lange wir das ausreiten können. Und haben uns dann entschlossen: Okay, wir gehen raus. Zu dem Zeitpunkt habe

17:15 Ich habe dann überlegt, was nicht ein guter Moment wäre, auch vielleicht was anderes zu machen. Telefonie ist irgendwann sehr, sehr einfach ein Verdrängungswettbewerb geworden, also rein Preiswettbewerb. Das Thema innovative Dienste hat sich nicht so – jedenfalls nicht auf Netzbetreiberseite – verwirklicht. Das war dann eher im Endkundengeschäft beziehungsweise einfach Dritte, die dann Dienste entwickelt haben auf Basis der Netze. Aber die Netzbetreiber selber hatten da nicht die Rolle, die sie sich mal gedacht hatten. Das war ganz spannend. Und dann habe ich mir überlegt: Okay, was

17:50 fasziniert mich? Was hatte noch Bezug auch zu Kommunikation? Da war der Bereich Mobilität und Smart Infrastruktur – alles vernetzt über Mobilfunk inzwischen. Und bin dann daran und habe dann interimsweise ein Mandat in Leipzig angenommen. Ich habe für das Unternehmen – Endkunden, also ein B2C-Kanal – quasi einen neuen Geschäftszweig aufgebaut. Im Prinzip vernetzten wir Autohäuser mit ihren Endkunden, um zu schauen, dass die Kontakthäufigkeit und der Kontakt besser lief zwischen Käufer und Autohaus. Das habe ich ein bisschen über ein Jahr gemacht und habe dann einen

18:34 Ruf bekommen nach München an die Unternehmertum, über einen Freund von mir, der sagte: hier, die suchen jemanden, der in der Startup-Welt verankert ist, also schon einige Unternehmen gegründet hat, aber auch Hands-on-Erfahrung hat in der Zusammenarbeit mit Corporates und in verschiedenen Bereichen. Das wäre doch was. Da ist man sich recht schnell einig geworden. Ich habe dann da fünfeinhalb Jahre quasi an der Unternehmertum in München gearbeitet. Das war in welchem Zeitraum? Nur dass man sich wieder einordnen kann. 2013 ungefähr, 2014. Genau. Und war das

19:10 dann der Beginn der Unternehmertum, oder wann hat eigentlich die Unternehmertum die Aktivitäten angefangen? Nein, die war da schon einige Jahre alt. Aber als ich dazugestoßen bin, saßen wir auf dem Gelände der TU München, noch nicht in dem eigenen Gebäude, und waren ungefähr 50 Leute, von denen also nicht immer alle da waren. Es wirkte noch deutlich kleiner als jetzt. Wir hatten so einen kleinen halben Flügel in einem Gebäude auf dem Gelände und haben dann ein eigenes Gebäude geplant und gebaut. Frau Susanne Klatten

19:39 ist die Eigentümerin der Unternehmertum und hat halt – die haben die Entscheidung getroffen, der Unternehmertum ein eigenes Gebäude hinzustellen. Und das war ein riesiger Meilenstein. Als das dann stand, hatten wir wirklich knapp – ich glaube – 6.000 m² Fläche, plus nochmal einen Gebäudeteil, wo die ganzen Entrepreneurship-Lehrstühle drin saßen und auch Raum für Start-ups. Also sprich: Ausgründungen aus der TU und aus dem Umfeld konnten dort Büroflächen haben. Es gab Coworking Spaces. Die ganzen Entrepreneurship-Lehrstühle saßen im

20:18 gleichen Gebäude. Ich meine, das ist schon ein ideales Umfeld. Und in der Unternehmertum wird Wissen so frei ausgetauscht. Das hat mich unglaublich fasziniert, mit welcher Geschwindigkeit Dinge dort entwickelt wurden. Da sind halt Start-ups wie Lilium zum Beispiel – die Elektro-Senkrechtstarter, die Elektroflugzeuge bauen – oder FlixBus durchgelaufen. Aber auch zahlreiche Unternehmen, wo man die kleinen Gründerteams kannte, die dann später zu einem großen Unternehmen geworden sind. Das war schon echt extrem spannend. Kann ich mir vorstellen. Was war deine Rolle da genau in dem

20:53 Ich habe als einer der Partner die Unternehmensberatung dort geleitet. Wir waren die Schnittstelle zwischen den Corporate-Kunden, um zu schauen, welche Learnings und welche Benefits man aus der Art, wie Start-ups ihr Unternehmen und ihre Herausforderungen angehen, auf die Corporate-Welt übertragen kann – und umgekehrt den Start-ups zu zeigen: Wie komme ich eigentlich durch diese Firewall von großen Unternehmen? Also, wie stelle ich Verbindung zu großen Unternehmen her? Wie arbeite ich mit denen? Was ist mit Pricing, Marktzugang, Partnerschaften? Welche Optionen gibt es da?

21:26 Und diese Vermittlerrolle haben wir eben beidseitig ausgefüllt. Das war sehr spannend, weil wir auch einige Ausgründungen mitbegleitet haben, unter anderem ParkNow oder ChargeNow. Das waren so „Now"-Dienste der BMW Gruppe – das war so einer der großen Kunden. Mein Bereich war Automotive und Smart City / Energie. Da haben wir also einige dieser wirklich spannenden Projekte mitbegleiten können. Zum Teil haben wir die Teams bei uns im War Room gehabt, also ein bisschen isoliert aus ihrer

21:59 Konzernblase herausgezogen, damit sie nicht so im Tagesgeschäft verfangen sind. Und das war, glaube ich, beidseitig sehr, sehr befruchtend. Und dann am Ende, nach über fünf Jahren, kam dann ZF und hatte den Plan geäußert, ob wir nicht unterstützen könnten bei der Ausgründung ihres ersten Start-ups. Ein Teil der Aufgabe war: finde einen CEO und finde einen CTO. Und irgendwann kamen die auf mich zu und sagten, sie hätten mal meinen LinkedIn-Lebenslauf angeschaut. Und ob ich nicht

22:30 Interesse hätte, das zu machen. Dann habe ich damals gesagt, nach über fünf Jahren Beratung fände ich es spannend, aufs Spielfeld zurückzukehren, und habe dann das Assignment angenommen. Und worum ging es bei diesem Unternehmen? Wir haben eine Plattform gebaut, die zwischen Flotten und Servicedienstleistern saß und später autonom fahrenden Fahrzeugen – also wirklich diese wirklich autonom machen sollte –, indem es wirtschaftliche Transaktionen unterstützt. Sprich: Ein Auto kann selbstständig tanken und Tankleistungen bezahlen, es kann selbstständig laden und den Ladevorgang bezahlen, oder es kann auch Geld erhalten

23:04 in dem es zum Beispiel ein Gut transportiert. Und der erste Schritt war Tanken und Laden. Die Idee war halt: Du fährst an die Tanksäule oder an die Ladesäule heran. Über GPS erkennt das Fahrzeug, wo es ist, und schaltet gegebenenfalls die Ladesäule frei. Da gibt es vielleicht noch die Ladesäulennummer ein. Also am Anfang war die Idee, das auch im Fahrzeug, im Cockpit unterzubringen. In der Headunit haben wir das dann auch umgesetzt mit zwei großen Autoherstellern, sodass man diese Vorgänge also aus der

23:35 Headunit freigeben konnte. Nach Beendigung des Tank- oder Ladevorgangs fährst du los und kriegst eine Bestätigung: Du hast jetzt gerade so und so viel Kilowattstunden geladen oder so und so viele Liter getankt. Gute Fahrt. Und die Abrechnung erfolgt dann im Hintergrund quasi über die Flotte beziehungsweise über die Wallet des Fahrzeugs. Wirtschaftlich betrachtet ist das natürlich eine Art Plug and Charge. Im Prinzip ist das dann durch Plug and Charge Mainstream geworden. Zu dem Zeitpunkt – wieder mal das Thema Timing – 2018.

24:09 Reden wir genau. Und da war einfach die Infrastruktur – sowohl die Charger waren nicht alle online, was aber zwingende Voraussetzung ist, um Ladesäulen freizuschalten. Die Tankstelleninfrastruktur war noch nicht so weit, um wirklich überall Tanksäulen außer am Auto freizuschalten – beziehungsweise in Deutschland sind die ja nicht geblockt wie in anderen Ländern. Aber dann den Tankvorgang quasi automatisiert zu verarbeiten und abzurechnen, das war einfach noch nicht da; die Infrastruktur war noch nicht weit genug. Und wir haben dann, wie in jedem Startup,

24:42 gepivotet. Wir haben die Ausrichtung geändert. Wir haben uns dann fokussiert auf das Thema Fraud, also Tank-Fraud, weil tatsächlich gerade im Lkw-Bereich große Mengen Treibstoff im Spiel sind und ein Teil der Transaktion nicht im Tank des Lkws landet, sondern vielleicht in einem Fass oder einem separaten Tank, mit dem dann das Eigenheim beheizt wird oder der verkauft wird. Man geht von bis zu 5 % Fraud aus. Wir haben die Telematikdaten der Fahrzeuge in Verbindung mit Tankfüllstand, Zeit und GPS-Position

25:20 genutzt, um das zu verhindern. Du konntest im Prinzip genau sehen: Die Tanksäule sagt, du hast 1.000 Liter bekommen. Dein Fahrzeug sagt, es hat 900 Liter bekommen. Finde den Fehler. Und das hat sich auch ganz gut angelassen. Allerdings hatte ZF irgendwann entschieden, das Ganze wieder stärker in den Konzern reinzuholen. Das war der Beginn der Krise im Automobilmarkt, die sich abzeichnete. ZF hat auch sehr früh darauf reagiert und hatte dann die Idee, dieses kleine freie Radikal wieder in den Konzern

25:57 reinzuholen. Das war dann der Moment, wo ich gesagt habe: Das war nicht die Idee. Ich wollte beweisen – die These war ja –, ein Startup mit einem großen Corporate im Hintergrund ist viel schlagkräftiger und schneller als ein frei gegründetes Startup. Zum Teil mag das stimmen. Aber es hat auch noch andere Implikationen. Es gibt politische Entwicklungen in Konzernen, die verhindern, dass ein Startup sich so entfalten kann, wie es will. Es gibt

26:29 Angst vor Kannibalisierung mit Kernprodukten des Unternehmens. Es gibt Budgetzwänge, die dann verhindern können, dass das Startup die Finanzierung bekommt, die es braucht. Und wenn du einen sehr dominanten Shareholder hast – ich war ja nur Kleinstaktionär, ich habe also mitinvestiert, konnte aber mit dem kleinen Share nichts entscheiden –, dann ist es, wenn du weiteres Kapital aufnehmen wolltest, gegenüber einem klassischen Startup deutlich schwieriger, weil VCs natürlich nicht reingehen, wenn ein großer Konzern 90 Prozent an einem Unternehmen hält.

27:04 Was ist eigentlich deine Meinung? Du hast ja relativ viel Erfahrung gesammelt, sowohl mit eigenen Unternehmen als auch mit diesem ZF-Startup, wo quasi ein Corporate dahinter war. Kann das überhaupt funktionieren, ein Startup von einem großen Corporate sozusagen auf die Beine zu stellen? Oder ist dieses Modell einfach zu schwierig? Ich habe auch schon einige Modelle gesehen, wo man es versucht hat. Aber wenn man sich am Markt umschaut, gibt es nicht so viele erfolgreiche Beispiele. Zumindest fallen mir nicht so

27:37 viele ein. Eines der erfolgreichsten, das mir so einfällt, ist IMCD. Ich glaube, das kommt aus Philips raus. Vielleicht noch Boyar aus dem VW-Konzern. Ich glaube, es gibt mehr Beispiele, wo es nicht so gut funktioniert, als Beispiele, wo es gut funktioniert. Tatsächlich hat es mich schon immer gewundert, dass diese Kraft, die so ein großer Konzern mitbringt, nicht in einem solchen Startup gebündelt werden kann, weil das wäre in der Tat so der Raketenantrieb

28:10 für jedes Startup. Und wie gesagt, es gibt positive Beispiele, wo das gut funktioniert. Aber oft kommen Konzernpolitik, Einzelinteressen von Spielern im Konzern, Strategiewechsel und Budgetrestriktionen dazwischen. Die Frage ist wirklich, wie ernst der Konzern diese Strategie verfolgt. Ist das nur eine Idee – wir finden es cool, auch cool zu sein, wir wollen Innovation, also machen wir auch was mit Startups –, oder ist es wirklich der Wunsch: Wir wollen neue Geschäftsfelder erschließen und schicken diese

28:53 kleinen Schnellboote vor, und wenn wir sehen, das ist erfolgreich, dann bringen wir auch richtig Kraft rein, um die erfolgreich zu machen. Das wäre eigentlich das Erfolgsrezept. Aber das wird in den meisten Fällen, glaube ich, falsch angegangen.

29:10 Und dann bist du zu Service for Charger. Oder war da noch was dazwischen vor der Service for Charger Erfahrung? Ich habe noch eine Zwischenstation eingelegt über ein Non-tech- oder Low-tech-Unternehmen, Rohstoffhandel. Was ganz anderes mal. Ich wollte wirklich was anderes machen und habe aber festgestellt, das ist halt ein Spiel, wo man sehr tiefe Taschen braucht. Auch obwohl wir inzwischen, glaube ich, ganz gute Industriekontakte hatten, auch im Mittleren Osten gut vernetzt waren, hat das so, wie wir uns das vorgestellt haben, nicht geklappt.

29:45 Das ist auch die Realität im Start-up-Umfeld, dass die meisten Start-ups es eben nicht schaffen. Und bin dann über die Investoren hinter der Service for Charger in Kontakt mit Service for Charger gekommen, über die Energie 360 AG. Und das war ein ziemlich glücklicher Umstand. Ich habe mich dann mit dem Lukas Altamer zusammengesetzt und wir haben geklickt und waren auf derselben Wellenlänge. Er suchte jemanden, der für die nächste Finanzierungsrunde mit unterstützt, also Erfahrung hat als Unternehmer und vertriebsorientiert ist. Das passte genau. Und dann haben wir so angefangen zu

30:24 sprechen. Er hatte damals noch eine andere Mitarbeiterin gerade eingestellt, aber irgendwann im Laufe des Jahres hat man sich dann getrennt. Und dann rief er irgendwie im letzten Sommer nochmal an und sagte: Was machst du denn gerade? Und so kamen wir halt zusammen, sind dann relativ schnell einig geworden. Ich habe dann zum 1. September 2024 als CCO bei der Service for Charger begonnen. Und kannst du dann Einblicke geben in die Service for Charger Eckdaten zum Unternehmen, die Unternehmenshistorie

30:54 und worauf ihr euch an Dienstleistungen fokussiert? Wir sind 360-Grad-Anbieter für alles rund um Ladeinfrastruktur. Das Unternehmen ist 2019 gestartet und hat inzwischen über 100 Mitarbeitende, mit der Zentrale hier in Berlin und zwei weiteren Niederlassungen in Ingolstadt und in Essen. Ungefähr 70 % der Kräfte sind Techniker. Wir nennen sie Mobile Heroes. Das sind die Techniker im Feld. Dann gibt es natürlich noch Ingenieure und Elektrikermeister, die in unterstützenden, zentralen Funktionen im Unternehmen bereitstehen, um Fragen im Feld, die sich ergeben, oder Planungsleistungen zu erbringen,

31:33 die die Mobile Heroes im Feld nicht lösen können. Es gibt also immer so Rückfallebenen. Und das Besondere an der Service for Charger ist, dass wir deutschlandweit mit unseren Mobile Heroes verteilt sind. Das heißt, wir haben aktuell maximal 50 Kilometer zum nächsten öffentlichen Ladepunkt. Und damit können wir eben deutschlandweit Dienste anbieten, was viele andere Elektriker nicht können, weil sie an einem Standort irgendwo sind. Wenn ich in Berlin sitze und im Saarland Dienste anbieten soll, ist das schwer. Und du sagst

32:04 360-Grad-Anbieter. Kannst du da mehr Details geben? Beispiel AC, DC, Anwendungsfälle am Unternehmen, Wohnungswirtschaft, öffentliche Ladesäulen. Genau, tatsächlich der gesamte Bereich, den du gerade genannt hast. Das Unternehmen hat ursprünglich mal stärker im AC-Bereich angefangen, was auch so die erste Welle an Elektroautofahrern betraf, die halt ein Eigenheim hatten. Das waren so die Early Adopter. Die brauchten halt Ladeinfrastruktur zu Hause, die klassischen Wallboxen. Da kommt das Unternehmen eigentlich her. Das waren so die ersten Kunden. Und dann ging es aber auch relativ schnell weiter in Richtung öffentliche

32:41 Ladeinfrastruktur. Und 360-Grad-Anbieter heißt, es beginnt bei der Planung, Installation, Inbetriebnahme, Betrieb bis hin zu Wartung und Service. Denn das wurde am Anfang, glaube ich, noch nicht so stark in den Fokus genommen. Es reicht halt nicht, irgendwo eine Ladesäule hinzustellen, sondern die altert auch und hat technische Fehler oder wird beschädigt. Und dann muss einer da sein, der das wieder instandsetzt oder dafür sorgt, dass sie auch funktional bleibt. Wie kann man sich eure Rolle vorstellen, auch im Hinblick auf den Markt? Es gibt

33:15 vielleicht – der Bürger oder ein Unternehmen kennt ja meistens eher ein Stadtwerk oder hat einen Elektriker des Vertrauens. Wo spielt ihr dann eine Rolle? Seid ihr quasi ein Zulieferer, der Stadtwerken hilft, das alles zu planen, in Betrieb zu nehmen und die Inbetriebnahme zu vervollständigen? Ja, genau. Wir selber betreiben kein B2C-Geschäft. Also sprich, wir machen kein Endkundengeschäft direkt. Das heißt, wenn jemand ein Eigenheim hat und sagt: Ich brauche einen Ladepunkt vor meinem Haus, dann

33:50 ruft er am besten den lokalen Elektriker an. Der installiert ihm das, und gut ist. Wir sind B2B-Anbieter oder B2B2C-Anbieter, das heißt, unsere Kunden sind Unternehmenskunden und Unternehmen, die wiederum mit Endkunden zu tun haben. Große Tankkartenanbieter zum Beispiel, für die wir mehrere tausend Ladepunkte bei deren Endkunden installieren pro Jahr, aber wo wir nicht direkt den Endkunden akquirieren, sondern immer über diesen B2B-Kanal. Aber ihr macht dann auch Heiminstallationen. Genau, genau. Und das ist halt

34:30 die Besonderheit, dass wir also nicht nur installieren, sondern auch dafür sorgen, dass es in Stand bleibt, warten und diese Bandbreite anbieten. Ich glaube, das ist auch was, was Service for Charger von anderen typischen Elektrofachbetrieben unterscheidet. Es gibt ja doch eine ganze Menge Elektrofachbetriebe in Deutschland. Knapp 3.350 sind es, glaube ich, die über zehn Angestellte haben, und 71 Großbetriebe. In die Kategorie Service for Charger fallen, glaube ich, nur sehr wenige – zum einen aufgrund des starken Fokus. Wir

35:05 machen da keine Gebäudeautomatisierung oder so, sondern wir machen wirklich Fokus Ladeinfrastruktur und eben auch zum Teil erneuerbare Energien im Sinne von Inbetriebnahme Wärmepumpen oder Photovoltaik. Nicht die Installation selber, sondern die elektrische Inbetriebnahme oder Entstörung, ja bis hin zu Heimspeichersystemen. Und da kommt jetzt auch so langsam alles zusammen, weil man merkt schon, das Umfeld ist komplexer geworden. Das heißt, ganz viele auch in Firmen sehen wir dieses Setup. Man hat oben große Dachflächen, zum Beispiel an einer Logistikhalle, auf der Photovoltaik installiert wird. Auf der

35:42 Photovoltaik installiert wird. Dieser Strom kann nicht immer ad hoc verbraucht werden. Da steht ein Speicher, da steht eine Wärmepumpe, dann ist ein Energiemanagementsystem da. Und dann kommt als letztes Glied vielleicht die Ladeinfrastruktur hinzu. Und die Vorgabe ist: Wir möchten so viel wie möglich Solarstrom aus unserer eigenen Produktion nehmen. Und nur wenn es nicht anders geht, dann aus dem Netz beziehen, was letztendlich auch der Netzstabilität zugute kommt, wenn der Speicher groß genug ist. Und dieses Setup ist dann doch schon relativ

36:11 komplex. Und das kann dann auch der durchschnittliche kleine Elektrikerbetrieb eventuell gar nicht leisten. Und da kommt dann eine Service for Charger ins Spiel, die sowas halt mit dem landesweit verfügbaren Netzwerk an qualifizierten Fachkräften umsetzen kann. Verstehe. Und wer sind dann eure Multiplikatoren? Das sind dann die Tankkarten und dann auch Energieversorger. Das wären die klassischen CPOs, die dann den Betrieb machen. Ihr macht quasi die Vorarbeit, und dann der Betrieb wird übernommen von euren Kunden. Genau. Also wir haben inzwischen eine sehr breite Kundenbasis. Das geht

36:47 von Energieversorgern, von CPOs, von großen Unternehmen, von Wiederverkäufern, also auch Projektierern, die jetzt aber stark sind in einem bestimmten Bereich wie Planung oder Projektmanagement, aber keine Kräfte zur Umsetzung haben. Und ich glaub, es war Robert Habeck, der das gesagt hat: Keine Wände ohne Hände. Und ich glaube, das trifft ganz gut auf einen Satz, was Service for Charger macht. Genau das. Also letztendlich reicht es nicht, das nur zu planen, sondern es muss einer umsetzen. Und da ist Service for Charger ganz vorne dabei, weil

37:22 wir wirklich die eigenen festangestellten Fachkräfte haben, die solche Projekte auch stemmen können. Verstehe. Und die sind durch Deutschland verteilt, sozusagen komplett durch Deutschland verteilt, dass ihr die Flexibilität dann auch habt. Wir bauen auch gerade stark aus. Das ist so ein bisschen gegen den allgemeinen Markttrend. Also aktuell sieht man, glaube ich, der Markt konsolidiert sich auf verschiedenen Ebenen. Es gibt Mitbewerber von uns, die jetzt Kurzarbeit haben oder in wirtschaftlichen Problemen sind. Sind auch letztes Jahr und auch dieses Jahr einige Marktteilnehmer ausgestiegen, wegen

38:00 der Delle bei E-Fahrzeugen, die nicht so schnell kamen – der Boom sozusagen. Also zum einen ist der Hochlauf langsamer passiert als gedacht. Das muss man natürlich auch ausreiten können. Zum anderen vielleicht auch, weil sie spezialisiert waren auf ein bestimmtes Segment. Zum Beispiel, wenn ich mich auf große Ladeparks spezialisiere, also klassische EPC-Dienstleistungen, und diese kommen dann nicht, dann bin ich natürlich sehr anfällig gegen diese Schwankungen. Und auch da wieder, glaube ich, ist eine Service for Charger besonders im Markt aufgrund der

38:34 enormen Bandbreite von AC-Installationen – sagen wir mal Wartung eines AC-Ladepunktes für unter 100 € im Jahr bis hin zu Installationen eines kompletten Bus- oder Lkw-Ladeparks für einen siebenstelligen Bereich. Und da sind wir halt diese Bandbreite – die bieten halt nicht viele Unternehmen an. Das erfordert logistisch durchaus einige Herausforderungen. Und das ist aber auch das Besondere, wenn man das meistert, dann ist man einfach wesentlich resilienter gegen solche Marktschwankungen, als wenn ich sage: Ich bin darauf angewiesen, dass zum Beispiel große Lkw-Ladeparks installiert werden. Wenn da

39:10 ein halbes Jahr nichts passiert, weil eine Förderung zum Beispiel nicht klar ist, wann die kommt und in welcher Höhe, und die Firmen einfach ihre Entscheidung zurückhalten – so wie das letztes Jahr der Fall war –, dann kann das durchaus schwierig werden. Und was sind so typische, die größten Herausforderungen, die ihr habt im Alltag? Wie kann man sich das vorstellen? Boah, wo fange ich an? Also natürlich

39:39 wie bei jedem Unternehmen, was gerade wächst und was Festangestellte hat: dieses Wachstum gezielt zu triggern, also kontrolliert zu wachsen in den Bereichen, wo du es brauchst, gleichzeitig aber schlank zu bleiben, sodass du eben schlagkräftig bleibst – das ist definitiv schwierig. Wir haben Glück, dass wir aufgrund unseres inzwischen guten Namens guten Zugang einfach auch zu neuen Mobile Heroes haben. Wir haben da auch einen sehr strukturierten Prozess entwickelt, wie wir die sehr schnell onboarden, wie wir sie aufschulen. Das sind ja alles

40:12 ausgebildete Elektriker. Aber wir bringen sie dann zusätzlich noch mal auf Speed, indem sie hier in Berlin in unserer Akademie für zwei Wochen noch mal intensiv trainieren und ihnen quasi die Art, wie wir Ladeinfrastruktur angehen, und die Expertise mitgeben, die sie brauchen, um dann selbstständig im Feld zu agieren. Und das sind so typische Themen, die auch ein schon ausgebildeter Elektriker meistens nicht weiß, wo wir ausbilden müssen. Also jede Ladehardware hat ihre Eigenheiten. Und wir sind prinzipiell nicht auf eine Ladehardware irgendwie

40:51 festgelegt, sondern wir sind hardware-agnostisch. Das heißt, unsere Mobile Heroes sind gewöhnt, dass sie mit verschiedensten Herstellern arbeiten. Das muss von eurer Seite genau so kommen. Und dann habt ihr keinen Einfluss darauf, was diese Hardware sein wird. Genau. Und wir stellen ja nicht immer – also in einigen Fällen stellen wir die Hardware und können dann auswählen, was wir anbieten. Aber in anderen Fällen arbeiten wir mit dem, was da ist. Und das müssen die Mobile Heroes auch können. Dementsprechend die Software, nehme ich an. Genau. Und dann halt auch spezielle

41:18 Prüfgeräte, um AC-Hardware wie rechtlich vorgeschrieben instand zu setzen, zu messen und in Betrieb zu nehmen. Das sind Sachen, die man in der klassischen Elektrikerausbildung nicht standardmäßig lernt. IT, Telekommunikation, Internet. Genau richtig. Das ist ja auch gerade bei großen Migrationen relevant. Und das passiert halt auch, dass große Netzwerke den Betreiber wechseln. Das heißt, die Ladeinfrastruktur im Feld muss auf ein anderes Backend migriert werden, zum Beispiel die SIM-Karten getauscht werden. Da muss dann auch tatsächlich

41:53 jemand vor Ort die SIM-Karte tauschen und die Firmware der Wallbox aktualisieren beziehungsweise die Einstellung so anpassen, dass das mit dem neuen Backend für die Abrechnung auch funktioniert, dann testen, dass es funktioniert, und dann geht es weiter. Es ist schon ganz – also es ist spannend. Und wir haben das Gefühl, auch das Feedback von unseren Mitarbeitern, dass sie gerne in einem so fortschrittlichen Bereich arbeiten. Und dass es schon eine sehr wünschenswerte Arbeit ist, dass sie sich gerne

42:24 mit nachhaltiger Mobilität beschäftigen, eher als zum Beispiel im Winter auf einer Baustelle zu sein und Wände zu schlitzen, um Leitungen zu ziehen. Sie sehen hier noch mehr Purpose, also mehr Daseinszweck. Das ist eine schöne Aussage, die uns echt freut. Ja, es gibt Sinn. Das ist toll. Und die Ladesäulen – können die das dann wirklich auch? Weil es gibt ja auch DC, gerade jetzt bis 400 kW, wenn ich mich nicht täusche, oder Megawatt – Alpitronic oder so – die größten DC-Ladesäulen, die es am Markt gibt.

42:53 Jetzt kommen ja Megawatt-Charger. Das alles könnt ihr dann auch, oder gibt es eine Grenze? Trafos installieren – wo kommt ihr sozusagen an die Grenze? Also grundsätzlich jetzt bei der Elektrik keine Grenze. Was wir schon gesehen haben ist, dass wir uns von AC in Richtung auch DC-Charging entwickelt haben. Gerade letztes Jahr gab es dort einfach einen strategischen Push, stärker auch DC-Charging- und High-Speed-Charger zu installieren. Einfach weil zum einen die Installation im öffentlichen

43:29 öffentlichen Ladebereich voranschritt, als auch die Adaption im Bereich Truck and Bus massiv angestiegen ist. Also der Bereich LKW und Heavy-Fleet-Anwendung, Truck and Bus, wächst gefühlt schneller als der Pkw-Bereich in der Masse. Zumindest stellen dort viele Flotten schnell um. Und dann muss relativ schnell auch die Infrastruktur geschaffen werden. Und du hattest gerade gefragt: Was sind typische Probleme? Das ist zum Beispiel ein Problem: Man kann zwar diese Ladeinfrastruktur relativ schnell planen, bestellen und bauen, aber

44:05 einer der limitierenden Faktoren aktuell sind die Netze, gerade die Netzbetreiber. Wir haben in Deutschland über 850 Netzbetreiber, verschiedene. Das heißt, zum Teil – jetzt muss man ergänzen: Stromnetzbetreiber, weil wir haben vorhin viel über Netzbetreiber der Telekommunikation gesprochen. Verteilnetzbetreiber für Strom, genau – für das Stromnetz, also Verteilnetzbetreiber, die letztendlich den lokalen Anschluss bereitstellen. Und wenn dann zum Beispiel eine Spedition sagt: „Wir rüsten unsere Flotte zum Teil auf E-LKWs um", dann brauche ich Ladesäulen dort. Und dann ist die Frage: Wie groß

44:42 ist der aktuelle Anschluss dimensioniert? Wie viel Last kann ich noch hinzufügen, bevor ich an Grenzen stoße? Und da auch ganz spannend die Betrachtung: Du zahlst die Kosten für den Anschluss üblicherweise nach deiner Spitzenlast. Das heißt, wenn du immer wieder Lastspitzen hast, zahlst du das, was du als höchste Kapazität brauchst. Und da können Speichersysteme zum Beispiel helfen, um solche Lastspitzen zu verhindern und letztendlich die Anschlusskosten zu senken. Und was sind so Größenordnungen? Ich weiß nicht, ob du

45:13 es weißt, aber die Netzanschlussleistungen, die ihr meistens vorfindet, insbesondere bei Depots – das kann ich dir tatsächlich nicht sagen. Dazu bin ich zu wenig Techniker. Bei sowas würde ich unseren technischen Betriebsleiter fragen, weil unsere Leute – die Ingenieure könnten mir das mit Sicherheit sagen. Das ist auch eine sehr detaillierte Frage. Und kommt es schon häufig vor, dass ihr Batteriespeicher verbauen müsst, weil diese Leistung vom Netzbetreiber nicht genehmigt wird oder die Kosten für die Genehmigung sich

45:45 nicht rentieren im Vergleich zu einem Batteriespeicher? Oder reicht auch ein Lastmanagement? Das würde ich so nicht sagen. Es gibt Unternehmen, die sich speziell darauf spezialisiert haben, Unternehmen zu beraten, im Sinne von: Wie sieht euer optimales Energiesystem aus? Was ist der richtige Mix? Das haben wir in der Vergangenheit nicht gemacht. Also wir sind kein klassisches Beratungsunternehmen, sondern wir sind eher die, die es umsetzen. Aber wir treffen immer häufiger auf Situationen, wo Kombinationen aus verschiedenen Elementen – wie ich vorhin schon sagte: PV, Wärmepumpe, Speicher, Ladeinfrastruktur – zusammenkommen.

46:18 Und was dann in einem Energiemanagementsystem zusammengefasst wird. Und das muss man halt – die Komplexität muss man handeln können. Das können unsere Leute. Und das heißt, hier verbauen wir auch Controller, so beispielsweise, oder auch Wechselrichter von Solarsystemen. Ja, absolut, absolut. Und ein Effekt, was wir seit letztem Jahr sehen, da wir verstärkt im Bereich DC-Charging unterwegs sind, ist, dass wir halt auch Trafos verbauen, die ich halt ab einer gewissen Anschlussleistung einfach brauche. Und das hat wiederum ganz andere – da arbeite

46:56 ich mit deutlich höheren Strömen, sodass also gerade die Erstinbetriebnahme – die haben wir bisher nicht gemacht. Wir arbeiten da mit Firmen zusammen für die erstmalige Inbetriebnahme. Mittelspannungsschaltberechtigt sind wir, beziehungsweise sind Teile unserer Belegschaft, sodass wir daran im Betrieb arbeiten können – nur den ersten Betrieb nicht. Die erste Inbetriebnahme machen wir nicht, einfach weil wir unsere Mitarbeiter lieben und sie ungern rösten. Und damit man sich auch ein Bild macht – ich weiß nicht, ob du das sagen darfst oder kannst, aber es wäre beispielsweise

47:27 so ein Kunde, den man in der Öffentlichkeit kennt – Stadtwerke Berlin beispielsweise, oder eine größere Flotte, ein Amazon – wenn da ein paar Namen fallen, damit man sich ein Bild machen kann. Definitiv. Also die beiden genannten sind zum Beispiel durchaus spannende Kunden, und ich glaube, unser Kundenportfolio umfasst inzwischen alle größeren Unternehmen, die jetzt wahrscheinlich als CPOs oder Tankstellenketten in den Kopf kommen. Ich kann vielleicht zwei nennen: eine, zu der wir jetzt eine Pressemitteilung herausgeben – die HIH,

48:02 ein großes Immobilienportfolio- und Immobilienmanagement-Unternehmen, das ein sehr, sehr großes Immobilienportfolio verwaltet. Gewerbe- oder hauptsächlich Gewerbeimmobilien, aber auch Wohnimmobilien. Das sind über 35.000 Immobilien. Und wir sind einer der Preferred Partner für die Elektrifizierung der insgesamt 25.000 Parkplätze, die mit unter Verwaltung sind. Das gibt mal so einen netten Scope. Und das kommt auch zu einem der spannendsten Themen, die uns gerade so umtreiben: dieser Bereich Charging as a Service, also Installation von Ladeinfrastruktur in Tiefgaragen auf Basis eines Contracting-Modells. Das macht ihr auch?

48:42 Das machen wir auch. Das ist eine der großen Initiativen, die wir jetzt gerade stark pushen und wo wir gerade sehr erfolgreich sind. Das heißt, Eigentümer von Immobilien sind inzwischen angehalten, Teile ihrer Parkplätze – wenn ich über zehn Parkplätze habe – zu elektrifizieren. Das GEG-Gesetz, genau, GEG und WMoG, oder jetzt auch europäische Gesetzeslinien, die ab nächstem Jahr das Ganze noch verschärfen werden. Und das heißt, ich muss mir als Immobilieneigentümer Gedanken machen: Wenn ich eine größere Parkfläche habe, muss ich einen Teil

49:15 davon elektrifizieren. Ich weiß aber vielleicht heute noch gar nicht, welche Mieter oder welche Mietenden dann wirklich ihre Elektrofahrzeuge nutzen werden, welche quasi Ladeinfrastruktur brauchen – weil es nicht wirtschaftlich ist, einfach die gesamte Tiefgarage an jedem Platz mit Ladeinfrastruktur auszustatten. Und was wir dann machen: Wir bieten an, dass wir die Vorrüstung, also die Grundausrüstung, machen. Das heißt, wir ziehen entsprechende Stromschienensysteme oder Flachbandkabelsysteme ein und bauen quasi vor, je nachdem. Wir eruieren vorher gemeinsam mit dem Eigentümer den Bedarf. Und dann können die Mietenden

49:54 einfach sagen: „Ich hätte gerne 10, 15 Parkplätze elektrifiziert." Das ist dann ein Mietmodell. Das heißt, sie zahlen eine monatliche Gebühr, bekommen von uns Strom, Service, alles aus einer Hand, und wir hängen die Ladeinfrastruktur dort direkt hin. Und das hat für beide Seiten Vorteile. Der Eigentümer muss sich darum überhaupt keinen Kopf machen. Er weiß genau: Wenn irgendein Problem auftritt, handeln wir es. Wir sind Eigentümer des Stromanschlusses, das heißt, wir kümmern uns auch um die Abgabe des Stroms. Wenn der

50:23 Mietende irgendein Problem hat, ruft er uns an oder schreibt uns elektronisch an, und wir kommen und setzen das wieder instand. Und seid ihr dann quasi CPO? In dem Fall auch – ja, in diesem Fall sind wir CPO. Das ist nicht unser Geschäftsmodell im klassischen öffentlichen Bereich. Da sind wir wirklich Service for Charge, also wir bauen, wir installieren. Aber in diesem Bereich sind wir dann auch CPO. Interessant. Und die Finanzierung bringt ihr hier quasi mit, so über Banken? Richtig, na ja, richtig.

50:54 Das ist, glaube ich, sehr spannend. Auf jeden Fall fällt auch dieses Charging as a Service – das macht dann sicherlich vieles einfacher für diejenigen, die das dann eben verbauen müssen, die ganzen Ladesäulen. Weil das wahrscheinlich ein Riesen– deshalb kamt ihr wahrscheinlich dahin, weil die ganze Finanzierung ja nicht ohne ist, die ganzen Ladesäulen auf so einem Riesen-Parkplatz. Das stimmt. Und das ist halt – also aktuell sieht man das auch im Markt: Dieses klassische CPO-Modell ist unter Druck. CPOs sind selektiver geworden, wo sie Infrastruktur hinstellen. Gerade im

51:26 öffentlichen Bereich, im Schnellladebereich werden eher Standorte ausgebaut, wo eine hohe Frequenz und eine hohe Ladefrequenz herrscht, und nicht mehr einfach überall in der Fläche Ladesäulen hingestellt. Man geht aber davon aus – zurecht –, dass die Mehrheit der Ladevorgänge gar nicht im Schnellladebereich im öffentlichen Raum stattfindet, sondern bis zu 80 % eher im Privatbereich beziehungsweise im Bereich Arbeit oder Wohnen, weil die Fahrzeuge dort in der Regel mehrere Stunden stehen. Und dann brauche ich auch nicht diese hohe Ladegeschwindigkeit und die teure Infrastruktur, sondern

52:02 Ich kann mit einer klassischen Wallbox – sagen wir, LKW – mein Fahrzeug laden. Wenn ich dort acht Stunden im Büro bin, dann ist das eigentlich... ich komme ja in der Regel eh nicht mit 0 % dort an, sondern ich komme wahrscheinlich teilgeladen an. Und dann nach ein paar wenigen Stunden ist das Fahrzeug eigentlich voll. Und du bist ja auch als CEO dafür verantwortlich, Kunden zu gewinnen. Wie schafft ihr es, Kunden zu finden, oder wie finden Kunden euch? Was sind so Wege? Also, wir haben

52:30 viel – es passiert viel über Mundpropaganda. Dadurch, dass wir durchaus einer der ersten großen Player am Markt waren und seitdem einfach nicht weggehen. Wir sind da, und wir sind vor allen Dingen einer der wenigen Player, die wirklich mit eigener Mannschaft deutschlandweit umsetzen können. Dementsprechend kommen viele auf uns zu, die entweder von uns gehört haben oder die uns bei unseren Installationen über den Weg laufen. Unsere Wagen sind relativ prägnant. Das Blitzsymbol von Service Hotcharge – das erkennt man durchaus. Und das merken wir dann halt

53:04 schon. Wenn wir irgendwo installiert haben, kommen andere Kunden auf uns zu und sagen, sie hätten da auch ein Projekt. Das ist das eine. Zum anderen sind wir online natürlich auffindbar. Das heißt, wenn man nach Ladeinfrastruktur sucht, findet man auch Service for Charger. Und im direkten Vergleich: Wir setzen uns auch regelmäßig bei Ausschreibungen durch. Also auch das ist ein Kanal, über den wir an Kunden kommen. Ein Argument ist natürlich diese eigene Mannschaft. Das heißt,

53:35 andere Mitbewerber von uns, die zum Teil mit Subunternehmern arbeiten, können natürlich nicht so glaubhaft darstellen, dass sie zum Beispiel SLAs – also Service-Level-Verpflichtungen – einhalten können. Wenn ich sage, in 24 oder 48 Stunden ist jemand dort, dann kann ich das, weil ich weiß, wir haben ein eigenes Team. Ich kann die disponieren. Wenn ich einen Subdienstleister einsetze, dann ist nicht sicher, ob das – das liegt nicht ausschließlich in meiner Macht, das zu bestimmen. Subunternehmer wären dann zum Beispiel Elektriker, wenn

54:12 ich den Service auslagere, oder Serviceunternehmen, die in der Gebäudetechnik sind, aber jetzt auch Ladeinfrastruktur mit servicen. Und das ist dann schon spannend. Die haben eventuell eigene Leute, aber nicht das Know-how – oder haben das Know-how, aber eben nicht flächendeckend eigene Leute und müssen dann auf Partnerunternehmen irgendwo anders zurückgreifen. Und habt ihr vor, auch zu expandieren? Geographisch: definitiv. Also zum einen werden wir nächstes Jahr massiv in den Ausbau der Mobile Heroes in der Fläche in Deutschland

54:43 investieren. Wir haben aufgrund dieser besonderen Bandbreite an Aufträgen zum einen Tausende von Aufträgen – also kleinere Aufträge wie Installationen einer Wallbox im B2B-C-Bereich, oder Speichertausch, oder PV-Anlagen in Betrieb nehmen oder entstören. Und das schafft dieses Grundrauschen, was es ermöglicht, eine solch große Truppe dauerhaft auszulasten. Und da merken wir auch: Je mehr sich der Markt konsolidiert, kommen immer mehr Anfragen direkt an uns, plus durch den Beweis, den wir führen können, dass wir das auch können,

55:21 haben jetzt auch immer mehr große Unternehmen das Zutrauen, mit uns direkt zu arbeiten und das von uns umsetzen zu lassen. Das heißt, nächstes Jahr werden wir unsere aktive Flotte an Mobile Heroes im Feld vervielfachen – also wahrscheinlich ver-fünf- oder -sechsfachen – und das ist der erklärte Plan. Wir sind jetzt auch gerade in der Series-B-Finanzierungsrunde, und auch das läuft sich relativ gut an, wie ich finde. Wir schwimmen da so ein bisschen gegen die Markttendenz, habe ich das Gefühl. Man hört im Markt, dass es schon ein

55:54 schwieriges Umfeld gerade ist. Entscheidungsprozesse dauern sehr lange – das kann man im B2B-Umfeld, also bei den klassisch größeren Bauprojekten, auch durchaus feststellen. Aber der andere Bereich, diese kleinteiligeren Projekte, die sind dafür in großer Zahl gerade da und werden sehr, sehr stark nachgefragt. Das klingt ja gut. Und wie blickst du eigentlich strategisch auf euer Geschäftsmodell? Es gibt ja die prominenten Firmen 1,5 Grad oder NP, die man so kennt – vielleicht etwas präsenter in der Bevölkerung –, die jetzt nicht den Fokus E-Mobilität haben,

56:32 aber trotzdem in gewisser Art und Weise ähnlich sind, wie ihr es seid – insofern, dass es auch viel aus Elektrikern besteht. Und ich glaube, vor allem 1,5 Grad kam ja mit der These: Wir müssen einen so fragmentierten Markt aus Elektrofachbetrieben in einem großen konsolidieren. Und bei NP, glaube ich, war mehr die Ausbildungsstrategie, dass man in-house Leute ausbildet – und so eine Mobile-Heroes-Strategie haben sie auch. Wie schaut ihr auf diese zwei Strategien des Aufkaufs versus des Aufbauens? Ihr wählt ja

57:09 eher die NP-Strategie, wenn ich das richtig verstehe, als eine Zukaufsstrategie. Hast du da Gedanken zu? Ja, ich weiß nicht, ob ich alle Gedanken dazu hier äußern möchte. Aber ja, selbstverständlich – in Zukunft wird das eine gemischte Strategie sein: zwischen eigenem organischem Wachstum, soweit es geht, aber dann auch, um stärkeres Wachstum zu ermöglichen, auch Zukauf – also auch anorganisch wachsen durch Zukäufe von komplementären Mitbewerbern am Markt. Und dafür ist auch die jetzige Finanzierungsrunde da, um dieses Wachstum zu ermöglichen, sodass man eben

57:47 auch die Kriegskasse hat, um so eine Transaktion dann möglich zu machen. Und wir glauben schon, dass es da keine Effekte gibt, die ein größeres Unternehmen dann bevorzugen. Und das ist jetzt auch das Besondere. Wir sind ja im Prinzip schon ein Handwerksunternehmen oder fußen zumindest im Handwerk, sind aber im Kern ein digitales Unternehmen. Das heißt, aktuell setzen wir sehr viel Effort rein, also sehr viele Anstrengungen rein, die digitalen Kernprozesse nachzuziehen. Die werden beispielsweise, wenn der Auftrag ankommt – also Beispiel: mit einem großen Kunden kommt ein

58:23 Auftrag, kommen Aufträge direkt über unser CRM, quasi von CRM zu CRM rein, werden dann bei uns intern über ein KI-gestütztes Routenplanungssystem quasi optimal allokiert auf die verschiedenen Mobile Heroes mit den entsprechenden Skills, die sie brauchen, um die Fahrtwege möglichst gering zu halten. Die nutzen eine digitale App, um den Fortschritt der Arbeit zu dokumentieren und das Ergebnis ihrer Arbeit zu dokumentieren. Das wird dann hochgeladen, und das System erstellt dann automatisiert die Abrechnung für diesen Kunden. Das heißt, der ganze Prozess ist digital im Hintergrund. Und die

58:57 Arbeit ist natürlich nach wie vor analog. Jemand muss wirklich vor Ort sein. Keine Wände ohne Hände. Genau. Aber der Rest, der ganze Papierkram, der sonst bei vielen kleineren Betrieben da ist – der ist halt nicht mehr der Fall. Und wenn man so etwas skalieren möchte – du hattest uns jetzt in ein Basket geworfen mit Enpal und 1KOMMA5° – vielen Dank dafür.

59:25 Dann müssen wir halt diesen Hintergrund schaffen. Und da sind wir gerade am Aufbauen, dass wir das gerade nachziehen. Und das erlaubt uns dann auch weiter zu skalieren, ohne den Überblick zu verlieren, sondern im Gegenteil Effizienzen zu heben im weiteren Wachstum. Weil die Fahrtkosten zum Beispiel sind der zweitgrößte Kostenfaktor in der Flotte neben den Personalkosten. Und es ist klar: je weniger Leerfahrten da sind, je kürzer die Fahrtwege, umso weniger Zeit wird verschwendet in Arbeitszeit und umso geringer sind

1:00:03 auch die Fahrtkosten pro Auftrag. Ja, verstehe. Und du hast ja auch schon Series B genannt. Aber nochmal zurückblickend: vor der Series B ist ja logischerweise die Series A und dann die Seed. Und da habt ihr ja als Gesellschafter BP und Energie 360. Inwiefern spielen die eine Rolle für euch? Habt ihr dann beispielsweise die Aral-Ladepunkte installiert oder andere Arten von Synergien? Eine spannende Frage. Ja, haben wir. Und ja, wir arbeiten auch zusammen. Sind wir der exklusive

1:00:39 Partner? Nein, sind wir nicht. Da arbeiten wir gerade daran, dass diese Befruchtungseffekte zu unseren eigenen Shareholdern wieder stärker gelebt werden. Das ist ein gutes Beispiel für dieses Thema Symbiose zwischen Konzernen und Start-up, wo es immer Verbesserungspotenzial gibt. Wir sind sehr froh, dass wir sehr gute Beziehungen zu unseren Shareholdern haben und das jetzt auch stärker wieder ausbauen. Bei BP Aral ist es natürlich klar, wobei wir mit dem Venture-Arm der BP, also BP Ventures, die Beteiligung haben – dann nicht mit der Business Unit, dem Operativen. Aber auch mit der

1:01:18 Energie 360 natürlich ein hervorragender Partner als Energieerzeuger, als Energieversorger auch dann in der Schweiz für den Markteintritt Schweiz – und hervorragend vernetzt auch im europäischen Umfeld. Das hilft uns schon sehr, auch zum Teil in Gesprächen und in der Vorstellung bei wichtigen Marktpartnern, wenn wir da mit solchen starken Investoren hinkommen. Gibt es regulatorische Hürden, die ihr habt – wenn jetzt auch ein Politiker oder jemand, der die Politik beeinflussen kann, zuhört –, die euch im Wege stehen, wo ihr euch Gedanken

1:01:54 macht und gerne Veränderungen anstoßen würdet?

1:02:02 Also ich denke, in der Netzplanung, im Netzausbau, da müssten Prozesse deutlich schneller passieren. Und bei der Baugenehmigung – das sind zwei Dinge: Tiefbau und Baugenehmigung, sofern eine Baugenehmigung erforderlich ist, zum Beispiel für die Erstellung eines entsprechenden Trafohauses – oder bei der Beantragung von Netzanschlüssen sind die Vorlaufzeiten zum Teil erheblich lang. Und das hängt natürlich bei den Netzbetreibern damit zusammen, dass sie sehr lange Vorlaufzeiten haben. Wenn

1:02:39 sie Netze erweitern wollen, brauchen sie wiederum auch Baugenehmigungen und Betriebsgenehmigungen. Und das hat einen sehr, sehr langen Vorlauf. Und da würde ich mir wünschen, dass diese Prozesse in Deutschland deutlich schneller passieren, weil wir gefühlt überreguliert sind. Das ist ja auch ein großer Teil eurer Arbeit – diese ganzen Netzgenehmigungen und der Kontakt zu den Netzbetreibern. Das ist oft inzwischen der Faktor, der am längsten dauert: den Netzanschluss zu beantragen oder einen Neuanschluss oder eine Anschlusserweiterung. Ist das digitalisiert oder hängt das stark vom Verteilnetzbetreiber ab? Also

1:03:14 wir haben eine eigene kleine Abteilung, die sich nur damit beschäftigt, mit den über 800 Netzbetreibern in Deutschland zu kommunizieren. Und das ist ganz oft tatsächlich: anrufen und E-Mails hin und her schicken. Die Beantragungen sind oft inzwischen digital, aber dahinter stecken halt Menschen. Und dann ist man sehr, sehr eng in der Kommunikation und guckt halt, dass man das irgendwie beschleunigt bekommt. Das ist leider noch nicht vollständig automatisiert. Ja, es gibt ja auch Netzbetreiber, die jetzt komplett

1:03:47 überlastet sind. Ich glaube, du meintest jetzt Hamburg. Ja, es gibt in einigen Bereichen, wo es entweder sehr, sehr lange dauert, oder jetzt im Bereich Hamburg, wo ich glaube, angekündigt wurde, dass bis Jahresende überhaupt keine Neuanträge mehr verarbeitet werden. Das ist natürlich fatal, wenn ich im Stadtgebiet Hamburg oder Umgebung bin und Ladeinfrastruktur plane und weiß: Okay, vor Anfang nächsten Jahres brauche ich nicht mit einer Bearbeitung zu rechnen. Die Niederlande ist ja auch ein Riesenthema, glaube ich, im ganzen Land. Na klar. Es ist immer wieder

1:04:21 erstaunlich. Natürlich wusste eigentlich jeder, was es bedeutet, wenn landesweit Ladeinfrastruktur als zusätzliche Verbraucher ins Netz gestellt werden. Aber wenn es dann da ist und tatsächlich kommt, dann stellt man fest: Okay, dann gibt's halt einfach Engpässe. Das sehen wir jetzt verstärkt, zum Teil in Industriegebieten, wenn dort mehrere Logistikunternehmen sind. Einer war halt schneller und hat als erster beantragt – dann ist eventuell für die anderen keine genügende Anschlussleistung in dem Netzsegment mehr da. Und dann haben die halt Pech gehabt.

1:04:55 Dann kann man nur hoffen, dass sie sich untereinander abstimmen, zum Beispiel indem sie sich gegenseitig Zugang zur Ladeinfrastruktur verschaffen und das dann untereinander abrechnen. Und welche Rolle spielt intelligentes Laden oder bidirektionales Laden für euch? Ist das jetzt schon etwas Relevantes, was ihr nutzt, oder ist klassisches Lastmanagement das Thema? Kommt das in einigen Jahren, oder wie schaut das aus? Aktuell klassisch, klassisch nicht. Wir haben jetzt erste Projekte im bidirektionalen Laden, die wir gerade installieren. Man muss auch sagen, dass

1:05:26 bisher nur ein geringer Teil der elektrischen Fahrzeugflotten überhaupt bidirektionales Laden ermöglicht. Gleichwohl haben wir jetzt erste Projekte. Das wird allerdings meiner Meinung nach eher zur Optimierung der Kosten des einzelnen Einfamilienhauses oder einer einzelnen Familie dienen, als dass es für Netzstabilität sorgt. Die Idee war ja ursprünglich, wenn eine große Anzahl von Fahrzeugen quasi als temporärer Speicher zur Verfügung steht, könnte man damit auch die Netze stabilisieren. Aber ich glaube, das ist aktuell Wunschdenken. Es geht mehr um die

1:06:07 Optimierung. Gerade jetzt vor dem Hintergrund der dynamischen Stromtarife, die jetzt kommen – also erstmal im Gewerbebereich, aber zunehmend auch irgendwann im Privatbereich. Da wird's dann spannend. Da kann ich meine Verbräuche optimieren, wenn ich einen, sagen wir, 100-kWh-Speicher im Fahrzeug als temporären Speicher nutze. Inwiefern meinst du, dass die Netze nicht stabilisiert werden? Na ja, also um wirklich eine Netzstabilisierung im Sinne von Vermeidung von Lastspitzen oder auch Frequenzhaltung sicherzustellen, eignen sich so kleine Speicher, die dann

1:06:43 auch nicht wirklich planbar an oder vom Netz weg sind, eigentlich weniger. Da geht's eher um die Optimierung der Kosten für den einzelnen Haushalt. Was ein Netz stabilisieren kann, sind große Speicher, die zum Beispiel neben großen erneuerbaren Energie-

1:07:02 anlagen stehen, also an Windkraftanlagen oder an großen Photovoltaikfeldern. Wenn da große Speicher sind, die in Zeiten, wo wenig Strom benötigt wird, den Strom zwischenspeichern können oder auch Last aus dem Netz laden oder abgeben können – das hilft, das Netz zu stabilisieren, sowohl die Frequenz als auch Lastspitzen zu vermeiden. Aber diese kleinen Speicher in großer Anzahl, die dann mal da sind oder auch nicht – schwer zu planen. Ja, schwer zu planen, aber ich denke auch nicht unmöglich. Also zumindest, wenn man auch

1:07:35 eine genügend große Masse hat. Es wird natürlich nicht von heute auf morgen gehen, wie du sagst, auch bidirektionales Laden fängt jetzt erst an mit den Ladesäulen et cetera. Aber wenn man sich mal vorstellt, bei 40 Millionen Fahrzeugen, die es da jetzt schon gibt in Deutschland – wenn eine große Anzahl davon elektrisch wäre, gibt es schon dreistellige Gigawatt bis sogar Terawatt an Kapazitäten. Das ist schon nicht vernachlässigbar, oder? Also spannend wird es dann schon. Wann stehen Fahrzeuge? Fahrzeuge stehen generell über

1:08:08 95 % der Zeit. Entweder stehen sie zu Hause – das heißt, dann kann ich sie am Hausanschluss anschließen. Da kann ich natürlich selbst erzeugte Energie nutzen, zum Beispiel von der Photovoltaikanlage auf dem Dach oder von einem kleinen Windrad, was auch immer der Haushalt hat. Oder wenn ich in der Firma bin, also im Unternehmen – klar, dann könnte ich das, was auf der großen Dachfläche des Gebäudes an Energie erzeugt wird, natürlich in den Fahrzeugen zwischenspeichern. Das ist natürlich eine

1:08:41 gute Frage: Wie rechnet man sowas ab? Technisch machbar, aber die Frage ist: Wie sieht das wirtschaftliche Modell dahinter aus? Steuerlich – meint er steuerlich? – also auch einfach von der Abrechnung her. Möglich, ja. Aber ich bin sehr gespannt, was für Geschäftsmodelle sich da entwickeln werden. Ja, da sind wir auf jeden Fall noch in den Anfangsstunden dieses ganzen Wandels. Dynamische Stromtarife wurden ja erst ab diesem Jahr sogar verpflichtend gemacht, und da muss noch jeder ein Bewusstsein entwickeln, glaube ich, dass es

1:09:13 das überhaupt gibt, et cetera. Das zum einen. Ich denke, das gibt ein erhebliches Kosteneinsparungspotenzial für viele Betriebe oder auch für viele Privatpersonen. Spannend auch die Durchleitungstarife, wo ich meinen Hausstromtarif als Unternehmen zunächst mal auch zum Beispiel an beliebigen Ladesäulen, sofern die Betreiber das unterstützen, nutzen kann. Das spielt aber für euch auch noch keine Rolle. Das macht ja dann eher der CPO. Genau. Vielleicht in dieser Charging-Service-Konstellation. Ja. Also, da gibt es verschiedene Start-ups, die sich

1:09:52 auch damit auseinandersetzen und sagen, dass man diesen ganzen Bereich der CPOs vielleicht aufräumen könnte, was natürlich die CPOs gar nicht gut finden – zu Recht. Also, wenn ich Energieerzeuger bin und ich habe meine eigene Ladeinfrastruktur im Feld, dann spare ich quasi einen kompletten Layer. Das übernimmt dann ein Dritter. Genau. Aber das wird sich zeigen, inwieweit das wirklich erfolgreich ist. Aktuell habe ich noch keine schlagenden Geschäftsmodelle gesehen, die daraus wirklich

1:10:28 nachhaltig Nutzen ziehen, weil es ist ja auch klar, dass die Infrastruktur, die ich da erstelle, Geld kostet – sowohl in der Erstellung als auch im Betrieb. Und wenn ich nicht ermögliche, dass dieser Betrieb wirtschaftlich erfolgen kann, dann wird keiner mehr Ladeinfrastruktur bauen. Das heißt, ich kann meinen eigenen Stromtarif nutzen, aber dann habe ich ja Nutzgebühren plus vielleicht ein variables Entgelt pro Nutzung oder einen Anteil pro Kilowattstunde, die da geladen wird. Also bin ich dann

1:10:55 doch wieder bei einem kombinierten Strompreis. Und das muss ich erst zeigen. Ist das wirklich günstiger? Wie viel günstiger? Man sieht ja jetzt schon, dass die CPOs zum Teil schon sehr attraktive Ladeangebote haben – weg von den 0,99 €, 0,79 €, 0,99 €, sondern immer weiter runter. Jetzt gibt es einige, die 0,49 €, 0,39 € anbieten. Und damit bin ich ja schon mal in der Nähe der Hausstromtarife bei vielen Privathaushalten. Das ist das Kernargument. Da werden wir sicherlich noch einen Deep Dive

1:11:24 machen. Ich habe da einen Knut von D Carbon schon eingeladen für den Podcast, und wir müssen nur noch bei der Terminfindung. Das heißt, dann werden wir einen Deep Dive machen und solche Fragestellungen von ihm auch beantworten können. Genau. Er ist ja quasi der Kopf hinter dieser Durchleitungsmodellgeschichte – so mein Verständnis, grob gesagt. Das Kernargument ist halt, dass es mehr Wettbewerb bringt, mehr Öffnung, wenn der CPO sozusagen nicht den Stromtarif komplett beherrscht an einer Ladesäule. Aber tatsächlich,

1:11:58 wie du sagst, es ist nicht in jedermanns Interesse, und es wird sich noch ergeben. Das wird noch mal spannend. Noch mal kurz zusammengefasst: Wie ist denn jetzt eure Lage genau? Macht ihr mehr Pkw, mehr Vans, mehr Lkw, mehr Busse? Wie ist da die Aufteilung? Und wie siehst du, wie sich das in den kommenden Jahren für euch entwickelt? Es ist, wie ich vorhin schon gesagt habe, eine Mischung. Wir machen von der Menge her aktuell immer noch mehr AC-Ladepunkte, B2B bis C, das

1:12:28 eindeutig PKW-Bereich. Wir sehen aber bei den Großprojekten, also bei den größeren Ladeinfrastruktur-IBC-Projekten, dass da viel im Bereich Truck und Bus passiert. Also dass wir jetzt verstärkt auch Lkw-Depots, Lkw-Ladeparks oder auch Busladeparks und Busdepots ausstatten. Das sind halt große Projekte, die sich gut planen lassen, die aber auch einen längeren Vorlauf haben als diese kleineren Projekte. Ein Segment, was gerade sehr stark ist, ist der ganze Bereich Einzelhandel. Wir sehen schon, dass die ganzen Supermarktketten sehr stark angefangen haben, auf ihren

1:13:07 Parkplätzen überall Ladeinfrastruktur zu installieren. In der Regel DC-Ladeinfrastruktur, je nach Ausrichtung und Partnerschaft mit zwischen 150 und 400 kW Chargern. Und das ist dann schon spannend – ich fahre da regelmäßig an. Wenn ich dann eine halbe Stunde im Supermarkt bin, ist mein Auto in dieser Zeit im Prinzip vollgeladen. Denkst du, es wird realistisch sein, dieses Ziel – 2030, glaube ich – 30 % grob an Neuverkäufen an E-Lkw in Deutschland? Boah.

1:13:38 Ja, ich denke schon, dass das realistisch ist. Die Infrastruktur muss weiter geschaffen werden, gerade für die Lkws, die doch erheblich größere Strommengen durchziehen als Pkws. Aber man sieht – wir haben spannende Bilder zugeschickt bekommen – wo Lkws halt einfach an Ladesäulen für Pkws laden sollen. Das passt natürlich vom Platzbedarf nicht. Das heißt, die stehen da echt kreuz und quer. Das sieht man noch nicht so häufig, aber es ist halt interessant anzuschauen. Und ich hoffe, dass durch den Ausbau der Infrastruktur in Zukunft auch sichergestellt wird, dass

1:14:12 Lkws auf ihren Touren – wenn sie nicht eine Tour haben, wo sie abends wieder im Depot sind und die Strecken so klein sind, dass sie das mit einer Ladung bewältigen können, sondern wenn sie beispielsweise deutschlandweit fahren – dann entweder vernünftig zu günstigen Kosten auf der Strecke laden können. Da sind wir bei dem Thema Durchleitungstarife oder attraktive Stromtarife. Oder dass sie mit ihren Kunden Vereinbarungen haben: Destination Charging. Das heißt, ich fahre dich an und ich

1:14:42 lade an deinem Standort quasi mein Lkw auf, fahre zurück. Und wenn von dir Fahrzeuge bei mir sind, dann können die halt bei mir laden. Zum Beispiel, und das untereinander abrechnen. Das passiert gerade schon, und zwar sehr pragmatisch in dem Bereich. Da sind auch einige große Logistikdienstleister, die sich da so ein bisschen hervortun und auch Beratungsleistungen jetzt für andere Marktteilnehmer bieten, weil die sagen: nicht jeder Logistikdienstleister, und gerade kleine Unternehmen, hat das Geld, sich eigene Berater zu holen und sich

1:15:15 da ein Konzept erstellen zu lassen. Und die wollen das halt unterstützen, geben da quasi – zumindest laut eigener Aussage – einfach Starthilfe bei der Verbreitung der Elektromobilität für Lkw-Flotten, indem sie Beratung, Best Practices und tatsächliche Erfahrung im Feld weitergeben und sagen: hier, so läuft das bei uns. Ja, spannend. Und noch mal einen Blick in die Zukunft: Innovationen, die euch oder dich persönlich sehr umtreiben in der E-Mobilität, die ihr auch spannend findet und beobachtet.

1:15:53 Also für mich ist die schnelle Entwicklung der Batterietechnologie spannend. Ich glaube, das ist jetzt schon so, dass dieses Thema Reichweitenangst bei den meisten keine große Rolle mehr spielt. Die Leute haben nicht mehr generell Angst, dass sie losfahren und dann irgendwo völlig ohne Strom stehen und nicht mehr weiterkommen. Aber in Zukunft, wenn die Reichweiten noch wachsen – ich halte sie aktuell für alltagstauglich, aber wenn sie noch ein wenig wachsen –, dann ist auch der Letzte, glaube ich, überzeugt. Der

1:16:24 kann auch mit dem Auto genauso gut nach Italien oder nach Portugal fahren, wie er das jetzt mit seinem Diesel gemacht hat. Das Thema Megawatt-Charging – ich weiß nicht, ob das im Pkw-Markt relevant ist. Das ist halt sehr pressewirksam, gerade in China. BYD hat das ja kommuniziert. Ich halte das aktuell eher für einen PR-Stunt. Ich glaube, 800-V-Ladetechnik, in einer Viertelstunde auf 80 % – Schnellladen mit dem 400-kW-Charger reicht mir eigentlich völlig aus. Ich gehe einen kleinen Kaffee

1:17:01 trinken oder vertrete mir kurz die Beine, und dann geht's auch schon weiter. Ich denke, das ist alltagstauglich und reicht auch für längere Fahrten über Land. Ansonsten berichten die meisten Leute, die ich kenne und die irgendwann auf ein Elektrofahrzeug umgestiegen sind, positiv davon. Also diese Ruhe beim Fahren – man entschleunigt auch so ein bisschen, man wird etwas ruhiger beim Fahren, achtet ein bisschen mehr auf Verbrauch und Fahrweise. Ich glaube, das kommt der Lage in der Politik gerade entgegen. Das wird immer wieder, wenn

1:17:36 die Geschwindigkeitsbegrenzung diskutiert wird – irgendwann wird es mal kommen. Ich hoffe, das ist noch eine Weile hin, als gern Schnellfahrer. Aber ich glaube, das spielt der Elektromobilität durchaus in die Hand. Und ja, sonst: spannende Neuerung natürlich ist der Bereich bidirektionales Laden. Das ist spannend, wie sich das auf die Netze auswirken wird, ob das positive Effekte haben wird – einfach auch, um einen Einzelhaushalt unabhängiger zu machen, oder halt, ob

1:18:12 es in größerer Menge wirklich einzelne Communities oder bestimmte Netzsegmente stabilisieren kann. Das wird spannend werden. Und ja, das sind so zwei sehr spannende Sachen, die ich stark verfolge. Cool. Ja, zu guter Letzt: Was willst du den Zuhörern als Message hinterlassen? Wie können sie dich kontaktieren, und gibt es noch etwas, was du loswerden möchtest? Also für die, die meine Nummer haben, natürlich einfach anrufen. Ansonsten findet man mich am einfachsten über LinkedIn oder auch über Xing. Da

1:18:47 findet man mich auch relativ schnell namentlich. Und wenn jemand Interesse hat an einem Gedankenaustausch, immer gerne – ich freue mich immer auf gute Gespräche und spannende Ideen und gebe da auch gerne Feedback zu. Dann vielen Dank, viel Erfolg euch noch und bis bald. Herzlichen Dank. Spannend, was uns Torsten so alles erzählt hat. Selten trifft man jemanden, der so vielfältige Erfahrung hat in so vielen verschiedenen Ländern und Rollen. Ich fand besonders spannend seine Telekommunikationserfahrung in den sehr frühen Anfängen dieser Branche über

1:19:27 Voice over IP vor Skype, und wie er da als Unternehmer agiert hat und sich unternehmerisch viele Erfahrungen gesammelt hat – mal hat es funktioniert, mal weniger –, und dass er dann nicht nur in der Telekommunikationsbranche geblieben ist, sondern sich in die Mobilitätswelt hinentwickelt hat, mit ZF und einem ganz frühen Beispiel von Plug and Charge und anderen innovativen Ideen, die er implementieren wollte. Wie er als Unternehmer natürlich innovativ unterwegs war, schon früh mit Startups und Corporates und der Vernetzung, die gar nicht so einfach

1:20:02 ist in der Praxis, aber dann auch der Deep Dive in Elektromobilitäts-Service für Charger, die Herausforderung mit den Mobile Heroes, wie sie es schaffen, diese so auszubilden, dass sie vielfältig unterwegs sein können – mit Solarinstallationen, Batterien, aber natürlich auch Ladeinfrastruktur – und das deutschlandweit mit 50 Kilometer Distanz überall, gar nicht so einfach logistisch, und wie sie dann auch KI-basierte Routenoptimierung einsetzen, und wie er auf die Themen intelligentes Laden blickt und vor allem interessante Logistikkonzepte für diese Branche, dass sie nicht nur bei Pkw und

1:20:40 auch Bussen und E-Lkws unterwegs sind, wie optimistisch er auch auf die Innovationen in dem Markt blickt. Also vieles, vieles wurde angesprochen. Ich hoffe, diese sehr praxisnahe Erfahrung hat euch etwas gebracht. Und wenn ihr es gemocht habt, bitte teilen und liken. Bis zum nächsten Mal.