Ep. 20: Thorsten Weber Service4Charger CCO, weltweite Erfahrungen, Telko Industrie, Innovation & Gründung, Unternehmertum, ZF

0:11 Welkom bij de Smart Charge by RiDERgy Podcast. Dit is Claudio Geyken, oprichter en CEO van RiDERgy. Dit is jouw show om alles te leren over energiebeheer en smart charging innovatie voor elektrische voertuigen en vloten.

0:39 Welkom bij Smart Charge, de podcast die de mensen en ideeën belicht die de e-mobiliteit voortdrijven. In deze aflevering in ons studio in Berlijn hebben we Service for Charger. Het bedrijf, opgericht in 2020, heeft al meer dan 15.000 laadpunten gepland, geïnstalleerd of onderhouden. Dit wordt mogelijk gemaakt door een eigen netwerk van speciaal geschoolde elektriciensteams, de zogenaamde Mobile Heroes, die landwijd actief zijn. Onze gast is Thorsten Weber, Chief Commercial Officer. Hij brengt meer dan tien jaar brancheervaringmee. Als ondernemer heeft hij onder meer DriveNow ondersteund op weg

1:14 naar de markt. Nu is hij verantwoordelijk voor verkoop en marketing van Service for Charger en stuurt hij de groei na een Series-A-financiering van tien miljoen euro, geleid door BP Ventures. We gaan meteen spreken over hoe je laadinfrastructuur in recordtijd en toch betrouwbaar opbouwt, waarom het belofte "You charge, We care" meer is dan een slogan, en welke rol partnerschappen met energieleveranciers, vlootoperators en gemeenten spelen in de opschaling van e-mobiliteit. Koppen omhoog, laadstatus controleren en laten we gaan met Thorsten Weber bij Smart Charge. Hallo, Thorsten. Fijn dat je vandaag hier in het podcaststudio

1:52 bent. Hoe gaat het met je? Hallo, Claudio. Het gaat uitstekend met mij. Dank je wel voor de uitnodiging vandaag voor de podcast. Ik kijk uit naar ons gesprek. Prima. Je hebt ook net vermeld dat jouw vrouw iets te maken heeft met de Koninklijke Porseleinmanufactuur. Misschien kun je dat nog even toelichten voor de luisteraars. Ik vond dat bijzonder interessant omdat we hier eigenlijk in het gebouw van de KPM zijn en haar bedrijf hier tegenover is. Inderdaad, mijn vrouw heeft destijds een

2:20 opleiding tot porselein- en keramiekschilderes hier direct in dit gebouw gevolgd en na haar opleiding nog veel jaren gewerkt, tot helaas de eerste herstructurerngsgolf van de KPM ervoor zorgde dat zij een deel van de personeelsleden moest ontslaan. En zij zat daar ook bij. Maar zij hield echt veel van dit beroep. Ja. Ik geloof dat ik daar nog niet eerder actief op ben ingegaan in mijn podcast. Maar als je eens op bezoek bent in Berlijn of uit Berlijn komt, kun je hier nog steeds

2:49 deze tentoonstelling zien, de mooie porseleinmanufactuur bekijken en meer over de achtergrond leren. Voordat we ingaan op de onderwerpen die Service for Charger en e-mobiliteit betreffen, willen we je graag beter leren kennen en weten wat jouw achtergrond is. Kun je ons vertellen wie je bent en wat je tot nu toe hebt gedaan voordat je naar Service for Charger kwam? Graag. Ik kom oorspronkelijk uit Berlijn en heb na school een opleiding tot hotelmedewerker en kok gedaan, sorry, en vervolgens bedrijfseconomie gestudeerd, hier aan de TU in Berlijn, ook om de hoek hier. Ik heb vrij snel vastgesteld dat ik geen klassieke loopbaan in een concern nastreef, maar eerder de richting van het midden- en kleinbedrijf of eigen ondernemingen in ga, en ben al tijdens mijn studie begonnen met het oprichten van eerste bedrijven – in de telecommunicatiesector, Calling Cards – en ben na mijn studie mijn eerste baan begonnen bij een zeer technisch bedrijf op het gebied van Voice-over-IP-technologie. Dit was de eerste aanbieder van Voice-over-IP-technologie voor

3:27 Voice-over-IP-gebaseerde telefoongesprekken voor etnische gemeenschappen – gesprekken naar landen die destijds via klassieke telefoons erg duur waren om te bellen. In welk jaar was dat ongeveer, zodat je je er een beeld van kunt maken? Dat was in de jaren negentig. De markt was net geopend. Dat wil zeggen, de Deutsche Telekom was nog steeds dominant – destijds nog dominanter. Internationale telefoongesprekken waren erg duur. Een telefoontje naar de VS kostte drie mark en wat per minuut, naar Pakistan, India,

4:03 Afrikaanse landen – daar lagen we allemaal in het bereik van meerdere mark per minuut. En Calling Cards waren een goedkope manier waarop je via een centraal inbelnummer erg voordelig met je dierbaren thuis kon spreken. Dit werd door veel van de etnische gemeenschappen hier intensief gebruikt. Wat was dat precies voor technologie? Het Calling-Card-bedrijf is een model dat speciaal Voice-over-IP gebruikte, dus met andere woorden internetverbinding, om het vervoer van het gesprek naar het bestemmingsland te regelen. En in het bestemmingsland was er

4:35 dan weer de conversie van IP naar het normale telefoonnetwerk. De achtergrond was: als ik een telefoontje van hier uit start via een van de klassieke telecommunicatienetwerken, zijn de internationale kosten zo hoog geweest dat deze tot die prijzen leidden. Maar als ik het gesprek eerst in het bestemmingsland omzet en er een lokaal telefoontje van maak, kost dat maar een paar cent – net als Skype, eigenlijk net als Skype. Alleen werd deze stap aan het einde nog eenmaal gedaan in het normale regionale telefoonnetwerk,

5:07 omdat destijds niemand de bandbreedte had in particuliere huishoudens of bedrijfshuishoudens om stabiele gesprekken te voeren. Dat kwam parallel op, en de etnische gemeenschappen hier hadden deze infrastructuur vaak niet. Het was niet automatisch in elke telefoon, in elke mobiele telefoon – als mensen er een hadden – dat er internet en vervolgens een Voice-over-IP-client op zat of iets als Skype, ICQ, Yahoo Messenger of iets soortgelijks, die dan zulke gesprekken mogelijk maakten. Dat kwam later of pas parallel eraan. Begrijp ik. En wat

5:35 was dan verder? Het gaf niet automatisch in elke telefoon, in elke mobiele telefoon – als mensen er een hadden – internet en dan een Voice-over-IP-client erop of zoiets als Skype, ICQ, Yahoo Messenger of dergelijke, die dan zulke gesprekken toestonden. Dat kwam later of pas tegelijk eraan naar buiten. Ik snap het. En wat

6:10 Heeft dat je van het begin af aan niet geïnteresseerd in de grote bedrijven, en meer in het midden- en kleinbedrijf? Ik kom uit een ondernemersfamilie. Mijn ouders komen uit de horeca, waren lange tijd zelfstandig. Detailhandel, daarna horeca. En ik vond dat altijd spannend, op de een of andere manier zelfbeschikkend iets te ontwikkelen. Mijn vader heeft mij voorgeleefd wat het betekent ondernemer te zijn en je eigen kansen te creëren. Ik vond het in het begin gewoon niet aantrekkelijk om naar een groot concern te gaan en een kleine, een

6:45 kleine vis in een grote vijver te zijn, maar ik wilde liever een grote vis in een kleine vijver zijn. Dus ik dacht, liever succesvol in de niche, iets eigens doen, dan in een groot concern één van velen zijn. En de telecommunicatiebranche – hoe ben je daar dan terecht gekomen, als je wilt, vanuit je hoteliersbedrijf? Ik heb op een gegeven moment al tijdens de hotellerieopleding gemerkt dat ik heel, heel graag gast ben in hotels, maar het iets heel anders is om in

7:12 een hotel te werken en gasten te bedienen. En ik heb me toen vrij vroeg besloten bedrijfseconomie te gaan studeren. Ik wilde een basis hebben waarmee ik eigen bedrijven kon opstarten en het allerbelangrijkste handwerk kon leren. Telecommunicatie was gewoon een kwestie van interesse. Ik heb inderdaad overwogen om in plaats daarvan informatica te gaan studeren, maar heb me daar tegen besloten, omdat informatici toen nog niet de coole nerds waren, maar eerder degenen die zonder daglicht en met cola en pizza zich in de kelder opsluiten –

7:50 dat vond ik niet zo aantrekkelijk. Ik was altijd al gefascineerd door talen, door contact met mensen en door technologie. En telecommunicatie – ik vond die stap toen fascinerend: van klassieke lijnchakeltelefonie naar de groei van mobiele netwerken en voor het eerst Voice over IP. Dat maakte het mogelijk om niet alleen spraak via een koperdraad te sturen, maar in principe willekeurige inhoud digitaal via het net te sturen. En dat vond ik extreem spannend, omdat het heel nieuwe mogelijkheden opende. Toen hebben alle netwerkbeheerders het over zogenaamde Value

8:26 Added Services gehad. Ze hadden allemaal de fantasie: oké, SMS hebben we nu – dat is een gigantische inkomstenbrenger, eigenlijk per ongeluk ontstaan. En wat komt er volgende? Geofencing, locatiegebaseerde diensten – wat kan ik allemaal nog als netwerkbeheerder in de telecommunicatie onderbrengen? En dat was in het kader van de liberalisering. Of was dat daarvoor al? Nee, dat was tijdens de liberalisering. Dan zijn – net als in de energiewirtschaft – '97 of '98, geloof ik, de markten geopend. Maar het was vergelijkbaar.

9:02 En ja, toen werden eerst Call-by-Call-aanbieders opgericht, en sommige eerdere bedrijven zoals Arcore bijvoorbeeld waren echt zeer, zeer succesvol. De aanvragen stapelden zich op, omdat gebruikers een alternatief welkom heetten. Desondanks had Telekom nog altijd een dominante positie – destijds met ver over 95% marktaandeel was het gewoon de marktleider, en dat is het nog steeds. Inmiddels zijn vastnetaansluitingen echter aan belang verloren, geloof ik. Ja, dat is allemaal

9:38 overgeheveld naar mobiel. Ik ken heel veel mensen die helemaal geen vastnetaansluiting meer hebben. Of als ze er een hebben, dan alleen nog als basis voor hun internetaansluiting thuis, als bijproduct, maar niet meer om er principalmente mee te telefoneren. Een interessante ontwikkeling, hoe alles compleet naar het internet is verplaatst – eigenlijk van elke vorm van dienstverlening. En wat kwam er dan na die ervaring die je hebt beschreven? Wat heeft je daarna beziggehouden? Dus na de eerste oprichtingen vrijwel in het

10:09 Call-Card-bedrijf, na de eerste carrier, dus na de eerste Voice-over-IP-gebaseerde nichecarrier, heb ik dan een eigen bedrijf opgericht. Het bedrijf waarvoor ik werkte, werd vijandelijk overgenomen – destijds een spannend verhaal. Ik heb me toen besloten niet mee te gaan, maar vond het idee zo spannend dat we zeiden – met twee collega's – we richten ons eigen bedrijf op. En hebben toen de eerste echt grote, dus in feite de eerste speler als groothandelaar voor andere telefoonmaatschappijen voor internationale gesprekken op

10:41 IP-basis opgericht, zaten hier ook in Berlijn in het Palais am Festungsgraben. Het bedrijf heette Gecko.net. En dat was inderdaad – we hebben voor andere telefoonmaatschappijen: als iemand 0098 koos voor Iran of Cuba of India, hadden we routes naar deze landen en hebben we de gesprekken overgenomen – real-time, de eindgebruiker krijgt er niets van mee – en die werden dan via ons geleid naar het bestemmingsland. En dat was een spannend bedrijf. Een klein beetje te vroeg, zoals altijd. Ik geloof

11:15 dat is zo een leerpunt: timing is gewoon doorslaggevend. Je kunt het beste idee hebben – als je te vroeg of te laat bent, kan het zijn dat het niet lukt. We waren technisch gewoon nog een tikkeltje te vroeg. Ook de internetkwaliteit in de opkomende landen was nog niet zo goed dat stabiele gesprekken altijd gegarandeerd waren. Alternatieve satellietverbindingen hebben een tijdsvertraging, je hoort het, en zijn erg, erg duur. Dienovereenkomstig – twee jaar later zou het gemakkelijker zijn geweest. Toen waren ook de hardware

11:50 verder. Maar het was, geloof ik, vanuit marktperspectief exact de juiste timing. Het bedrijf heeft het desondanks niet gered. Mijn eerste faillissement. Maar goed, je hebt zeker wat geleerd. Ja, precies. En dat alleen wat je zojuist zei – ik geloof dat ik me daarin kan herkennen en veel andere ondernemers ook. Markt-timing kun je tot op zekere hoogte beïnvloeden. En je weet ook niet wanneer dat het perfecte moment is. Ben toen naar één van onze klanten gegaan, uit Frankfurt. Die hadden ook onder andere een

12:23 Dochteronderneming in Engeland, die ik toen heb gerestructureerd en teruggevoerd naar het moederbedrijf in Frankfurt. Ondertussen kwam het bedrijf in moeilijkheden omdat grote klanten eenvoudig wegvielen. Dit bedrijf hebben we afgewikkeld, met een faillissementscurator, tweede faillissement, restrukturering, deel verkocht. Toen heb ik nog iets eigens opgericht – in principe zoiets als een spraakassistent. Destijds was het onderwerp spraakherkenning nog niet helemaal zo ver. Daarom hebben we een callcenter in Marokko ingezet om de spraakoproepen te verwerken. Maar erachter zat toen weer Voice over IP, zoals we zeiden. Ik wil

12:59 Claudio Geyken bellen. En hij zit dan – je zit nu in Amerika – en zei: "Bel Claudio op zijn mobiel." En dan werd ik doorverbonden. En daardoor heb ik ongeveer 1,50 € per minuut bespaard. Deze interactie duurde meestal maar enkele seconden met de callcenter-agent, en dan werd het gesprek doorverbonden en ging het verder. En dat hebben we dan verkocht aan een groter bedrijf, dat net op het punt stond naar de beurs te gaan, de Amitello AG. Ben toen zelf ook aan boord gegaan.

13:29 Het bedrijf verkocht, moest daarbij blijven. Ik werd naar Spanje gestuurd, waar ik dan ook vijfenhalf jaar heb gewoond. Heb daar de lokale groep eigenlijk bijeengebracht, gerestructureerd, voorbereid op de beursgang en meegewerkt. Bij de beursgang was ik dan in de eindfase ook met het bestuur van Amitello AG als CTO voor breedbandgebaseerde diensten verantwoordelijk. Ben toen veel in opkomende markten, ook in Noord-Afrika en West-Afrika, onderweg geweest en ook in het Midden-Oosten, en heb dat dan, wat zich daar

14:03 gerestructureerd had, weggekocht. Het bedrijf was helaas niet succesvol en moest toen ook faillissement aanvragen. Heb toen een deel weggekocht en ben dan opnieuw begonnen en in Iran een bedrijf opgericht – ook de eerste particuliere aanbieder voor internet en telefonie. Hoe kwam je dan bij Iran? Uit het vorige bedrijf hadden we contacten daarheen, om gesprekken daarheen te termineren. We hadden ook gesprekken met de lokale telecom daar, die ons hadden gevraagd: Hoe was de ervaring in Duitsland met de

14:35 privatisering? Omdat dit voorzienbaar ook in Iran zou worden geopend. En wat ooit als eenvoudig adviesgesprek was begonnen, werd vastgesteld. En op een gegeven moment werden ons licenties aangeboden voor verschillende provincies in Iran. Die hebben we destijds gekocht. Amitello wilde daar niets mee doen, omdat gewoon vanwege de beursgang de nabijheid tot Iran destijds al niet gewenst was. En ik ben dat opgepikt na het einde van Amitello. En we hebben daar de eerste aanbieder echt in Iran, in Teheran, opgericht, in

15:10 drie provincies een eigen netwerk opgebouwd – zoiets als een mix van draadloze en vaste nettechniek – en toen internetservice geleverd en telefonie. En toen op de harde manier moeten leren dat dat technisch weliswaar werkte, ook al gaf dat echt enkele verrassingen – lokale bijzonderheden in het netwerk die je je hier helemaal niet kunt voorstellen –, maar vooral ook politiek. Je bent dan in het veiligheidskritische gebied. Internet wordt deels bij belangrijke politieke gebeurtenissen beperkt. Daarom waren we daar als gemengd

15:47 buitenlands-Iraanse aanbieder natuurlijk onder bijzondere observatie. Dat werd ons ook behoorlijk duidelijk toen we bezoek kregen en het erover ging: oké, hoe kunnen we de toezichtverordening daar ter plaatse waarborgen? En die ziet er anders uit dan hier. En ja, we hebben ons op een gegeven moment besloten, ook gezien de internationale spanningen, ons uit de markt terug te trekken. En toen was het voor mij tijd om na te denken: oké, wil ik na zoveel jaren nog in de telecomsector blijven? Ben je dan ook in Iran gaan wonen? In die tijd

16:18 nee, ik ben niet vast daar gaan wonen. Ik ben heen en weer gependeld – eerst tussen Spanje en Iran en later tussen Duitsland en Iran. Dus we zijn op een gegeven moment naar Duitsland teruggegaan, omdat mijn familie graag dichter bij vrienden en familie wilde zijn en ik toch veel van de tijd niet daar was. En ben toen altijd heen en weer gependeld. Twee weken daar, twee weken terug of tien dagen daar, tien dagen terug. En had ter plaatse een zakenpartner, een Duits-Iraan, die permanent ter plaatse was, in het

16:45 algemeen, en natuurlijk ook een team. 100 verkoopkantoren in Teheran alleen. Dat was al een behoorlijke operatie die we daar hebben opgebouwd. Ja, jammer dat het niet gelukt is. Dat was ook daar slecht timing. Iran is, zoals veel landen in de regio, af en toe getroffen door politieke spanningen. We waren ons op een gegeven moment niet zeker hoe lang we dat konden volhouden. En hebben ons toen besloten: oké, we gaan eruit. Op dat moment had ik

17:15 Ik heb toen nagedacht wat geen goed moment zou zijn, en misschien ook om iets anders te doen. Telefonie was op een gegeven moment gewoon heel, heel eenvoudig een verdringingscompetitie geworden, dus zuiver prijscompetitie. Het onderwerp innovatieve diensten heeft zich zo niet – in ieder geval niet aan de zijde van netwerkbeheerders – gerealiseerd. Dat was eerder in het eindklantengeschäft respectievelijk gewoon derden die diensten hebben ontwikkeld op basis van de netwerken. Maar de netwerkbeheerders zelf hadden daar niet de rol die ze zich eens hadden voorgesteld. Dat was heel interessant. En toen heb ik me afgevraagd: oké, wat

17:50 fascineerde mij? Wat had nog betrekking op communicatie? Daar was het gebied mobiliteit en slimme infrastructuur – inmiddels alles via mobiele communicatie verbonden. En toen ben ik daaraan begonnen en heb interimsgewijs een mandaat in Leipzig aangenomen. Ik heb voor het bedrijf – eindklanten, dus een B2C-kanaal – eigenlijk een nieuwe bedrijfstak opgebouwd. We verbonden in principe autobedrijven met hun eindklanten, zodat de contactfrequentie en het contact tussen koper en autobedrijf beter verliep. Dat heb ik ongeveer een jaar gedaan en toen kreeg ik

18:34 een oproep naar München bij Unternehmertum, via een vriend van mij, die zei: hier, zij zoeken iemand die in de startup-wereld verankerd is, dus al enkele ondernemingen heeft opgericht, maar ook praktische ervaring heeft met samenwerking met bedrijven en op verschillende gebieden. Dat zou toch iets voor jou zijn. Daar werden we het snel over eens. Ik heb daar vervolgens vijfenhalf jaar eigenlijk bij Unternehmertum in München gewerkt. In welke periode was dat? Zodat we ons kunnen heroriënteren. Ongeveer 2013, 2014. Precies. En was dat

19:10 dan het begin van Unternehmertum, of wanneer zijn de activiteiten van Unternehmertum eigenlijk begonnen? Nee, die was daar al enkele jaren oud. Maar toen ik erbij kwam, zaten we op het terrein van de TU München, nog niet in het eigen gebouw, en waren we met ongeveer 50 mensen, van wie niet altijd iedereen aanwezig was. Het leek nog veel kleiner dan nu. We hadden zo'n klein halfvleugel in een gebouw op het terrein en hebben toen een eigen gebouw gepland en gebouwd. Mevrouw Susanne Klatten

19:39 is de eigenaar van Unternehmertum en heeft – zij hebben besloten om Unternehmertum een eigen gebouw neer te zetten. En dat was een enorme mijlpaal. Toen dat klaar stond, hadden we echt bijna – ik geloof – 6.000 m² ruimte, plus nog een gedeelte van het gebouw waar alle leerstoelen entrepreneurship in zaten en ook ruimte voor start-ups. Dus: uitstekkelingen uit de TU en uit de omgeving konden daar kantoorruimte hebben. Er waren coworking spaces. Alle leerstoelen entrepreneurship zaten in

20:18 hetzelfde gebouw. Ik bedoel, dat is al een ideale omgeving. En bij Unternehmertum wordt kennis vrij uitgewisseld. Dat fascineerde mij ongelooflijk, met welke snelheid dingen daar werden ontwikkeld. Daar liepen start-ups als bijvoorbeeld Lilium – de elektrische verticale starttoestellen, die elektrische vliegtuigen bouwen – of FlixBus langs. Maar ook talrijke ondernemingen waar je de kleine oprichtersteams kende, die later een groot bedrijf zijn geworden. Dat was echt uiterst spannend. Kan ik me voorstellen. Wat was je rol daar precies in het

20:53 Ik heb als een van de partners de bedrijfsraadgevingsdivisie daar geleid. Wij waren de interface tussen de corporate-klanten, om te kijken welke leerstellingen en welke voordelen je uit de manier waarop start-ups hun bedrijf en hun uitdagingen aanpakken, naar de corporate-wereld kunt overbrengen – en omgekeerd start-ups laten zien: Hoe kom ik eigenlijk door deze firewall van grote ondernemingen? Dus hoe maak ik verbinding met grote ondernemingen? Hoe werk ik met ze samen? Wat gaat eraan vooraf bij prijsstelling, markttoegang, partnerschappen? Welke mogelijkheden zijn er?

21:26 En deze tussenpositie hebben we bilateral ingevuld. Dat was erg spannend, omdat we ook enkele uitstekkelingen hebben begeleidt, onder andere ParkNow of ChargeNow. Dat waren zulke „Now"-services van de BMW Groep – dat was een van de grote klanten. Mijn gebied was Automotive en Smart City / Energie. Daar hebben we dus enkele van deze echt spannende projecten kunnen begeleiden. Deels hadden we de teams bij ons in de war room, dus een beetje uit hun

21:59 concernbubbel losgetrokken, zodat ze niet zo in de dagelijkse bedrijfsvoering vast zaten. En dat was denk ik bilateraal erg, erg bevruchtend. En toen, na meer dan vijf jaar, kwam ZF en hadden ze het plan geuit of wij hen niet konden ondersteunen bij de uitstekking van hun eerste start-up. Een deel van de taak was: vind een CEO en vind een CTO. En op een gegeven moment kwamen zij op mij af en zeiden dat zij mijn LinkedIn cv hadden bekeken. En of ik niet

22:30 interesse zou hebben om dat te doen. Toen heb ik toen gezegd dat ik na meer dan vijf jaar advieswerk het spannend zou vinden om het speelveld weer op te gaan, en heb toen het assignment aanvaard. En waar ging dit bedrijf over? We hebben een platform gebouwd dat tussen vloeken en serviceproviders zat en later autonoom rijdende voertuigen – dus die werkelijk autonoom zou maken –, door economische transacties te ondersteunen. Dus: Een auto kan zelfstandig tanken en tankdiensten betalen, het kan zelfstandig laden en het laadproces betalen, of het kan ook geld ontvangen

23:04 door bijvoorbeeld goederen te vervoeren. En de eerste stap was tanken en laden. Het idee was: je rijdt naar de pomp of naar de laadpaal. Via gps herkent het voertuig waar het is en schakelt eventueel de laadpaal vrij. Misschien voer je dan nog wel het laadpaalnummer in. Dus aan het begin was het idee om dat ook in het voertuig, in het cockpit onder te brengen. In de headunit hebben we dat dan ook geïmplementeerd met twee grote autofabrikanten, zodat je deze processen vanuit de

23:35 headunit kon vrijgeven. Na beëindiging van het tank- of laadproces rij je weg en krijg je een bevestiging: je hebt nu net zoveel kilowattuur geladen of zoveel liter getankt. Goeie reis. En de afrekening verloopt dan achter de schermen via de vloot respectievelijk via de portemonnee van het voertuig. Economisch gezien is dat natuurlijk een soort Plug and Charge. Dit werd in principe door Plug and Charge mainstream. Op dat moment – weer het timing-thema – 2018.

24:09 Laten we precies spreken. En daar was gewoon de infrastructuur – zowel de laadpalen waren niet allemaal online, wat echter een strikte voorwaarde is om laadpalen vrij te geven. De tankstationinfrastructuur was nog niet zover om werkelijk overal tankpunten buiten de auto vrij te geven – respectievelijk in Duitsland zijn die niet geblokkeerd zoals in andere landen. Maar dan het tankproces quasi te automatiseren en af te rekenen, dat was gewoon nog niet aanwezig; de infrastructuur was nog niet ver genoeg. En wij hebben toen, zoals in elk startup,

24:42 gepivot. We hebben de richting veranderd. We hebben ons toen gericht op het onderwerp fraude, dus tankfraude, omdat werkelijk vooral in het vrachtwagenvervoer grote hoeveelheden brandstof betrokken zijn en een deel van de transactie niet in de tank van de vrachtwagen terecht komt, maar misschien in een vat of een aparte tank, waarmee dan het woonhuis wordt verwarmd of die wordt verkocht. Men gaat uit van tot 5 procent fraude. We hebben de telematriegegevens van de voertuigen in combinatie met tankinhoud, tijd en GPS-positie

25:20 gebruikt om dat te voorkomen. Je kon in principe precies zien: de tankpaal zegt, je hebt 1.000 liter gekregen. Je voertuig zegt, het heeft 900 liter gekregen. Vind de fout. En dat is ook behoorlijk goed van start gegaan. Echter had ZF ergens besloten om het geheel sterker terug in het concern te halen. Dat was het begin van de crisis op de automarkt die zich aftekende. ZF reageerde daar ook erg snel op en had toen het idee om dit kleine vrije radicaleltje terug in het concern

25:57 te halen. Dat was dan het moment waarop ik zei: Dat was niet het idee. Ik wilde bewijzen – de stelling was immers –, een startup met een groot bedrijf op de achtergrond is veel slagkrachtiger en sneller dan een vrijuit opgestart startup. Deels kan dat kloppen. Maar het heeft ook nog andere gevolgen. Er zijn politieke ontwikkelingen in concerns die voorkomen dat een startup zich kan ontplooien zoals het wil. Er is

26:29 angst voor kannibalisme met kernproducten van het bedrijf. Er zijn budgetbeperkingen die kunnen voorkomen dat het startup de financiering krijgt die het nodig heeft. En als je een zeer dominante aandeelhouder hebt – ik was immers alleen miniaandeelhouder, ik heb dus meegeïnvesteerd, kon met het kleine aandeel echter niets bepalen –, dan is het, als je verdere kapitaal wilde aantrekken, tegenover een klassiek startup aanzienlijk moeilijker, omdat risicokapitaalbeleggers natuurlijk niet instappen als een groot concern 90 procent van een bedrijf aanhoudt.

27:04 Wat is eigenlijk jouw mening? Je hebt immers behoorlijk wat ervaring opgedaan, zowel met eigen bedrijven als met dit ZF-startup, waar quasi een bedrijf achter zat. Kan dat überhaupt werken, een startup van een groot bedrijf zogezegd op poten te zetten? Of is dit model gewoon te moeilijk? Ik heb ook al enkele modellen gezien waar men het heeft geprobeerd. Maar als je naar de markt kijkt, zijn er niet zoveel succesvolle voorbeelden. Althans vallen mij niet zoveel

27:37 in. Een van de meest succesvolle waar ik aan denk is IMCD. Ik geloof dat dat uit Philips komt. Misschien nog Boyar uit het VW-concern. Ik geloof dat er meer voorbeelden zijn waarbij het niet zo goed werkt, dan voorbeelden waarbij het goed werkt. Toch heeft het me altijd verbaasd dat deze kracht die zo'n groot concern meebrengt, niet in zo'n startup kan worden gebundeld, want dat zou inderdaad de raketmotor

28:10 voor elk startup zijn. En zoals gezegd, er zijn positieve voorbeelden waarbij dat goed werkt. Maar vaak komen concernpolitiek, individuele belangen van actoren in het concern, strategiewisselingen en budgetbeperkingen ertussen. De vraag is werkelijk hoe serieus het concern deze strategie navolgt. Is het slechts een idee – we vinden het cool, ook cool zijn, we willen innovatie, dus doen we ook iets met startups –, of is het werkelijk de wens: We willen nieuwe bedrijfstakken ontsluiten en sturen deze

28:53 kleine snelboten erop af, en als we zien, dat is succesvol, dan brengen we ook echt kracht in, om die succesvol te maken. Dat zou eigenlijk het succesrecept zijn. Maar dat wordt in de meeste gevallen, denk ik, verkeerd aangepakt.

29:10 En toen ging je naar Service for Charger. Of was daar nog wat tussenin voor de Service for Charger ervaring? Ik heb nog een tussenstop ingeboekt bij een non-tech- of low-tech-bedrijf, grondstoffenhandel. Heel iets anders eens. Ik wilde echt wat anders doen en heb echter vastgesteld dat dit een spel is waarbij je erg diepe zakken nodig hebt. Ook al hadden we ondertussen, geloof ik, behoorlijk goede industriecontacten, waren ook goed genetwerkt in het Midden-Oosten, het werkte niet zoals we ons dat hadden voorgesteld.

29:45 Dat is ook de realiteit in de startup-omgeving, dat de meeste startups het gewoon niet redden. En ben toen via de investeerders achter Service for Charger in contact met Service for Charger gekomen, via de Energie 360 AG. En dat was een behoorlijk gelukkig toeval. Ik heb me toen met Lukas Altamer samengesteld en we clickten en waren op dezelfde golflengte. Hij zocht iemand die hem bij de volgende financieringsronde ondersteunde, dus ervaring heeft als ondernemer en verkoopgericht is. Dat paste exact. En toen zijn we gaan

30:24 praten. Hij had toen net nog een andere medewerker aangesteld, maar ergens in de loop van het jaar scheidden hun wegen. En toen belde hij ergens vorig zomer nog even en zei: Wat doe je momenteel? En zo kwamen we bij elkaar, waren toen tamelijk snel het eens. Ik ben toen per 1 september 2024 als CCO bij Service for Charger begonnen. En kun je dan inzicht geven in de Service for Charger kerngegevens van het bedrijf, de bedrijfsgeschiedenis

30:54 en waar richt u zich op qua diensten? Wij zijn een 360-graden-aanbieder voor alles rond laadinfrastructuur. Het bedrijf is in 2019 gestart en heeft inmiddels meer dan 100 medewerkers, met het hoofdkantoor hier in Berlijn en twee verdere vestigingen in Ingolstadt en Essen. Ongeveer 70% van de krachten zijn technici. Wij noemen hen Mobile Heroes. Dat zijn de technici in het veld. Vervolgens zijn er natuurlijk ook ingenieurs en elektrikermesters die in ondersteunende, centrale functies in het bedrijf beschikbaar staan om vragen in het veld op te lossen die zich voordoen, of planningswerk uit te voeren,

31:33 dat de Mobile Heroes in het veld niet kunnen oplossen. Er zijn dus altijd terugvalniveaus. En wat speciaal is aan Service for Charger is dat wij met onze Mobile Heroes in heel Duitsland verspreid zijn. Dat wil zeggen dat wij momenteel maximaal 50 kilometer hebben naar het volgende openbare laadpunt. En daarmee kunnen wij dus in heel Duitsland diensten aanbieden, wat veel andere elektriciens niet kunnen, omdat zij op één locatie ergens zitten. Als ik in Berlijn zit en diensten moet aanbieden in het Saarland, is dat lastig. En u zegt

32:04 360-graden-aanbieder. Kunt u daar meer details over geven? Bijvoorbeeld AC, DC, toepassingen in het bedrijf, woningbouw, openbare laadzuilen. Inderdaad, werkelijk het gehele gebied dat u net genoemd hebt. Het bedrijf is oorspronkelijk sterker begonnen in het AC-gebied, wat ook de eerste golf van elektrische autorijders betrof, die een eigen huis hadden. Dat waren de early adopters. Die hadden laadinfrastructuur nodig thuis, de klassieke wallboxen. Dat is waar het bedrijf eigenlijk vandaan komt. Dat waren de eerste klanten. En daarna ging het vrij snel verder in de richting openbare

32:41 laadinfrastructuur. En 360-graden-aanbieder betekent dat het begint met planning, installatie, inbedrijfstelling, bedrijf tot en met onderhoud en service. Want dat stond aan het begin, geloof ik, nog niet zo erg in de focus. Het is niet genoeg om ergens een laadzuil neer te zetten, maar die veroudert ook en heeft technische fouten of wordt beschadigd. En dan moet iemand daar zijn die dat weer herstelt of ervoor zorgt dat het functioneel blijft. Hoe kunt u zich onze rol voorstellen, ook gezien de markt? Er zijn

33:15 misschien – de burger of een bedrijf kent meestal eerder een stadswerk of heeft een elektricien van vertrouwen. Waar speelt u dan een rol? Bent u quasi een toeleverancier die stadswerken helpt alles in te plannen, in bedrijf te stellen en de inbedrijfstelling af te ronden? Ja, inderdaad. Wij zelf voeren geen B2C-bedrijf. Dus met andere woorden, wij doen geen eindklantenwerk direct. Dat wil zeggen dat als iemand een eigen huis heeft en zegt: Ik heb een laadpunt nodig voor mijn huis, dan

33:50 belt hij het best de lokale elektricien. Die installeert het voor hem, en dat is het. Wij zijn B2B-aanbieder of B2B2C-aanbieder, dat wil zeggen dat onze klanten bedrijfsklanten zijn en bedrijven die op hun beurt met eindklanten te maken hebben. Grote tankkaartaanbieders bijvoorbeeld, voor wie wij jaarlijks enkele duizenden laadpunten bij hun eindklanten installeren, maar waar wij niet direct de eindklant werven, maar altijd via dit B2B-kanaal. Maar u doet dan ook particuliere installaties. Inderdaad, inderdaad. En dat is

34:30 de bijzonderheid dat wij dus niet alleen installeren, maar ook ervoor zorgen dat het in goede staat blijft, onderhoud plegen en deze breedte aanbieden. Ik geloof dat dit ook iets is wat Service for Charger onderscheidt van andere typische elektrische vakbedrijven. Er zijn toch behoorlijk veel elektrische vakbedrijven in Duitsland. Het zijn er volgens mij bijna 3.350 die meer dan tien werknemers hebben, en 71 grote bedrijven. In de categorie Service for Charger vallen volgens mij maar heel weinig – enerzijds vanwege de sterke focus. Wij

35:05 doen daar geen gebouwenautomatisering of zo, maar wij richten ons echt op laadinfrastructuur en deels ook op duurzame energie in de zin van inbedrijfstelling van warmtepompen of fotovoltaïsche installaties. Niet de installatie zelf, maar de elektrische inbedrijfstelling of storingsbestrijding, ja tot en met thuisopslagsystemen. En nu komt alles langzaam samen, want je merkt al dat de omgeving complexer is geworden. Dat wil zeggen dat wij bij veel bedrijven deze opstelling zien. Er zijn grote dakoppervlakken bijvoorbeeld aan een logistieke hal, waar fotovoltaïsche panelen op worden geïnstalleerd. Op de

35:42 fotovoltaïsche panelen wordt geïnstalleerd. Deze stroom kan niet altijd ad hoc verbruikt worden. Dan staat er een opslagunit, daar staat een warmtepomp, dan is er een energiemanagementsysteem. En dan komt als laatste schakel misschien de laadinfrastructuur erbij. En de vorgave is: Wij willen zo veel mogelijk zonnestroom uit onze eigen productie gebruiken. En alleen als het niet anders kan, dan uit het net, wat uiteindelijk ook de netstabiliteit ten goede komt, als de opslagunit groot genoeg is. En deze opstelling is dan toch al relatief

36:11 complex. En dat kan de gemiddelde kleine elektrikerbetrieb misschien helemaal niet uitvoeren. En daar komt dan een Service for Charger om de hoek, die zoiets kan uitvoeren met het landelijk beschikbare netwerk van gekwalificeerde vakgespecialisten. Begrepen. En wie zijn dan uw vermenigvuldigers? Dat zijn dan de tankkarten en ook energieleveranciers. Dat zouden de klassieke CPOs zijn die dan de exploitatie verzorgen. U doet quasi de voorbereiding, en dan wordt de exploitatie overgenomen door uw klanten. Inderdaad. Dus wij hebben inmiddels een zeer breed klantenbestand. Dat loopt

36:47 van energiebedrijven, van CPO's, van grote ondernemingen, van wederverkopers, dus ook projecteerders, die nu echter sterk zijn in een bepaald gebied zoals planning of projectmanagement, maar geen capaciteit hebben voor de uitvoering. En ik geloof dat Robert Habeck dat heeft gezegd: Geen muren zonder handen. En ik denk dat dat heel goed van toepassing is op wat Service for Charger doet. Precies dat. Dus uiteindelijk is het niet genoeg om dat alleen te plannen, maar iemand moet het uitvoeren. En daar staat Service for Charger vooraan, omdat

37:22 we echt onze eigen vaste medewerkers hebben die zulke projecten kunnen realiseren. Begrepen. En die zijn verspreid over Duitsland, zeg maar volledig verspreid over Duitsland, zodat u ook die flexibiliteit hebt. We breiden ook nu sterk uit. Dat is een beetje tegen de algemene markttrend in. Dus momenteel zie je, geloof ik, dat de markt zich op verschillende niveaus consolideert. Er zijn concurrenten van ons die nu kortwerkingsvergoeding hebben of in economische problemen verkeren. Ook vorig jaar en dit jaar zijn er enkele marktpartijen uitgestapt, vanwege

38:00 de dip bij elektrische voertuigen, die niet zo snel kwamen – de boom, zeg maar. Dus aan de ene kant is de opbouw langzamer verlopen dan gedacht. Dat moet je natuurlijk kunnen doorstaan. Aan de andere kant misschien ook omdat zij zich op een bepaald segment hadden gespecialiseerd. Als ik me bijvoorbeeld specialiseer op grote laadparken, dus klassieke EPC-diensten, en die komen dan niet, dan ben ik natuurlijk erg gevoelig voor deze fluctuaties. En ook daar, geloof ik, is Service for Charger bijzonder op de markt vanwege de

38:34 enorme breedte van AC-installaties – laten we zeggen onderhoud van een AC-laadpunt voor onder de 100 euro per jaar tot het installeren van een compleet bus- of vrachtwagenlaadpark in het miljoenenbereik. En we hebben nu eenmaal deze breedte – niet veel bedrijven bieden dat aan. Dat stelt logistiek behoorlijk wat uitdagingen. En dat is ook het bijzondere: als je dat beheerst, ben je gewoon veel veerkrachtiger tegen zulke marktfluctuaties dan als ik zeg: ik ben ervan afhankelijk dat bijvoorbeeld grote vrachtwagenlaadparken worden geïnstalleerd. Als daar

39:10 een half jaar niets gebeurt, omdat bijvoorbeeld een subsidie niet duidelijk is wanneer die komt en in welke hoogte, en bedrijven hun beslissing gewoon uitstellen – zoals vorig jaar het geval was –, dan kan dat behoorlijk lastig worden. En wat zijn typisch gezegd de grootste uitdagingen die u hebt in het dagelijks werk? Hoe kan je je dat voorstellen? Wow, waar begin ik? Dus natuurlijk

39:39 zoals bij elk bedrijf dat nu groeit en vaste medewerkers heeft: deze groei gericht aan te sturen, dus gecontroleerd te groeien in de gebieden waar je het nodig hebt, maar tegelijkertijd slank te blijven, zodat je slagvaardig blijft – dat is zeker moeilijk. We hebben geluk dat we vanwege onze inmiddels goede naam goed toegang hebben tot nieuwe Mobile Heroes. We hebben ook een zeer gestructureerd proces ontwikkeld hoe we die heel snel aan boord nemen, hoe we hen inwerken. Dat zijn allemaal

40:12 opgeleide elektriciens. Maar we brengen hen dan aanvullend nog op snelheid, doordat zij hier in Berlijn in onze academie twee weken intensief trainen en zij zeg maar de manier krijgen waarop we laadinfrastructuur aanpakken, en de expertise die zij nodig hebben om dan zelfstandig in het veld actief te zijn. En dat zijn zulke typische onderwerpen die een al opgeleide elektricien meestal niet weet, waar we moeten trainen. Dus elke laadeenheid heeft zijn bijzonderheden. En we zijn principieel niet vast aan een bepaalde laadeenheid,

40:51 maar we zijn hardware-agnostisch. Dat wil zeggen, onze Mobile Heroes zijn eraan gewend dat zij met verschillende fabrikanten werken. Dat moet van uw kant precies zo komen. En dan hebt u geen invloed op wat deze hardware zal zijn. Precies. En we leveren niet altijd – dus in sommige gevallen leveren we de hardware en kunnen we dan kiezen wat we aanbieden. Maar in andere gevallen werken we met wat er is. En dat moeten de Mobile Heroes ook kunnen. Dienovereenkomstig ook de software, neem ik aan. Precies. En dan ook speciale

41:18 meetapparatuur om AC-hardware zoals wettelijk voorgeschreven in stand te houden, te meten en in bedrijf te nemen. Dat zijn dingen die men in de klassieke elektricienopleiding niet standaard leert. IT, telecommunicatie, internet. Precies goed. Dat is ook juist relevant bij grote migraties. En dat gebeurt ook dat grote netwerken van operator wisselen. Dat wil zeggen dat de laadinfrastructuur in het veld naar een ander backend moet worden gemigreerd, bijvoorbeeld de simkaarten moeten worden gewisseld. Dan moet inderdaad

41:53 iemand ter plaatse de simkaart wisselen en de firmware van de laadpaal bijwerken respectievelijk de instellingen zo aanpassen dat het met het nieuwe backend voor de afrekening ook functioneert, vervolgens testen dat het werkt, en dan gaat het door. Het is echt behoorlijk – dus het is spannend. En we hebben het gevoel, ook van feedback van onze medewerkers, dat zij graag in zo'n vooruitstrevend gebied werken. En dat het al een zeer wenselijke arbeid is, dat zij zich graag

42:24 bezighouden met duurzame mobiliteit, liever dan bijvoorbeeld in de winter op een bouwplaats te zijn en muren te sleuven om leidingen te trekken. Zij zien hier nog meer doel, dus meer zin van bestaan. Dat is een mooie uitspraak die ons echt blij maakt. Ja, het geeft betekenis. Dat is mooi. En de laadpalen – kunnen die dat dan echt ook? Want er zijn ook DC, vooral nu tot 400 kW, als ik me niet vergis, of megawatt – Alpitronic of zo – de grootste DC-laadpalen die er op de markt zijn.

42:53 Nu komen er megawatt-chargers aan. Kunnen jullie dat dan ook allemaal doen, of is er een grens? Transformatoren installeren – waar stoten jullie tegen grenzen aan, zeg maar? Dus fundamenteel gezien is er geen grens bij elektriciteit. Wat we al hebben gezien is dat we ons van AC in de richting van ook DC-charging hebben ontwikkeld. Vooral vorig jaar was daar gewoon een strategische push om sterker ook DC-charging en high-speed-chargers te installeren. Simpelweg omdat enerzijds de installatie in het openbare

43:29 openbare laadgebied vorderingen maakte, als ook de adoptie in het gebied truck en bus massief is gestegen. Dus het gebied vrachtwagen en heavy-fleet-toepassing, truck en bus, groeit voelbaar sneller dan het personenautogebied in massa. In ieder geval zetten veel vloten daar snel op om. En dan moet relatief snel ook de infrastructuur worden gecreëerd. En je had net gevraagd: Wat zijn typische problemen? Dat is bijvoorbeeld een probleem: je kunt deze laadinfrastructuur weliswaar relatief snel plannen, bestellen en bouwen, maar

44:05 een van de limiterende factoren momenteel zijn de netten, vooral de netbeheerders. We hebben in Duitsland meer dan 850 netbeheerders, verschillende. Dat wil zeggen, deels – nu moet men aanvullen: elektriciteitsbeheerders, omdat we eerder veel over netbeheerders van telecommunicatie hebben gesproken. Distributienetbeheerders voor stroom, precies – voor het elektriciteitsnet, dus distributienetbeheerders, die uiteindelijk de lokale aansluiting verzorgen. En als bijvoorbeeld een spediteur zegt: "We zetten onze vloot deels om op e-vrachtwagens", dan heb ik laadzuilen daar nodig. En dan is de vraag: Hoe groot

44:42 is de huidige aansluiting gedimensioneerd? Hoeveel belasting kan ik nog toevoegen voordat ik tegen grenzen aanloop? En daar ook best interessant de beschouwing: Je betaalt de kosten voor de aansluiting meestal naar je piekbelasting. Dat wil zeggen, als je steeds weer piekbelastingen hebt, betaal je wat je als hoogste capaciteit nodig hebt. En daar kunnen opslagsystemen bijvoorbeeld helpen om zulke piekbelastingen te voorkomen en uiteindelijk de aansluitingskosten te verlagen. En wat zijn ongeveer de ordegrootten? Ik weet niet of je

45:13 het weet, maar de netaansluitingscapaciteiten die jullie meestal aantreffen, vooral bij depots – dat kan ik je eerlijk gezegd niet zeggen. Daarvoor ben ik te weinig technicus. Bij zoiets zou ik onze technische bedrijfsleider vragen, omdat onze mensen – de ingenieurs zouden me dat zeker kunnen zeggen. Dat is ook een erg gedetailleerde vraag. En komt het al vaak voor dat jullie batterijopslagplaatsen moeten inbouwen, omdat dit vermogen door de netbeheerder niet wordt goedgekeurd of de kosten voor de goedkeuring zich

45:45 niet terugverdienen in vergelijking met een batterijopslag? Of is lastmanagement ook voldoende? Dat zou ik zo niet zeggen. Er zijn bedrijven die zich specifiek hebben gespecialiseerd om bedrijven te adviseren, in de zin van: Hoe ziet jouw optimale energiesysteem eruit? Wat is de juiste mix? Dat hebben we in het verleden niet gedaan. Dus we zijn geen klassiek adviesbedrijf, maar we zijn eerder degenen die het implementeren. Maar we stuiten steeds vaker op situaties waar combinaties van verschillende elementen – zoals ik eerder al zei: PV, warmtepomp, opslag, laadinfrastructuur – samenkomen.

46:18 En wat dan in een energiemanagementsysteem wordt samengevat. En dat moet je – de complexiteit moet je kunnen managen. Dat kunnen onze mensen. En dat betekent dat we hier ook controllers inbouwen, bijvoorbeeld, of ook omvormers van zonnesystemen. Ja, absoluut, absoluut. En een effect dat we sinds vorig jaar zien, omdat we versterkt in het DC-charging-gebied actief zijn, is dat we ook transformatoren inbouwen, die ik vanaf een bepaald aansluitingsvermogen gewoon nodig heb. En dat heeft op zijn beurt heel andere – daar werk ik

46:56 met aanzienlijk hogere stromen, zodat vooral de eerste inbedrijfstelling – dat hebben we tot nu toe niet gedaan. We werken daar met bedrijven samen voor de eerste inbedrijfstelling. We hebben middenspanningsschakelrechten, respectievelijk hebben delen van ons personeelsbestand dat, zodat we daar in het bedrijf aan kunnen werken – alleen de eerste bedrijfsstelling niet. De eerste inbedrijfstelling doen we niet, simpelweg omdat we onze medewerkers graag hebben en ze niet graag geroosterd zien. En om je er een beeld van te geven – ik weet niet of je dat mag of kunt zeggen, maar het zou bijvoorbeeld

47:27 zo'n klant zijn die men in het openbaar kent – Stadtwerkeverlinne Berlijn bijvoorbeeld, of een grotere vloot, een Amazon – als daar een paar namen vallen, zodat je je er een beeld van kunt maken. Zeker. Dus de beiden genoemde zijn bijvoorbeeld zeker interessante klanten, en ik geloof dat ons klantenportfolio intussen alle grotere bedrijven omvat die waarschijnlijk nu als CPO's of tankstationketens in gedachten komen. Ik kan misschien twee noemen: een waarvoor we net een persmededelinguitgeven – de HIH,

48:02 een groot vastgoedportfolio- en vastgoedbeheersbedrijf dat een zeer, zeer groot vastgoedportfolio beheert. Bedrijfs- of vooral bedrijfsvastgoed, maar ook woningvastgoed. Dat zijn meer dan 35.000 vastgoedobjecten. En we zijn één van de preferred partners voor de elektrificering van in totaal 25.000 parkeerplaatsen die onder beheer staan. Dat geeft alvast een leuk scope. En dat leidt ook tot één van de meest interessante onderwerpen die ons momenteel bezig houden: dit gebied charging as a service, dus installatie van laadinfrastructuur in garages op basis van een contractmodel. Doen jullie dat ook?

48:42 Dat doen wij ook. Dat is een van de grote initiatieven die we nu sterk aan het pushen zijn en waar we momenteel erg succesvol mee zijn. Dat wil zeggen dat eigenaren van onroerend goed tegenwoordig verplicht zijn om delen van hun parkeerplaatsen – als ik meer dan tien parkeerplaatsen heb – te elektrificeren. De GEG-wet, precies, GEG en WMoG, of ook Europese wettelijke lijnen, die volgende jaar het geheel nog verder zullen aanscherpen. En dat betekent dat ik als onroerendgoodeigenaar moet nadenken: als ik een groter parkeerterrein heb, moet ik een deel daarvan

49:15 elektrificeren. Maar ik weet vandaag misschien helemaal nog niet welke huurders of huurster werkelijk hun elektrische voertuigen zullen gebruiken, welke laadinfrastructuur ze eigenlijk nodig hebben – omdat het niet economisch is om simpelweg de hele ondergrondse parkeergarage op elke plek met laadinfrastructuur uit te rusten. En wat wij dan doen: wij bieden aan om de voorbereiding, dus de basisuitrusting, uit te voeren. Dat wil zeggen dat wij de bijbehorende stroomrailsystemen of platte-kabelkabelsystemen inbouwen en grotendeels al voorkiezen, afhankelijk van de situatie. Wij onderzoeken vooraf samen met de eigenaar wat nodig is. En vervolgens kunnen de huurders

49:54 gewoon zeggen: "Ik zou graag 10, 15 parkeerplaatsen geëlektrificeerd hebben." Dat is dan een huurmodel. Dat wil zeggen dat zij een maandelijks tarief betalen, van ons stroom krijgen, service, alles uit één hand, en wij hangen de laadinfrastructuur daar direct op. En dat heeft voordelen voor beide zijden. De eigenaar hoeft zich daar helemaal geen zorgen om te maken. Hij weet precies: als er een probleem optreedt, pakken wij dat aan. Wij zijn eigenaar van de stroomaansluiting, dus wij zorgen ook voor de stroomlevering. Als de

50:23 huurder een probleem heeft, belt hij ons of stuurt ons een elektronisch bericht, en wij komen het repareren. En zijt u dan eigenlijk ook CPO? In dit geval wel – ja, in dit geval zijn we CPO. Dat is niet ons bedrijfsmodel in het klassieke openbare gebied. Daar zijn we echt Service for Charge, dus wij bouwen, wij installeren. Maar in dit gebied zijn wij dan ook CPO. Interessant. En de financiering brengen jullie hier eigenlijk mee, dus via banken? Klopt, nou ja, klopt.

50:54 Dat is, denk ik, erg spannend. In ieder geval valt ook dit Charging as a Service – dat maakt dan zeker veel gemakkelijker voor diegenen die het dan moeten inbouwen, al die laadpalen. Want dat is waarschijnlijk een gigantisch – daarom zijn jullie waarschijnlijk daarheen gekomen, omdat de hele financiering nou eenmaal niet makkelijk is, al die laadpalen op zo'n gigantisch parkeerterrein. Dat klopt. En dat is nou – dus momenteel zie je dat ook op de markt: dit klassieke CPO-model staat onder druk. CPO's zijn selectiever geworden bij waar ze infrastructuur plaatsen. Met name in

51:26 het openbare gebied, in het snellaadgedeelte worden eerder locaties uitgebreid waar veel verkeer en veel laadfrequentie heerst, en niet meer zomaar overal ter wereld laadpalen geplaatst. Maar men gaat ervan uit – terecht – dat de meerderheid van de laadactiviteiten eigenlijk helemaal niet in het snellaadgedeelte in het openbare ruimte plaatsvinden, maar tot 80% eerder in het privégebied of in het werk- of woongebied, omdat de voertuigen daar meestal meerdere uren staan. En dan heb ik ook niet zo'n hoge laadsnelheid en de dure infrastructuur nodig, maar

52:02 ik kan met een klassieke wallbox – zeg maar, laag vermogen – mijn voertuig laden. Als ik daar acht uur op kantoor ben, dan is dat eigenlijk... ik kom daar meestal toch niet met 0% aan, maar ik kom waarschijnlijk gedeeltelijk opgeladen aan. En dan na een paar uur is het voertuig eigenlijk vol. En u bent ook als CEO verantwoordelijk voor het werven van klanten. Hoe slaagt u erin klanten te vinden, of hoe vinden klanten jullie? Wat zijn de manieren? Nou, wij hebben

52:30 veel – er gebeurt veel via mond-tot-mondreclame. Doordat wij eigenlijk een van de eerste grote spelers op de markt waren en sindsdien gewoon niet meer weg zijn. Wij zijn er, en wij zijn vooral een van de weinige spelers die echt met eigen teams landelijk kunnen implementeren. Dementsprekend komen veel mensen naar ons toe die ofwel van ons hebben gehoord of ons bij onze installaties tegen het lijf lopen. Onze voertuigen zijn vrij opvallend. Het bliksemymbool van Service Hotcharge – dat herken je toch wel. En dat merken wij dan

53:04 wel. Als wij ergens hebben geïnstalleerd, benaderen andere klanten ons en zeggen dat zij ook een project hebben. Dat is het ene. Aan de andere kant zijn wij online natuurlijk vindbaar. Dat wil zeggen dat als je naar laadinfrastructuur zoekt, je ook Service for Charger vindt. En in directe vergelijking: wij stellen ons ook regelmatig in aanbestedingen door. Dus ook dat is een kanaal waardoor wij aan klanten komen. Een argument is natuurlijk dit eigen team. Dat wil zeggen dat

53:35 andere concurrenten van ons, die deels met onderaannemers werken, natuurlijk niet zo geloofwaardig kunnen aantonen dat zij bijvoorbeeld SLA's – dus service level agreements – kunnen naleven. Als ik zeg dat binnen 24 of 48 uur iemand daar is, kan ik dat doen, omdat ik weet dat we een eigen team hebben. Ik kan ze inzetten. Als ik een ondernemer voor diensten inzet, dan is niet zeker of dat – dat ligt niet volledig in mijn macht om dat te bepalen. Onderaannemers zouden bijvoorbeeld elektriciens zijn als

54:12 ik de service uitbesteen, of servicebedrijven die actief zijn in gebouwentechniek, maar nu ook laadinfrastructuur servicen. En dat is inderdaad interessant. Zij hebben mogelijk eigen mensen, maar niet de expertise – of hebben wel expertise, maar niet flächendeckend eigen mensen en moeten dan ergens elders op partnerbedrijven terugvallen. En hebben jullie van plan ook uit te breiden? Geografisch: absoluut. Dus enerzijds zullen wij volgende jaar massief uitbreiden in de Mobile Heroes in heel Duitsland

54:43 investeren. Wij hebben vanwege deze bijzondere bandbreedte aan opdrachten enerzijds duizenden opdrachten – dus kleinere opdrachten zoals installaties van een wallbox in het B2B-C-gebied, of batterijvervanging, of zonnepanelsystemen in bedrijf stellen of storingswerkzaamheden. En dat schept deze achtergrondgeluiden, wat het mogelijk maakt om een zo groot team permanent volledig bezet te houden. En wij merken ook: hoe meer de markt consolideert, hoe meer verzoeken rechtstreeks bij ons binnenkomen, plus door het bewijs dat wij kunnen leveren dat wij dat ook kunnen,

55:21 hebben nu ook steeds meer grote bedrijven het vertrouwen om rechtstreeks met ons te werken en dat door ons te laten uitvoeren. Dat betekent dat we volgende jaar onze actieve vloot Mobile Heroes in het veld zullen veelvoudigen – dus waarschijnlijk vijf- of zesdubbelen – en dat is het aangekondigde plan. We zitten nu ook in de Series B-financieringsronde, en dat loopt ook relatief goed, vind ik. We zwemmen daar een beetje tegen de markttrend in, heb ik het gevoel. Je hoort op de markt dat het momenteel een

55:54 moeilijke omgeving is. Besluitvormingsprocessen duren erg lang – dat kun je in het B2B-omgeving, dus bij de klassiek grotere bouwprojecten, zeker vaststellen. Maar het andere gebied, deze kleinschaliger projecten, die zijn nu in groot aantal aanwezig en worden erg, erg sterk gevraagd. Dat klinkt goed. En hoe kijk je eigenlijk strategisch op jullie bedrijfsmodel? Er zijn natuurlijk de bekende bedrijven 1,5 Grad of np, die men zo kent – misschien wat meer aanwezig in de bevolking – die nu niet de focus op e-mobiliteit hebben,

56:32 maar toch op bepaalde manier vergelijkbaar zijn met hoe jullie erbij zitten – doordat het ook veel uit elektriciens bestaat. En ik geloof, vooral 1,5 Grad kwam ja met de these: wij moeten een zo gefragmenteerde markt uit elektrofachbedrijven in één groot consolideren. En bij np, geloof ik, was meer de trainigsstrategie, dat men intern mensen opleidt – en zo'n Mobile-Heroes-strategie hebben zij ook. Hoe kijken jullie op deze twee strategieën van opkopen versus opbouwen? Jullie kiezen ja

57:09 eerder de np-strategie, als ik dat goed begrijp, dan een inkoopstrategie. Heb je daar gedachten over? Ja, ik weet niet of ik al mijn gedachten daarover hier wil uiten. Maar ja, natuurlijk – in de toekomst zal dat een gemengde strategie zijn: tussen eigen organische groei, voor zover mogelijk, maar dan ook, om sterkere groei mogelijk te maken, ook inkoopactiviteiten – dus ook anorganisch groeien door aankopen van aanvullende concurrenten op de markt. En daarvoor is ook deze financieringsronde, om deze groei mogelijk te maken, zodat men dus

57:47 ook de kruitkast heeft om zo'n transactie dan mogelijk te maken. En wij geloven echt dat er daar geen effecten zijn die een groter bedrijf dan zouden bevoordelen. En dat is nu ook het bijzondere. We zijn eigenlijk al een ambachtsbedrijf of steunen op zijn minst in het ambacht, maar zijn in de kern een digitaal bedrijf. Dat betekent dat we momenteel erg veel moeite doen, dus erg veel inspanningen, de digitale kernprocessen in te halen. Die worden bijvoorbeeld, wanneer de opdracht binnenkomt – dus voorbeeld: met een groot klant komt een

58:23 opdracht, komen opdrachten rechtstreeks via onze CRM, quasi van CRM naar CRM naar binnen, worden dan bij ons intern via een AI-ondersteund routeplanningssysteem quasi optimaal toegewezen aan de verschillende Mobile Heroes met de bijbehorende vaardigheden die zij nodig hebben om de ritafstanden zo klein mogelijk te houden. Zij gebruiken een digitale app om de voortgang van het werk te documenteren en het resultaat van hun werk te documenteren. Dat wordt dan geüpload, en het systeem stelt dan automatisch de facturering voor deze klant op. Dat betekent dat het hele proces digitaal op de achtergrond plaatsvindt. En het

58:57 werk is natuurlijk nog steeds analoog. Iemand moet echt ter plaatse zijn. Geen muren zonder handen. Precies. Maar de rest, al het papierwerk dat anders bij veel kleinere bedrijven aanwezig is – dat is nu niet meer het geval. En als men zoiets wil opschalen – je hebt ons nu in een basket gegooid met Enpal en 1KOMMA5° – dank je daarvoor.

59:25 Dan moeten we dat dus op de achtergrond creëren. En daar zijn we nu mee bezig, dat we dat nu inbouwen. En dat stelt ons dan ook in staat om verder te schalen, zonder het overzicht te verliezen, maar integendeel efficiënties op te graven bij verdere groei. Omdat de rijkosten bijvoorbeeld de op één na grootste kostenfactor in de vloot zijn naast de personeelskosten. En het is duidelijk: hoe minder leegritten, hoe korter de ritafstanden, hoe minder tijd wordt verspild in arbeidstijd en hoe lager zijn

1:00:03 ook de rijkosten per opdracht. Ja, begrepen. En je hebt Series B al genoemd. Maar nog eens terugkijkend: voor de Series B komt logischerwijs de Series A en dan de Seed. En daar hebben jullie als aandeelhouders BP en Energie 360. In hoeverre spelen zij een rol voor jullie? Hebben jullie dan bijvoorbeeld de Aral-laadpunten geïnstalleerd of andere soorten synergieën? Een interessante vraag. Ja, hebben we. En ja, we werken ook samen. Zijn we de exclusieve

1:00:39 partner? Nee, dat zijn we niet. Daar werken we nu aan, dat deze bevruchtingseffecten voor onze eigen aandeelhouders weer sterker beleefd worden. Dat is een goed voorbeeld voor dit thema symbiotische samenwerking tussen concerns en start-up, waar altijd verbeteringspotentieel is. Wij zijn erg blij dat we erg goede relaties met onze aandeelhouders hebben en dat we nu ook sterker weer uitbouwen. Bij BP Aral is het natuurlijk duidelijk, hoewel we met de venture-tak van BP, dus BP Ventures, de investering hebben – dus niet met de business unit, de operationele. Maar ook met de

1:01:18 Energie 360 is natuurlijk een uitstekende partner als energieproducent, als energieleverancier ook in Zwitserland voor de marktintrede Zwitserland – en uitstekend genetwerkt ook in de Europese omgeving. Dat helpt ons al erg veel, ook deels in gesprekken en in de presentatie bij belangrijke marktpartners, wanneer we met zulke sterke investeerders komen. Zijn er regelgevingshindernissen die jullie hebben – als nu ook een politicus of iemand die de politiek kan beïnvloeden luistert –, die jullie in de weg staan, waar jullie nadenken

1:01:54 en graag veranderingen willen aanzwengelen?

1:02:02 Dus ik denk, in de netwerkplanning, in de netwerkuitbreiding, daar zouden processen aanzienlijk sneller moeten gaan. En bij de bouwvergunning – dat zijn twee dingen: graafwerk en bouwvergunning, voor zover een bouwvergunning vereist is, bijvoorbeeld voor het bouwen van een corresponderend transformatorhuis – of bij het aanvragen van netaansluitingen zijn de doorlooptijden soms aanzienlijk lang. En dat hangt natuurlijk bij de netwerkexploitanten samen met het feit dat zij zeer lange doorlooptijden hebben. Als

1:02:39 zij netten willen uitbreiden, hebben zij op hun beurt ook bouwvergunningen en bedrijfsvergunningen nodig. En dat heeft een zeer, zeer lange doorlooptijd. En daar zou ik graag zien dat deze processen in Duitsland aanzienlijk sneller gaan, omdat we zich overgereguleerd voelen. Dat is eigenlijk ook een groot deel van uw werk – al deze netwerkvergunningen en het contact met de netwerkexploitanten. Dat is vaak tegenwoordig de factor die het langst duurt: de netaansluiting aanvragen of een nieuwe aansluiting of een aansluitingsuitbreiding. Is dat gedigitaliseerd of hangt het sterk af van de distributienetexploitant? Dus

1:03:14 wij hebben een eigen klein departement dat zich daar alleen mee bezighoudt, met de ruim 800 netwerkexploitanten in Duitsland in contact te staan. En dat is heel vaak inderdaad: opbellen en e-mails heen en weer sturen. De aanvragen zijn tegenwoordig vaak digitaal, maar daar zitten mensen achter. En dan bent u zeer nauw betrokken in de communicatie en u zorgt ervoor dat u dat op de een of andere manier versneld krijgt. Dat is helaas nog niet volledig geautomatiseerd. Ja, er zijn ook netwerkexploitanten die nu compleet

1:03:47 overbelast zijn. Ik denk dat u nu Hamburg bedoelde. Ja, er zijn in sommige gebieden waar het ofwel zeer, zeer lang duurt, of nu in het gebied Hamburg, waar ik geloof aankondiging is gedaan dat tot einde jaar helemaal geen nieuwe aanvragen meer worden verwerkt. Dat is natuurlijk catastrofaal, als ik in het stadgebied Hamburg of omgeving ben en laadinfrastructuur plan en weet: Oké, voor begin volgende jaar hoef ik niet met verwerking te rekenen. Nederland is ook een reuzeonderwerp, denk ik, in het hele land. Jazeker. Het is steeds weer

1:04:21 opvallend. Natuurlijk wist iedereen eigenlijk wat het betekent wanneer landelijk laadinfrastructuur als extra verbruiker in het net wordt gezet. Maar wanneer het er is en werkelijk komt, dan stelt men vast: Oké, dan zijn er gewoon knelpunten. Dat zien we nu sterker, deels in industriegebieden, wanneer daar meerdere logistiekbedrijven zijn. Eén was sneller en diende als eerste in – dan is mogelijk voor de anderen geen voldoende aansluitingsvermogen in dat netsegment meer beschikbaar. En dan hebben zij pech gehad.

1:04:55 Dan kan men alleen hopen dat zij onderling afstemmen, bijvoorbeeld door elkaar toegang tot de laadinfrastructuur te verschaffen en dat dan onderling af te rekenen. En welke rol speelt intelligent laden of bidirectioneel laden voor jullie? Is dat nu al iets relevants wat jullie gebruiken, of is klassiek lastmanagement het onderwerp? Komt dat over enkele jaren, of hoe ziet dat eruit? Momenteel klassiek, klassiek niet. We hebben nu eerste projecten in bidirectioneel laden die we zojuist installeren. Men moet ook zeggen dat

1:05:26 tot nu toe slechts een klein deel van de elektrische voertuigvloten bidirectioneel laden mogelijk maakt. Desondanks hebben we nu eerste projecten. Dat zal echter naar mijn mening eerder dienen ter optimalisatie van de kosten van het individuele eengezinshuis of van een individueel gezin, dan dat het zorgdraagt voor netwerkstabiliteit. Het idee was oorspronkelijk, wanneer een groot aantal voertuigen min of meer als temporaire opslag beschikbaar staat, zou men daarmee ook de netten kunnen stabiliseren. Maar ik denk dat dat momenteel wishful thinking is. Het gaat meer om de

1:06:07 optimalisatie. Juist nu tegen de achtergrond van de dynamische elektriciteitstarieven die nu komen – dus eerst op commercieel gebied, maar toenemend ook ooit in de particuliere sector. Dan wordt het spannend. Dan kan ik mijn verbruiken optimaliseren, als ik een zeggen we 100-kWh-opslag in het voertuig als temporaire opslag gebruik. Wat bedoel je precies met dat de netten niet worden gestabiliseerd? Nou ja, dus om werkelijk een netwerkstabilisering te waarborgen in de zin van voorkoming van lastpieken of ook frequentiehandhaving, zijn zulke kleine opslagvoorzieningen geschikt die dan

1:06:43 ook niet echt planbaar aan of van het net weg zijn, eigenlijk minder. Het gaat eerder om de kostoptimalisatie voor de individuele huishouding. Wat een net kan stabiliseren, zijn grote opslagvoorzieningen die bijvoorbeeld naast grote hernieuwbare energie-

1:07:02 installaties staan, dus naast windkrachtinstallaties of grote fotovoltaïcavelden. Als daar grote opslagvoorzieningen zijn die in tijden waarin weinig stroom nodig is de stroom kunnen tussenopslaan of ook belasting uit het net kunnen laden of afstaan – dat helpt het net te stabiliseren, zowel de frequentie als lastpieken te voorkomen. Maar deze kleine opslagvoorzieningen in grote getallen die dan wel eens daar zijn of ook niet – moeilijk in te plannen. Ja, moeilijk in te plannen, maar ik denk ook niet onmogelijk. Dus op zijn minst, als men ook

1:07:35 voldoende groot is. Het zal natuurlijk niet van de ene op de andere dag gaan, zoals je zegt, en bidirectionaal laden begint nu pas met de laadpalen enzovoort. Maar als je je voorstelt dat er 40 miljoen voertuigen in Duitsland zijn – als een groot deel daarvan elektrisch zou zijn, dan heb je al driehonderd gigawatt tot zelfs terawatt aan capaciteiten. Dat is toch niet te verwaarlozen, of? Dus het wordt echt interessant. Wanneer staan voertuigen stil? Voertuigen staan in het algemeen meer dan

1:08:08 95 % van de tijd. Ze staan thuis – dan kan ik ze aansluiten op de huisaansluiting. Natuurlijk kan ik dan zelfopgewekte energie gebruiken, bijvoorbeeld van de zonnepanelen op het dak of van een klein windmolentje, wat het huishouden ook heeft. Of als ik op het bedrijf ben – nou, dan zou ik natuurlijk kunnen gebruikmaken van de energie die op het grote dakoppervlak van het gebouw wordt opgewekt en die in de voertuigen opslaan. Dat is natuurlijk een

1:08:41 goeie vraag: Hoe bereken je zoiets af? Technisch haalbaar, maar de vraag is: Hoe ziet het economische model erachter uit? Fiscaal – bedoelt hij fiscaal? – dus ook gewoon van de afrekening af. Mogelijk, ja. Maar ik ben echt benieuwd wat voor bedrijfsmodellen zich daar zullen ontwikkelen. Ja, we bevinden ons zeker nog in de beginfase van deze hele transformatie. Dynamische elektriciteitstarieven zijn dit jaar zelfs verplicht gesteld, en ik denk dat iedereen nog een bewustzijn moet ontwikkelen dat dit

1:09:13 überhaupt bestaat, enzovoort. Dat is het ene. Ik denk dat dit een aanzienlijk kostenbesparingspotentieel oplevert voor veel bedrijven en ook voor veel particulieren. Ook interessant zijn de doorleidingtarieven, waarmee ik mijn huishoudstroom als bedrijf bijvoorbeeld op willekeurige laadpalen kan gebruiken, voor zover de exploitanten dat ondersteunen. Maar voor jullie speelt dat nog geen rol. Dat doen eerder de CPO's. Precies. Misschien in deze Charging-Service-samenstelling. Ja. Dus er zijn verschillende start-ups die zich

1:09:52 daar ook mee bezighouden en zeggen dat je het hele gebied van de CPO's misschien zou kunnen opruimen, wat de CPO's natuurlijk helemaal niet fijn vinden – terecht. Dus als ik energieproducent ben en ik heb mijn eigen laadinfrastructuur in het veld, dan spar ik eigenlijk een hele laag uit. Dat neemt dan een derde over. Precies. Maar dat zal nog moeten blijken, in hoeverre dat echt succesvol is. Op dit moment heb ik nog geen overtuigende bedrijfsmodellen gezien die daar echt

1:10:28 duurzaam baat bij hebben, want het is natuurlijk duidelijk dat de infrastructuur die ik daar aanleg geld kost – zowel bij de aanleg als bij de exploitatie. En als ik niet mogelijk maak dat deze exploitatie economisch succesvol kan zijn, dan zal niemand meer laadinfrastructuur bouwen. Dat betekent: ik kan mijn eigen elektriciteitstarief gebruiken, maar dan heb ik gebruikskosten plus misschien een variabel bedrag per gebruik of een aandeel per kilowattuur dat wordt geladen. Dus ben ik toch

1:10:55 weer uit bij een gecombineerde elektriciteitsprijs. En dat moet ik eerst aantonen. Is dat echt goedkoper? Hoeveel goedkoper? Je ziet nu al dat de CPO's deels echt aantrekkelijke laadaanbiedingen hebben – weg van die 0,99 €, 0,79 €, 0,99 €, steeds verder omlaag. Nu zijn er enkele die 0,49 €, 0,39 € aanbieden. En daarmee zit ik al in de buurt van de huishoudstrooptarieven bij veel particuliere huishoudens. Dat is het kernargument. Daar zullen we zeker nog een Deep Dive

1:11:24 maken. Ik heb daar al iemand van D Carbon uitgenodigd voor de podcast, we moeten alleen nog de timing regelen. Dat betekent dat we dan een Deep Dive maken en van hem ook antwoorden op zulke vragen kunnen krijgen. Precies. Hij is eigenlijk de drijvende kracht achter dit doorleidingsmodelgedoe – zo begrijp ik het grofweg. Het kernargument is gewoon dat het meer concurrentie oplevert, meer openheid, als de CPO eigenlijk niet het elektriciteitstarief volledig beheerst op een laadpaal. Maar inderdaad,

1:11:58 zoals je zegt, het ligt niet in ieders belang, en het zal nog wel uitkomen. Dat wordt nog interessant. Laten we het even samenvatten: Hoe zit het precies met jullie? Maken jullie meer auto's, meer busjes, meer vrachtwagens, meer bussen? Hoe is die verdeling? En hoe zie jij dat voor jullie ontwikkelen in de komende jaren? Het is, zoals ik eerder al zei, een mix. We maken momenteel naar volume nog steeds meer AC-laadpunten, B2B tot C, dat is

1:12:28 duidelijk het personenautogebied. Maar bij de grote projecten, dus bij de grotere laadinfrastructuur-IBC-projecten, zien we veel gebeuren in het truck- en busgebied. We voorzien dus nu intensiever vrachtwagendepots, vrachtwagenparkeerplaatsen of ook busparkeerplaatsen en busdepots van laadinfrastructuur. Dat zijn grote projecten die goed zijn in te plannen, maar die ook een langere voorbereiding hebben dan deze kleinere projecten. Een segment dat nu erg sterk is, is het hele retailgebied. We zien al dat alle grote supermarktketens intensief zijn begonnen laadinfrastructuur op hun

1:13:07 parkeerplaatsen overal te installeren. Doorgaans DC-laadinfrastructuur, afhankelijk van de uitrichting en samenwerking tussen 150 en 400 kW chargers. En dat is echt interessant – ik rijd daar regelmatig langs. Als ik dan een halfuur in de supermarkt ben, is mijn auto in die tijd eigenlijk volledig opgeladen. Denk je dat het realistisch zal zijn dit doel – 2030, dacht ik – van ruwweg 30 % van de neuverkopen van elektrische vrachtwagens in Duitsland? Wow.

1:13:38 Ja, ik denk inderdaad dat dat realistisch is. De infrastructuur moet verder worden uitgebouwd, vooral voor de vrachtwagens, die aanzienlijk grotere hoeveelheden stroom gebruiken dan personenauto's. Maar je ziet – we hebben interessante foto's ontvangen – waar vrachtwagens gewoon op laadpalen voor personenauto's laden. Dat past natuurlijk qua ruimtebehoefte niet. Dat wil zeggen, ze staan daar echt door elkaar. Je ziet dat nog niet zo vaak, maar het is interessant om naar te kijken. En ik hoop dat door de uitbouw van de infrastructuur in de toekomst ook wordt gewaarborgd dat

1:14:12 vrachtwagens op hun routes – als ze geen route hebben waarbij ze 's avonds terug in de depot zijn en de afstanden zo kort zijn dat ze dat met één lading aankunnen, maar bijvoorbeeld wanneer ze door heel Duitsland rijden – dan kunnen zij ofwel tegen aantrekkelijke kosten onderweg laden. Dan hebben we het over doorleidingstarieven of aantrekkelijke elektriciteitstarieven. Of dat zij met hun klanten overeenkomsten hebben: destination charging. Dat wil zeggen, ik rijd je aan en ik

1:14:42 laad op jouw locatie mijn vrachtwagen op, rij terug. En als er voertuigen van jou bij mij staan, dan kunnen die bij mij laden. Bijvoorbeeld, en dat onderling afrekenen. Dat gebeurt nu al, en wel erg pragmatisch in die sector. Er zijn ook enkele grote logistiekdienstleners die zich daar een beetje onderscheiden en ook adviesdiensten aanbieden aan andere marktpartijen, omdat zij zeggen: niet elke logistiekdienstlener, en vooral kleine bedrijven, hebben het geld om hun eigen adviseurs in te huren en zich

1:15:15 daar een concept door laten ontwerpen. En die willen dat ondersteunen, geven daar eigenlijk – althans volgens eigen zeggen – gewoon een startpunt bij de verspreiding van elektrische mobiliteit voor vrachtwagenvloten, door advies, best practices en daadwerkelijke ervaringen in het veld door te geven en te zeggen: kijk, zo gaat het bij ons. Ja, interessant. En nog even een blik in de toekomst: innovaties die jou of jezelf persoonlijk erg bezig houden in de e-mobiliteit, die jullie ook interessant vinden en volgen.

1:15:53 Dus voor mij is de snelle ontwikkeling van batterijentechnologie interessant. Ik geloof dat dit nu al zo is dat dit onderwerp bereikstress bij de meesten geen grote rol meer speelt. Mensen hebben niet meer algemeen angst dat ze vertrekken en dan ergens volledig zonder stroom staan en niet meer verder kunnen. Maar in de toekomst, als de bereiken nog groeien – ik beschouw ze momenteel als geschikt voor dagelijks gebruik, maar als ze nog een beetje groeien –, dan ben ik ook de laatste, geloof ik, overtuigd. Die

1:16:24 kan ook net zo goed naar Italië of Portugal rijden met zijn auto als hij dat nu met zijn diesel doet. Het onderwerp Megawatt-Charging – ik weet niet of dat relevant is op de personenautosmarkt. Dat is eigenlijk erg pressewerkzaam, vooral in China. BYD heeft dat gecommuniceerd. Ik acht dat momenteel meer als een pr-stunt. Ik geloof dat 800-V-laadtechnologie, in een kwartier op 80% – snel laden met de 400-kW-lader volstaat me eigenlijk volkomen. Ik drink een klein kopje koffie

1:17:01 of strek mijn benen even, en dan gaat het ook alweer verder. Ik denk dat dit geschikt is voor dagelijks gebruik en ook volstaat voor langere ritten over het land. Verder berichten de meeste mensen die ik ken en die ooit zijn overgestapt op een elektrisch voertuig daar positief over. Dus deze rust bij het rijden – je vertraagt ook een beetje, je wordt wat rustiger bij het rijden, je let meer op verbruik en rijstijl. Ik geloof dat dat nu goed uitkomt met de politieke situatie. Dat wordt steeds weer, als

1:17:36 de snelheidsbeperking wordt besproken – op een gegeven moment zal het gebeuren. Ik hoop dat het nog een poosje duurt, als iemand die graag snel rijdt. Maar ik geloof dat dat de elektrische mobiliteit zeker in de hand werkt. En ja, anders: een interessante vernieuwing is natuurlijk het domein bidirectionaal laden. Het is interessant hoe dat de netten zal beïnvloeden, of dat positieve effecten zal hebben – gewoon ook om een huishouden onafhankelijker te maken, of of

1:18:12 het in grotere hoeveelheden echt afzonderlijke gemeenschappen of bepaalde netwerksegmenten kan stabiliseren. Dat zal interessant worden. En ja, dat zijn twee erg interessante dingen die ik nauwlettend volg. Cool. Ja, tot slot: Wat wil je de luisteraars als boodschap meegeven? Hoe kunnen ze je bereiken, en is er nog iets wat je wilt zeggen? Dus voor degenen die mijn nummer hebben, natuurlijk gewoon bellen. Anders vind je me het makkelijkst via LinkedIn of ook via Xing. Daar

1:18:47 vind je me ook vrij snel namentlijk. En als iemand zin heeft in een gedachtewisseling, altijd graag – ik kijk altijd uit naar goede gesprekken en interessante ideeën en geef daar ook graag feedback op. Dan hartelijk dank, veel succes nog en tot ziens. Hartelijk dank. Interessant wat Torsten ons allemaal heeft verteld. Zelden tref je iemand met zoveel diverse ervaring in zoveel verschillende landen en rollen. Ik vond met name interessant zijn telecommunicatieervaringen in de zeer vroege begindagen van deze sector via

1:19:27 Voice over IP vóór Skype, en hoe hij daar als ondernemer opgetreden heeft en ondernemersmatig veel ervaringen heeft opgedaan – soms werkte het, soms minder – en dat hij toen niet alleen in de telecommunicatiebranche is gebleven, maar zich in de mobiliteitssector heeft ontwikkeld, met ZF en een heel vroeg voorbeeld van Plug and Charge en andere innovatieve ideeën die hij wilde implementeren. Hoe hij als ondernemer natuurlijk innovatief bezig was, al vroeg met startups en concerns en de netwerking, die helemaal niet zo eenvoudig

1:20:02 in de praktijk, maar dan ook de Deep Dive in elektromobiliteitservices voor laadstations, de uitdaging met de Mobile Heroes, hoe zij erin slagen hen zo op te leiden dat zij veelzijdig onderweg kunnen zijn – met zonne-installaties, batterijen, maar natuurlijk ook laadinfrastructuur – en dat landelijk met 50 kilometer afstand overal, logistiek helemaal niet zo eenvoudig, en hoe zij dan ook AI-gebaseerde routeoptimalisatie inzetten, en hoe hij tegen de thema's intelligent laden aankijkt en vooral interessante logistieke concepten voor deze branche, dat zij niet alleen bij auto's en

1:20:40 ook bussen en e-vrachtwagens onderweg zijn, hoe optimistisch hij ook tegen de innovaties in de markt aankijkt. Dus veel, heel veel werd aangekaart. Ik hoop dat deze zeer praktijkgerichte ervaring jullie iets heeft opgeleverd. En als het jullie bevallen heeft, deel het alstublieft en like het. Tot de volgende keer.

0:11 Welcome to the Smart Charge by RiDERgy Podcast. This is Claudio Geyken, Founder and CEO of RiDERgy. This is your show to learn about all things energy management and smart charging innovation for electric vehicles and fleets.

0:39 Willkommen bei Smart Charge, dem Podcast, der die Menschen und Ideen beleuchtet, die die Elektromobilität vorantreiben. In dieser Folge bei uns im Studio in Berlin ist Service for Charger. Das 2020 gegründete Unternehmen hat bereits über 15.000 Ladepunkte geplant, installiert oder im Service. Möglich macht das ein eigenes Netzwerk aus speziell geschulten Elektriker-Teams, den sogenannten Mobile Heroes, die bundesweit im Einsatz sind. Unser Gast ist Thorsten Weber, Chief Commercial Officer. Er bringt mehr als zehn Jahre Branchenerfahrung mit. Als Unternehmer hat er unter anderem DriveNow auf dem Weg

1:14 zum Markt begleitet. Jetzt verantwortet er Vertrieb und Marketing von Service for Charger und steuert das Wachstum nach einer Series-A-Finanzierung über zehn Millionen Euro, angeführt von BP Ventures. Gleich sprechen wir darüber, wie man Ladeinfrastrukturen in Rekordzeit und dennoch zuverlässig aufbaut, warum das Versprechen „You charge, We care" mehr als ein Slogan ist und welche Rolle Partnerschaften mit Energieversorgern, Flottenbetreibern und Kommunen für den Hochlauf der E-Mobilität spielen. Köpfe rauf, Ladezustand checken und los geht's mit Torsten Weber bei Smart Charge. Hallo, Thorsten. Schön, dass du heute hier im Podcast-Studio

1:52 dabei bist. Wie geht's dir? Hallo, Claudio. Mir geht es hervorragend. Vielen Dank für die Einladung heute zu dem Podcast. Ich freue mich auf das Gespräch. Sehr gut. Du hast auch gerade erwähnt, dass deine Frau etwas mit der Königlichen Porzellan-Manufaktur am Hut hat. Vielleicht kannst du da auch noch mal die Hörer abholen. Das fand ich besonders spannend, weil wir hier quasi im Gebäude der KPM sind und ihr Betrieb hier gegenüber ist. In der Tat hat meine Frau damals eine

2:20 Ausbildung zur Porzellan- und Keramikmalerin hier direkt in dem Gebäude gemacht und dann nach ihrer Ausbildung auch noch lange Jahre gearbeitet, bis dann leider die erste Restrukturierungswelle der KPM dafür gesorgt hat, dass sie einen Teil der Belegschaft entlassen musste. Und da war sie halt dabei. Aber sie hat diesen Beruf echt geliebt. Ja. Ich glaube, ich bin nie darauf eingegangen, aktiv in meinem Podcast bisher. Aber wenn man mal einen Besuch in Berlin hat oder aus Berlin kommt, man kann nach wie vor

2:49 diese Ausstellung hier sehen, die schöne Porzellanmanufaktur beobachten und mehr zum Hintergrund lernen. Bevor wir einsteigen in die Themen, die Service for Charger und Elektromobilität umtreiben, wollen wir gerne dich besser kennenlernen und wissen, was dein Hintergrund ist. Kannst du uns abholen, wer du bist und was du bisher gemacht hast, bis du zu Service for Charger gekommen bist? Gerne. Ich komme ursprünglich aus Berlin und habe nach der Schule eine Ausbildung zum Hotelfachmann und Koch gemacht, Entschuldigung, und dann

3:27 Betriebswirtschaft studiert, hier an der TU in Berlin, auch um die Ecke hier. Ich hab dann relativ früh festgestellt, dass ich keine klassische Karriere im Konzern anstrebe, sondern eher in Richtung Mittelstand oder eigene Unternehmungen gehe, und habe dann schon während des Studiums angefangen, erste Unternehmen zu gründen – im Telekommunikationsbereich, Calling Cards – und dann nach dem Studium den ersten Job in Richtung eines sehr technischen Unternehmens im Bereich Voice-over-IP-Technologie angetreten. Das war der erste Anbieter für Voice-over-IP-Technologie für

4:03 Voice-over-IP-gestützte Telefonate für ethnische Communities – Anrufe in Länder, die damals über klassische Telefone sehr teuer anzurufen waren. In welchem Jahr war das so grob, damit man sich das vorstellen kann? Das war die 90er Jahre. Der Markt war gerade erst geöffnet worden. Das heißt, die Telekom war nach wie vor dominant – damals noch dominanter. Auslandstelefonate waren sehr teuer. Ein Anruf in die USA lag bei drei D-Mark und noch was pro Minute, nach Pakistan, Indien,

4:35 afrikanischen Ländern – da lagen wir alle im Bereich mehrerer D-Mark pro Minute. Und Calling Cards waren ein günstiger Weg, wie man über eine zentrale Einwahlnummer sehr günstig mit den Lieben zu Hause sprechen konnte. Das haben hier viele der ethnischen Communities intensiv genutzt. Was war das für eine Technologie genau? Das Calling-Card-Business ist ein Modell, das speziell Voice-over-IP genutzt hat, also sprich Internetverbindung, um den Transport des Gesprächs in das Zielland zu bringen. Und im Zielland gab es

5:07 dann wieder die Übersetzung von IP ins normale Telefonnetz. Der Hintergrund war: Wenn ich einen Anruf von hier starte über eines der klassischen Telekommunikationsnetze, sind die internationalen Gebühren so hoch gewesen, die zu diesen Preisen führten. Wenn ich den Call aber erst im Zielland quasi wieder zurück umwandle und einen lokalen Anruf daraus mache, dann kostet der halt nur wenige Cent – so wie Skype, im Prinzip wie Skype. Nur dass dieser Schritt am Ende noch mal in das normale regionale Telefonnetz gemacht

5:35 wurde, weil damals noch keiner die Bandbreite in Privathaushalten oder Unternehmenshaushalten hatte, um stabile Gespräche führen zu können. Das kam dann parallel auf, und die ethnischen Communities hier hatten oft diese Infrastruktur nicht. Es gab nicht automatisch in jedem Telefon, in jedem Mobiltelefon – wenn die Leute eins hatten – Internet und dann einen Voice-over-IP-Client drauf oder sowas wie Skype, ICQ, Yahoo Messenger oder ähnliches, die dann solche Gespräche erlaubten. Das kam später oder erst so parallel raus. Verstehe. Und was

6:10 Hat dich das an den großen Corporates schon früh sozusagen nicht interessiert, und eher der Mittelstand? Ich komme aus einer Unternehmerfamilie. Meine Eltern kommen aus der Gastronomie, waren lange selbstständig. Einzelhandel, dann Gastronomie. Und ich fand das immer spannend, irgendwie selbstbestimmt etwas zu entwickeln. Mein Vater hat mir das vorgelebt, was es heißt, Unternehmer zu sein und sich seine Opportunitäten selber zu kreieren. Ich fand das am Anfang einfach nicht attraktiv, in einen großen Konzern zu gehen und ein kleines, ein

6:45 kleiner Fisch im großen Teich zu sein, sondern ich wollte eher ein großer Fisch im kleinen Teich sein. Also ich dachte, dann lieber in der Nische erfolgreich sein, etwas Eigenes machen, als in einem großen Konzern einer von vielen zu sein. Und die Telekommunikationsbranche – wie bist du da dann reingerutscht, wenn man so will, aus deinem Hotelier-Metier? Ich habe irgendwann schon während der Hotelausbildung gemerkt, dass ich sehr, sehr gerne Gast in den Hotels bin, aber es eine ganz andere Sache ist, in

7:12 einem Hotel zu arbeiten und Gäste zu bedienen. Und habe mich dann relativ früh dazu entschlossen, Betriebswirtschaft zu studieren. Ich wollte eine Grundlage haben, die mir ermöglicht, eigene Unternehmen zu gründen und das wichtigste Handwerkszeug zu haben. Telekommunikation war einfach eine Interessensfrage. Ich hatte tatsächlich überlegt, alternativ Informatik zu studieren, aber mich dann dagegen entschieden, weil damals die Informatiker noch nicht die coolen Nerds waren, sondern eher die, die ohne Tageslicht und mit Cola und Pizza sich im Keller einschließen –

7:50 das fand ich nicht so attraktiv. Ich war immer schon fasziniert von Sprachen, vom Kontakt mit Menschen und von Technologie. Und Telekommunikation – damals fand ich diesen Schritt faszinierend: von klassischer leitungsvermittelter Telefonie hin zum Wachstum von Mobilfunknetzwerken und erstmalig Voice over IP. Das ermöglichte, nicht nur Sprache über eine Kupferleitung zu schicken, sondern im Prinzip beliebige Inhalte digital übers Netz zu schicken. Und das fand ich extrem spannend, weil es ganz neue Möglichkeiten eröffnete. Damals haben alle Netzbetreiber davon gesprochen, sogenannte Value

8:26 Added Services anzubieten. Sie haben sich alle die Fantasie gemacht: Okay, SMS haben wir jetzt – das ist ein Riesenumsatzbringer, Zufallsprodukt nebenbei gesagt. Und was kommt als Nächstes? Geofencing, geobasierte Dienste – was kann ich alles noch als Netzbetreiber in der Telekommunikation unterbringen? Und das war im Zuge der Liberalisierung. Oder war das noch davor? Nee, das war im Zuge der Liberalisierung. Dann sind – auch wie in der Energiewirtschaft –'97 oder '98, glaube ich, ist der Markt geöffnet worden. Aber es war ähnlich.

9:02 Und ja, dann wurden erst Call-by-Call-Anbieter gegründet, und einige solche frühere Unternehmen wie Arcore zum Beispiel waren wirklich sehr, sehr erfolgreich. Da stapelten sich die Anträge, weil die Nutzer eine Alternative willkommen geheißen haben. Dennoch hat die Telekom nach wie vor eine dominierende Stellung gehabt – damals mit einem weit über 95 % Marktanteil war sie einfach der Platzhirsch, und ist sie nach wie vor. Inzwischen aber haben, glaube ich, Festnetzanschlüsse an Bedeutung verloren. Ja, das ist halt

9:38 alles auf den Mobilfunk umgeschwappt. Ich kenne sehr viele Leute, die gar keinen Festnetzanschluss mehr haben. Oder wenn, dann nur noch als Basis für ihren Internetanschluss zu Hause, als Beiprodukt, aber nicht mehr um damit vornehmlich zu telefonieren. Eine spannende Entwicklung, wie sich das alles komplett aufs Internet verlagert hat – eigentlich von jeder Art von Dienstleistung. Und was kam dann nach dieser Erfahrung, die du geschildert hast? Was hat dich danach umtrieben? Also nach den ersten Gründungen quasi im

10:09 Call-Card-Geschäft, nach dem ersten Carrier, also nach dem ersten Voice-over-IP-basierten Nischen-Carrier, habe ich dann ein eigenes Unternehmen gegründet. Das Unternehmen, für das ich gearbeitet habe, wurde feindlich übernommen – damals eine spannende Story. Ich habe mich dann entschieden, nicht mitzugehen, sondern fand die Idee so spannend, dass wir gesagt haben – mit zwei Kollegen – wir gründen ein eigenes Unternehmen. Und haben dann den ersten wirklich großen, also im Prinzip den ersten Player als Großhändler für andere Telefongesellschaften für internationale Gespräche auf

10:41 IP-Basis gegründet, saßen hier auch in Berlin im Palais am Festungsgraben. Die Firma hieß Gecko.net. Und das war tatsächlich – wir haben für andere Telefongesellschaften: wenn jemand gewählt hat, 0098 für Iran oder Kuba oder Indien, haben wir Strecken in diese Länder gehabt und haben dann die Gespräche übernommen – in Echtzeit, davon kriegt der Endnutzer nichts mit – und die wurden dann über uns geleitet in das Endland. Und das war ein spannendes Geschäft. Ein bisschen zu früh, wie immer. Ich glaube,

11:15 das ist so ein Learning: Timing ist einfach entscheidend. Du kannst die beste Idee haben – wenn du zu früh oder zu spät bist, kann es sein, dass es nicht fliegt. Wir waren technisch einfach noch einen Tick zu früh. Auch die Internetqualität in den Schwellenländern war noch nicht so gut, dass stabile Gespräche immer garantiert waren. Alternative Satellitenverbindungen haben ein zeitliches Delay, man hört es, und sind sehr, sehr teuer. Dementsprechend – zwei Jahre später wäre es einfacher gewesen. Dann waren auch die Hardware

11:50 weiter. Aber es war, glaube ich, vom Markt her war es genau richtiges Timing. Das Unternehmen hat es dennoch nicht geschafft. Meine erste Insolvenz. Aber gut, du hast sicherlich was gelernt. Ja, eben. Und das allein, was du gerade gesagt hast – ich glaube, da kann ich mich auch und viele andere Unternehmer wiederfinden. Markt-Timing kann man bedingt beeinflussen. Und man weiß auch nicht, wann das das perfekte Timing ist. Bin dann zu einem unserer Kunden gegangen, aus Frankfurt. Die hatten auch unter anderem eine

12:23 Tochtergesellschaft in England, die ich dann restrukturiert habe und zurück in das Mutterhaus nach Frankfurt geführt. Inzwischen ist das Unternehmen in Schwierigkeiten geraten, weil einfach große Kunden ausgefallen sind. Dieses Unternehmen abgewickelt, mit einem Insolvenzverwalter, zweite Insolvenz, Restrukturierung, Teil rausverkauft. Dann noch mal etwas Eigenes gegründet – im Prinzip so etwas wie einen Sprachassistenten. Damals war das Thema Spracherkennung noch nicht ganz so weit. Dementsprechend haben wir ein Callcenter eingesetzt in Marokko, um die Sprachanrufe zu verarbeiten. Aber dahinter steckte dann halt wieder Voice over IP, wie wir gesagt haben. Ich möchte

12:59 Claudio Geyken anrufen. Und der sitzt halt in – du sitzt jetzt halt in Amerika – und gesagt: „Ruf Claudio an auf seinem Handy." Und dann wurde ich weitervermittelt. Und dadurch habe ich halt ungefähr 1,50 € pro Minute gespart. Diese Interaktion dauerte halt nur in der Regel wenige Sekunden mit dem Callcenter-Agenten, und dann wurde der Anruf vermittelt und es ging weiter. Und das haben wir dann verkauft an ein größeres Unternehmen, die gerade kurz vor ihrem Börsengang standen, die Amitello AG. Bin dann mit an Bord gegangen.

13:29 Das Unternehmen verkauft, musste dabei bleiben. Ich wurde nach Spanien geschickt, wo ich dann fünfeinhalb Jahre auch gewohnt habe. Habe dann die lokale Gruppe quasi dort zusammengefasst, restrukturiert, für den Börsengang vorbereitet und mitgeholfen. Beim Börsengang war ich dann zur Endphase hin auch mit dem Vorstand der Amitello AG als CTO für Broadband-basierte Dienste zuständig. Bin dann viel in Schwellenländern, auch in Nordafrika und in Westafrika, unterwegs gewesen und auch im Mittleren Osten, und habe das dann, was sich da

14:03 restrukturiert hat, rausgekauft. Das Unternehmen war leider nicht erfolgreich und musste dann auch Insolvenz anmelden. Habe dann einen Teil rausgekauft und dann noch mal angegriffen und im Iran ein Unternehmen gegründet – auch den ersten privaten Anbieter für Internet und Telefonie. Wie kamst du dann zum Iran? Aus dem vorherigen Unternehmen hatten wir Kontakte dorthin, um Anrufe dorthin zu terminieren. Wir hatten auch Gespräche mit der dortigen Telekom, die uns gefragt hatten: Wie war denn die Erfahrung in Deutschland mit der

14:35 Privatisierung? Weil das absehbar auch im Iran geöffnet werden sollte. Und was mal als einfaches Beratungsgespräch begonnen hat, hat sich dann verstetigt. Und irgendwann wurden uns Lizenzen angeboten für verschiedene Provinzen im Iran. Das haben wir damals gekauft. Amitello wollte da nichts machen, weil es einfach aufgrund des Börsenganges die Nähe zu Iran damals schon nicht gewollt war. Und ich habe das dann nach dem Ende der Amitello aufgegriffen. Und wir haben dort den ersten Anbieter wirklich im Iran, in Teheran, gegründet, in

15:10 drei Provinzen ein eigenes Netz aufgebaut – so eine Mischung aus Funk- und Festnetztechnik – und dann Internetservice geliefert und Telefonie. Und dann auf die harte Tour lernen müssen, dass das technisch zwar ging, auch wenn es da echt einige Überraschungen gab – lokale Besonderheiten im Netz, die man sich hier gar nicht vorstellen kann –, aber auch vor allem politisch. Man ist dann im sicherheitskritischen Bereich. Internet wird zum Teil bei wichtigen politischen Ereignissen eingeschränkt. Von daher waren wir da als gemischt

15:47 ausländisch-iranischer Anbieter natürlich unter besonderer Beobachtung. Das wurde uns dann auch ziemlich klar, als wir Besuch bekamen und es darum ging: Okay, wie können wir die Überwachungsverordnung dort vor Ort sicherstellen? Und die sieht halt anders aus als hier. Und ja, wir haben uns dann irgendwann entschieden, auch vor dem Hintergrund internationaler Spannungen, uns aus dem Markt zurückzuziehen. Und dann war für mich Zeit zu überlegen: Okay, will ich jetzt nach so vielen Jahren noch im Telekommunikationsbereich bleiben? Hast du dann auch im Iran gelebt? In der Zeit

16:18 nein, ich habe nicht fest dort gelebt. Ich bin hin und her gependelt – erst zwischen Spanien und Iran und dann später zwischen Deutschland und Iran. Also, wir sind dann irgendwann nach Deutschland zurückgezogen, weil meine Familie gerne näher an Freunden und Familie sein wollte und ich eh Teile der Zeit gar nicht da war. Und bin dann immer gependelt. Zwei Wochen dort, zwei Wochen zurück oder zehn Tage dort, zehn Tage zurück. Und hatte aber vor Ort einen Geschäftspartner, einen Deutsch-Iraner, der permanent vor Ort war, in der

16:45 Regel, und auch ein Team natürlich. 100 Verkaufsbüros in Teheran alleine. Das war schon eine nennenswerte Operation, die wir da aufgebaut haben. Ja, schade, dass das nicht geklappt hat. Das war halt auch da schlechtes Timing. Iran ist halt, wie viele Länder in der Region, immer mal wieder von politischen Spannungen betroffen. Wir waren uns dann einfach nicht sicher irgendwann, wie lange wir das ausreiten können. Und haben uns dann entschlossen: Okay, wir gehen raus. Zu dem Zeitpunkt habe

17:15 Ich habe dann überlegt, was nicht ein guter Moment wäre, auch vielleicht was anderes zu machen. Telefonie ist irgendwann sehr, sehr einfach ein Verdrängungswettbewerb geworden, also rein Preiswettbewerb. Das Thema innovative Dienste hat sich nicht so – jedenfalls nicht auf Netzbetreiberseite – verwirklicht. Das war dann eher im Endkundengeschäft beziehungsweise einfach Dritte, die dann Dienste entwickelt haben auf Basis der Netze. Aber die Netzbetreiber selber hatten da nicht die Rolle, die sie sich mal gedacht hatten. Das war ganz spannend. Und dann habe ich mir überlegt: Okay, was

17:50 fasziniert mich? Was hatte noch Bezug auch zu Kommunikation? Da war der Bereich Mobilität und Smart Infrastruktur – alles vernetzt über Mobilfunk inzwischen. Und bin dann daran und habe dann interimsweise ein Mandat in Leipzig angenommen. Ich habe für das Unternehmen – Endkunden, also ein B2C-Kanal – quasi einen neuen Geschäftszweig aufgebaut. Im Prinzip vernetzten wir Autohäuser mit ihren Endkunden, um zu schauen, dass die Kontakthäufigkeit und der Kontakt besser lief zwischen Käufer und Autohaus. Das habe ich ein bisschen über ein Jahr gemacht und habe dann einen

18:34 Ruf bekommen nach München an die Unternehmertum, über einen Freund von mir, der sagte: hier, die suchen jemanden, der in der Startup-Welt verankert ist, also schon einige Unternehmen gegründet hat, aber auch Hands-on-Erfahrung hat in der Zusammenarbeit mit Corporates und in verschiedenen Bereichen. Das wäre doch was. Da ist man sich recht schnell einig geworden. Ich habe dann da fünfeinhalb Jahre quasi an der Unternehmertum in München gearbeitet. Das war in welchem Zeitraum? Nur dass man sich wieder einordnen kann. 2013 ungefähr, 2014. Genau. Und war das

19:10 dann der Beginn der Unternehmertum, oder wann hat eigentlich die Unternehmertum die Aktivitäten angefangen? Nein, die war da schon einige Jahre alt. Aber als ich dazugestoßen bin, saßen wir auf dem Gelände der TU München, noch nicht in dem eigenen Gebäude, und waren ungefähr 50 Leute, von denen also nicht immer alle da waren. Es wirkte noch deutlich kleiner als jetzt. Wir hatten so einen kleinen halben Flügel in einem Gebäude auf dem Gelände und haben dann ein eigenes Gebäude geplant und gebaut. Frau Susanne Klatten

19:39 ist die Eigentümerin der Unternehmertum und hat halt – die haben die Entscheidung getroffen, der Unternehmertum ein eigenes Gebäude hinzustellen. Und das war ein riesiger Meilenstein. Als das dann stand, hatten wir wirklich knapp – ich glaube – 6.000 m² Fläche, plus nochmal einen Gebäudeteil, wo die ganzen Entrepreneurship-Lehrstühle drin saßen und auch Raum für Start-ups. Also sprich: Ausgründungen aus der TU und aus dem Umfeld konnten dort Büroflächen haben. Es gab Coworking Spaces. Die ganzen Entrepreneurship-Lehrstühle saßen im

20:18 gleichen Gebäude. Ich meine, das ist schon ein ideales Umfeld. Und in der Unternehmertum wird Wissen so frei ausgetauscht. Das hat mich unglaublich fasziniert, mit welcher Geschwindigkeit Dinge dort entwickelt wurden. Da sind halt Start-ups wie Lilium zum Beispiel – die Elektro-Senkrechtstarter, die Elektroflugzeuge bauen – oder FlixBus durchgelaufen. Aber auch zahlreiche Unternehmen, wo man die kleinen Gründerteams kannte, die dann später zu einem großen Unternehmen geworden sind. Das war schon echt extrem spannend. Kann ich mir vorstellen. Was war deine Rolle da genau in dem

20:53 Ich habe als einer der Partner die Unternehmensberatung dort geleitet. Wir waren die Schnittstelle zwischen den Corporate-Kunden, um zu schauen, welche Learnings und welche Benefits man aus der Art, wie Start-ups ihr Unternehmen und ihre Herausforderungen angehen, auf die Corporate-Welt übertragen kann – und umgekehrt den Start-ups zu zeigen: Wie komme ich eigentlich durch diese Firewall von großen Unternehmen? Also, wie stelle ich Verbindung zu großen Unternehmen her? Wie arbeite ich mit denen? Was ist mit Pricing, Marktzugang, Partnerschaften? Welche Optionen gibt es da?

21:26 Und diese Vermittlerrolle haben wir eben beidseitig ausgefüllt. Das war sehr spannend, weil wir auch einige Ausgründungen mitbegleitet haben, unter anderem ParkNow oder ChargeNow. Das waren so „Now"-Dienste der BMW Gruppe – das war so einer der großen Kunden. Mein Bereich war Automotive und Smart City / Energie. Da haben wir also einige dieser wirklich spannenden Projekte mitbegleiten können. Zum Teil haben wir die Teams bei uns im War Room gehabt, also ein bisschen isoliert aus ihrer

21:59 Konzernblase herausgezogen, damit sie nicht so im Tagesgeschäft verfangen sind. Und das war, glaube ich, beidseitig sehr, sehr befruchtend. Und dann am Ende, nach über fünf Jahren, kam dann ZF und hatte den Plan geäußert, ob wir nicht unterstützen könnten bei der Ausgründung ihres ersten Start-ups. Ein Teil der Aufgabe war: finde einen CEO und finde einen CTO. Und irgendwann kamen die auf mich zu und sagten, sie hätten mal meinen LinkedIn-Lebenslauf angeschaut. Und ob ich nicht

22:30 Interesse hätte, das zu machen. Dann habe ich damals gesagt, nach über fünf Jahren Beratung fände ich es spannend, aufs Spielfeld zurückzukehren, und habe dann das Assignment angenommen. Und worum ging es bei diesem Unternehmen? Wir haben eine Plattform gebaut, die zwischen Flotten und Servicedienstleistern saß und später autonom fahrenden Fahrzeugen – also wirklich diese wirklich autonom machen sollte –, indem es wirtschaftliche Transaktionen unterstützt. Sprich: Ein Auto kann selbstständig tanken und Tankleistungen bezahlen, es kann selbstständig laden und den Ladevorgang bezahlen, oder es kann auch Geld erhalten

23:04 in dem es zum Beispiel ein Gut transportiert. Und der erste Schritt war Tanken und Laden. Die Idee war halt: Du fährst an die Tanksäule oder an die Ladesäule heran. Über GPS erkennt das Fahrzeug, wo es ist, und schaltet gegebenenfalls die Ladesäule frei. Da gibt es vielleicht noch die Ladesäulennummer ein. Also am Anfang war die Idee, das auch im Fahrzeug, im Cockpit unterzubringen. In der Headunit haben wir das dann auch umgesetzt mit zwei großen Autoherstellern, sodass man diese Vorgänge also aus der

23:35 Headunit freigeben konnte. Nach Beendigung des Tank- oder Ladevorgangs fährst du los und kriegst eine Bestätigung: Du hast jetzt gerade so und so viel Kilowattstunden geladen oder so und so viele Liter getankt. Gute Fahrt. Und die Abrechnung erfolgt dann im Hintergrund quasi über die Flotte beziehungsweise über die Wallet des Fahrzeugs. Wirtschaftlich betrachtet ist das natürlich eine Art Plug and Charge. Im Prinzip ist das dann durch Plug and Charge Mainstream geworden. Zu dem Zeitpunkt – wieder mal das Thema Timing – 2018.

24:09 Reden wir genau. Und da war einfach die Infrastruktur – sowohl die Charger waren nicht alle online, was aber zwingende Voraussetzung ist, um Ladesäulen freizuschalten. Die Tankstelleninfrastruktur war noch nicht so weit, um wirklich überall Tanksäulen außer am Auto freizuschalten – beziehungsweise in Deutschland sind die ja nicht geblockt wie in anderen Ländern. Aber dann den Tankvorgang quasi automatisiert zu verarbeiten und abzurechnen, das war einfach noch nicht da; die Infrastruktur war noch nicht weit genug. Und wir haben dann, wie in jedem Startup,

24:42 gepivotet. Wir haben die Ausrichtung geändert. Wir haben uns dann fokussiert auf das Thema Fraud, also Tank-Fraud, weil tatsächlich gerade im Lkw-Bereich große Mengen Treibstoff im Spiel sind und ein Teil der Transaktion nicht im Tank des Lkws landet, sondern vielleicht in einem Fass oder einem separaten Tank, mit dem dann das Eigenheim beheizt wird oder der verkauft wird. Man geht von bis zu 5 % Fraud aus. Wir haben die Telematikdaten der Fahrzeuge in Verbindung mit Tankfüllstand, Zeit und GPS-Position

25:20 genutzt, um das zu verhindern. Du konntest im Prinzip genau sehen: Die Tanksäule sagt, du hast 1.000 Liter bekommen. Dein Fahrzeug sagt, es hat 900 Liter bekommen. Finde den Fehler. Und das hat sich auch ganz gut angelassen. Allerdings hatte ZF irgendwann entschieden, das Ganze wieder stärker in den Konzern reinzuholen. Das war der Beginn der Krise im Automobilmarkt, die sich abzeichnete. ZF hat auch sehr früh darauf reagiert und hatte dann die Idee, dieses kleine freie Radikal wieder in den Konzern

25:57 reinzuholen. Das war dann der Moment, wo ich gesagt habe: Das war nicht die Idee. Ich wollte beweisen – die These war ja –, ein Startup mit einem großen Corporate im Hintergrund ist viel schlagkräftiger und schneller als ein frei gegründetes Startup. Zum Teil mag das stimmen. Aber es hat auch noch andere Implikationen. Es gibt politische Entwicklungen in Konzernen, die verhindern, dass ein Startup sich so entfalten kann, wie es will. Es gibt

26:29 Angst vor Kannibalisierung mit Kernprodukten des Unternehmens. Es gibt Budgetzwänge, die dann verhindern können, dass das Startup die Finanzierung bekommt, die es braucht. Und wenn du einen sehr dominanten Shareholder hast – ich war ja nur Kleinstaktionär, ich habe also mitinvestiert, konnte aber mit dem kleinen Share nichts entscheiden –, dann ist es, wenn du weiteres Kapital aufnehmen wolltest, gegenüber einem klassischen Startup deutlich schwieriger, weil VCs natürlich nicht reingehen, wenn ein großer Konzern 90 Prozent an einem Unternehmen hält.

27:04 Was ist eigentlich deine Meinung? Du hast ja relativ viel Erfahrung gesammelt, sowohl mit eigenen Unternehmen als auch mit diesem ZF-Startup, wo quasi ein Corporate dahinter war. Kann das überhaupt funktionieren, ein Startup von einem großen Corporate sozusagen auf die Beine zu stellen? Oder ist dieses Modell einfach zu schwierig? Ich habe auch schon einige Modelle gesehen, wo man es versucht hat. Aber wenn man sich am Markt umschaut, gibt es nicht so viele erfolgreiche Beispiele. Zumindest fallen mir nicht so

27:37 viele ein. Eines der erfolgreichsten, das mir so einfällt, ist IMCD. Ich glaube, das kommt aus Philips raus. Vielleicht noch Boyar aus dem VW-Konzern. Ich glaube, es gibt mehr Beispiele, wo es nicht so gut funktioniert, als Beispiele, wo es gut funktioniert. Tatsächlich hat es mich schon immer gewundert, dass diese Kraft, die so ein großer Konzern mitbringt, nicht in einem solchen Startup gebündelt werden kann, weil das wäre in der Tat so der Raketenantrieb

28:10 für jedes Startup. Und wie gesagt, es gibt positive Beispiele, wo das gut funktioniert. Aber oft kommen Konzernpolitik, Einzelinteressen von Spielern im Konzern, Strategiewechsel und Budgetrestriktionen dazwischen. Die Frage ist wirklich, wie ernst der Konzern diese Strategie verfolgt. Ist das nur eine Idee – wir finden es cool, auch cool zu sein, wir wollen Innovation, also machen wir auch was mit Startups –, oder ist es wirklich der Wunsch: Wir wollen neue Geschäftsfelder erschließen und schicken diese

28:53 kleinen Schnellboote vor, und wenn wir sehen, das ist erfolgreich, dann bringen wir auch richtig Kraft rein, um die erfolgreich zu machen. Das wäre eigentlich das Erfolgsrezept. Aber das wird in den meisten Fällen, glaube ich, falsch angegangen.

29:10 Und dann bist du zu Service for Charger. Oder war da noch was dazwischen vor der Service for Charger Erfahrung? Ich habe noch eine Zwischenstation eingelegt über ein Non-tech- oder Low-tech-Unternehmen, Rohstoffhandel. Was ganz anderes mal. Ich wollte wirklich was anderes machen und habe aber festgestellt, das ist halt ein Spiel, wo man sehr tiefe Taschen braucht. Auch obwohl wir inzwischen, glaube ich, ganz gute Industriekontakte hatten, auch im Mittleren Osten gut vernetzt waren, hat das so, wie wir uns das vorgestellt haben, nicht geklappt.

29:45 Das ist auch die Realität im Start-up-Umfeld, dass die meisten Start-ups es eben nicht schaffen. Und bin dann über die Investoren hinter der Service for Charger in Kontakt mit Service for Charger gekommen, über die Energie 360 AG. Und das war ein ziemlich glücklicher Umstand. Ich habe mich dann mit dem Lukas Altamer zusammengesetzt und wir haben geklickt und waren auf derselben Wellenlänge. Er suchte jemanden, der für die nächste Finanzierungsrunde mit unterstützt, also Erfahrung hat als Unternehmer und vertriebsorientiert ist. Das passte genau. Und dann haben wir so angefangen zu

30:24 sprechen. Er hatte damals noch eine andere Mitarbeiterin gerade eingestellt, aber irgendwann im Laufe des Jahres hat man sich dann getrennt. Und dann rief er irgendwie im letzten Sommer nochmal an und sagte: Was machst du denn gerade? Und so kamen wir halt zusammen, sind dann relativ schnell einig geworden. Ich habe dann zum 1. September 2024 als CCO bei der Service for Charger begonnen. Und kannst du dann Einblicke geben in die Service for Charger Eckdaten zum Unternehmen, die Unternehmenshistorie

30:54 und worauf ihr euch an Dienstleistungen fokussiert? Wir sind 360-Grad-Anbieter für alles rund um Ladeinfrastruktur. Das Unternehmen ist 2019 gestartet und hat inzwischen über 100 Mitarbeitende, mit der Zentrale hier in Berlin und zwei weiteren Niederlassungen in Ingolstadt und in Essen. Ungefähr 70 % der Kräfte sind Techniker. Wir nennen sie Mobile Heroes. Das sind die Techniker im Feld. Dann gibt es natürlich noch Ingenieure und Elektrikermeister, die in unterstützenden, zentralen Funktionen im Unternehmen bereitstehen, um Fragen im Feld, die sich ergeben, oder Planungsleistungen zu erbringen,

31:33 die die Mobile Heroes im Feld nicht lösen können. Es gibt also immer so Rückfallebenen. Und das Besondere an der Service for Charger ist, dass wir deutschlandweit mit unseren Mobile Heroes verteilt sind. Das heißt, wir haben aktuell maximal 50 Kilometer zum nächsten öffentlichen Ladepunkt. Und damit können wir eben deutschlandweit Dienste anbieten, was viele andere Elektriker nicht können, weil sie an einem Standort irgendwo sind. Wenn ich in Berlin sitze und im Saarland Dienste anbieten soll, ist das schwer. Und du sagst

32:04 360-Grad-Anbieter. Kannst du da mehr Details geben? Beispiel AC, DC, Anwendungsfälle am Unternehmen, Wohnungswirtschaft, öffentliche Ladesäulen. Genau, tatsächlich der gesamte Bereich, den du gerade genannt hast. Das Unternehmen hat ursprünglich mal stärker im AC-Bereich angefangen, was auch so die erste Welle an Elektroautofahrern betraf, die halt ein Eigenheim hatten. Das waren so die Early Adopter. Die brauchten halt Ladeinfrastruktur zu Hause, die klassischen Wallboxen. Da kommt das Unternehmen eigentlich her. Das waren so die ersten Kunden. Und dann ging es aber auch relativ schnell weiter in Richtung öffentliche

32:41 Ladeinfrastruktur. Und 360-Grad-Anbieter heißt, es beginnt bei der Planung, Installation, Inbetriebnahme, Betrieb bis hin zu Wartung und Service. Denn das wurde am Anfang, glaube ich, noch nicht so stark in den Fokus genommen. Es reicht halt nicht, irgendwo eine Ladesäule hinzustellen, sondern die altert auch und hat technische Fehler oder wird beschädigt. Und dann muss einer da sein, der das wieder instandsetzt oder dafür sorgt, dass sie auch funktional bleibt. Wie kann man sich eure Rolle vorstellen, auch im Hinblick auf den Markt? Es gibt

33:15 vielleicht – der Bürger oder ein Unternehmen kennt ja meistens eher ein Stadtwerk oder hat einen Elektriker des Vertrauens. Wo spielt ihr dann eine Rolle? Seid ihr quasi ein Zulieferer, der Stadtwerken hilft, das alles zu planen, in Betrieb zu nehmen und die Inbetriebnahme zu vervollständigen? Ja, genau. Wir selber betreiben kein B2C-Geschäft. Also sprich, wir machen kein Endkundengeschäft direkt. Das heißt, wenn jemand ein Eigenheim hat und sagt: Ich brauche einen Ladepunkt vor meinem Haus, dann

33:50 ruft er am besten den lokalen Elektriker an. Der installiert ihm das, und gut ist. Wir sind B2B-Anbieter oder B2B2C-Anbieter, das heißt, unsere Kunden sind Unternehmenskunden und Unternehmen, die wiederum mit Endkunden zu tun haben. Große Tankkartenanbieter zum Beispiel, für die wir mehrere tausend Ladepunkte bei deren Endkunden installieren pro Jahr, aber wo wir nicht direkt den Endkunden akquirieren, sondern immer über diesen B2B-Kanal. Aber ihr macht dann auch Heiminstallationen. Genau, genau. Und das ist halt

34:30 die Besonderheit, dass wir also nicht nur installieren, sondern auch dafür sorgen, dass es in Stand bleibt, warten und diese Bandbreite anbieten. Ich glaube, das ist auch was, was Service for Charger von anderen typischen Elektrofachbetrieben unterscheidet. Es gibt ja doch eine ganze Menge Elektrofachbetriebe in Deutschland. Knapp 3.350 sind es, glaube ich, die über zehn Angestellte haben, und 71 Großbetriebe. In die Kategorie Service for Charger fallen, glaube ich, nur sehr wenige – zum einen aufgrund des starken Fokus. Wir

35:05 machen da keine Gebäudeautomatisierung oder so, sondern wir machen wirklich Fokus Ladeinfrastruktur und eben auch zum Teil erneuerbare Energien im Sinne von Inbetriebnahme Wärmepumpen oder Photovoltaik. Nicht die Installation selber, sondern die elektrische Inbetriebnahme oder Entstörung, ja bis hin zu Heimspeichersystemen. Und da kommt jetzt auch so langsam alles zusammen, weil man merkt schon, das Umfeld ist komplexer geworden. Das heißt, ganz viele auch in Firmen sehen wir dieses Setup. Man hat oben große Dachflächen, zum Beispiel an einer Logistikhalle, auf der Photovoltaik installiert wird. Auf der

35:42 Photovoltaik installiert wird. Dieser Strom kann nicht immer ad hoc verbraucht werden. Da steht ein Speicher, da steht eine Wärmepumpe, dann ist ein Energiemanagementsystem da. Und dann kommt als letztes Glied vielleicht die Ladeinfrastruktur hinzu. Und die Vorgabe ist: Wir möchten so viel wie möglich Solarstrom aus unserer eigenen Produktion nehmen. Und nur wenn es nicht anders geht, dann aus dem Netz beziehen, was letztendlich auch der Netzstabilität zugute kommt, wenn der Speicher groß genug ist. Und dieses Setup ist dann doch schon relativ

36:11 komplex. Und das kann dann auch der durchschnittliche kleine Elektrikerbetrieb eventuell gar nicht leisten. Und da kommt dann eine Service for Charger ins Spiel, die sowas halt mit dem landesweit verfügbaren Netzwerk an qualifizierten Fachkräften umsetzen kann. Verstehe. Und wer sind dann eure Multiplikatoren? Das sind dann die Tankkarten und dann auch Energieversorger. Das wären die klassischen CPOs, die dann den Betrieb machen. Ihr macht quasi die Vorarbeit, und dann der Betrieb wird übernommen von euren Kunden. Genau. Also wir haben inzwischen eine sehr breite Kundenbasis. Das geht

36:47 von Energieversorgern, von CPOs, von großen Unternehmen, von Wiederverkäufern, also auch Projektierern, die jetzt aber stark sind in einem bestimmten Bereich wie Planung oder Projektmanagement, aber keine Kräfte zur Umsetzung haben. Und ich glaub, es war Robert Habeck, der das gesagt hat: Keine Wände ohne Hände. Und ich glaube, das trifft ganz gut auf einen Satz, was Service for Charger macht. Genau das. Also letztendlich reicht es nicht, das nur zu planen, sondern es muss einer umsetzen. Und da ist Service for Charger ganz vorne dabei, weil

37:22 wir wirklich die eigenen festangestellten Fachkräfte haben, die solche Projekte auch stemmen können. Verstehe. Und die sind durch Deutschland verteilt, sozusagen komplett durch Deutschland verteilt, dass ihr die Flexibilität dann auch habt. Wir bauen auch gerade stark aus. Das ist so ein bisschen gegen den allgemeinen Markttrend. Also aktuell sieht man, glaube ich, der Markt konsolidiert sich auf verschiedenen Ebenen. Es gibt Mitbewerber von uns, die jetzt Kurzarbeit haben oder in wirtschaftlichen Problemen sind. Sind auch letztes Jahr und auch dieses Jahr einige Marktteilnehmer ausgestiegen, wegen

38:00 der Delle bei E-Fahrzeugen, die nicht so schnell kamen – der Boom sozusagen. Also zum einen ist der Hochlauf langsamer passiert als gedacht. Das muss man natürlich auch ausreiten können. Zum anderen vielleicht auch, weil sie spezialisiert waren auf ein bestimmtes Segment. Zum Beispiel, wenn ich mich auf große Ladeparks spezialisiere, also klassische EPC-Dienstleistungen, und diese kommen dann nicht, dann bin ich natürlich sehr anfällig gegen diese Schwankungen. Und auch da wieder, glaube ich, ist eine Service for Charger besonders im Markt aufgrund der

38:34 enormen Bandbreite von AC-Installationen – sagen wir mal Wartung eines AC-Ladepunktes für unter 100 € im Jahr bis hin zu Installationen eines kompletten Bus- oder Lkw-Ladeparks für einen siebenstelligen Bereich. Und da sind wir halt diese Bandbreite – die bieten halt nicht viele Unternehmen an. Das erfordert logistisch durchaus einige Herausforderungen. Und das ist aber auch das Besondere, wenn man das meistert, dann ist man einfach wesentlich resilienter gegen solche Marktschwankungen, als wenn ich sage: Ich bin darauf angewiesen, dass zum Beispiel große Lkw-Ladeparks installiert werden. Wenn da

39:10 ein halbes Jahr nichts passiert, weil eine Förderung zum Beispiel nicht klar ist, wann die kommt und in welcher Höhe, und die Firmen einfach ihre Entscheidung zurückhalten – so wie das letztes Jahr der Fall war –, dann kann das durchaus schwierig werden. Und was sind so typische, die größten Herausforderungen, die ihr habt im Alltag? Wie kann man sich das vorstellen? Boah, wo fange ich an? Also natürlich

39:39 wie bei jedem Unternehmen, was gerade wächst und was Festangestellte hat: dieses Wachstum gezielt zu triggern, also kontrolliert zu wachsen in den Bereichen, wo du es brauchst, gleichzeitig aber schlank zu bleiben, sodass du eben schlagkräftig bleibst – das ist definitiv schwierig. Wir haben Glück, dass wir aufgrund unseres inzwischen guten Namens guten Zugang einfach auch zu neuen Mobile Heroes haben. Wir haben da auch einen sehr strukturierten Prozess entwickelt, wie wir die sehr schnell onboarden, wie wir sie aufschulen. Das sind ja alles

40:12 ausgebildete Elektriker. Aber wir bringen sie dann zusätzlich noch mal auf Speed, indem sie hier in Berlin in unserer Akademie für zwei Wochen noch mal intensiv trainieren und ihnen quasi die Art, wie wir Ladeinfrastruktur angehen, und die Expertise mitgeben, die sie brauchen, um dann selbstständig im Feld zu agieren. Und das sind so typische Themen, die auch ein schon ausgebildeter Elektriker meistens nicht weiß, wo wir ausbilden müssen. Also jede Ladehardware hat ihre Eigenheiten. Und wir sind prinzipiell nicht auf eine Ladehardware irgendwie

40:51 festgelegt, sondern wir sind hardware-agnostisch. Das heißt, unsere Mobile Heroes sind gewöhnt, dass sie mit verschiedensten Herstellern arbeiten. Das muss von eurer Seite genau so kommen. Und dann habt ihr keinen Einfluss darauf, was diese Hardware sein wird. Genau. Und wir stellen ja nicht immer – also in einigen Fällen stellen wir die Hardware und können dann auswählen, was wir anbieten. Aber in anderen Fällen arbeiten wir mit dem, was da ist. Und das müssen die Mobile Heroes auch können. Dementsprechend die Software, nehme ich an. Genau. Und dann halt auch spezielle

41:18 Prüfgeräte, um AC-Hardware wie rechtlich vorgeschrieben instand zu setzen, zu messen und in Betrieb zu nehmen. Das sind Sachen, die man in der klassischen Elektrikerausbildung nicht standardmäßig lernt. IT, Telekommunikation, Internet. Genau richtig. Das ist ja auch gerade bei großen Migrationen relevant. Und das passiert halt auch, dass große Netzwerke den Betreiber wechseln. Das heißt, die Ladeinfrastruktur im Feld muss auf ein anderes Backend migriert werden, zum Beispiel die SIM-Karten getauscht werden. Da muss dann auch tatsächlich

41:53 jemand vor Ort die SIM-Karte tauschen und die Firmware der Wallbox aktualisieren beziehungsweise die Einstellung so anpassen, dass das mit dem neuen Backend für die Abrechnung auch funktioniert, dann testen, dass es funktioniert, und dann geht es weiter. Es ist schon ganz – also es ist spannend. Und wir haben das Gefühl, auch das Feedback von unseren Mitarbeitern, dass sie gerne in einem so fortschrittlichen Bereich arbeiten. Und dass es schon eine sehr wünschenswerte Arbeit ist, dass sie sich gerne

42:24 mit nachhaltiger Mobilität beschäftigen, eher als zum Beispiel im Winter auf einer Baustelle zu sein und Wände zu schlitzen, um Leitungen zu ziehen. Sie sehen hier noch mehr Purpose, also mehr Daseinszweck. Das ist eine schöne Aussage, die uns echt freut. Ja, es gibt Sinn. Das ist toll. Und die Ladesäulen – können die das dann wirklich auch? Weil es gibt ja auch DC, gerade jetzt bis 400 kW, wenn ich mich nicht täusche, oder Megawatt – Alpitronic oder so – die größten DC-Ladesäulen, die es am Markt gibt.

42:53 Jetzt kommen ja Megawatt-Charger. Das alles könnt ihr dann auch, oder gibt es eine Grenze? Trafos installieren – wo kommt ihr sozusagen an die Grenze? Also grundsätzlich jetzt bei der Elektrik keine Grenze. Was wir schon gesehen haben ist, dass wir uns von AC in Richtung auch DC-Charging entwickelt haben. Gerade letztes Jahr gab es dort einfach einen strategischen Push, stärker auch DC-Charging- und High-Speed-Charger zu installieren. Einfach weil zum einen die Installation im öffentlichen

43:29 öffentlichen Ladebereich voranschritt, als auch die Adaption im Bereich Truck and Bus massiv angestiegen ist. Also der Bereich LKW und Heavy-Fleet-Anwendung, Truck and Bus, wächst gefühlt schneller als der Pkw-Bereich in der Masse. Zumindest stellen dort viele Flotten schnell um. Und dann muss relativ schnell auch die Infrastruktur geschaffen werden. Und du hattest gerade gefragt: Was sind typische Probleme? Das ist zum Beispiel ein Problem: Man kann zwar diese Ladeinfrastruktur relativ schnell planen, bestellen und bauen, aber

44:05 einer der limitierenden Faktoren aktuell sind die Netze, gerade die Netzbetreiber. Wir haben in Deutschland über 850 Netzbetreiber, verschiedene. Das heißt, zum Teil – jetzt muss man ergänzen: Stromnetzbetreiber, weil wir haben vorhin viel über Netzbetreiber der Telekommunikation gesprochen. Verteilnetzbetreiber für Strom, genau – für das Stromnetz, also Verteilnetzbetreiber, die letztendlich den lokalen Anschluss bereitstellen. Und wenn dann zum Beispiel eine Spedition sagt: „Wir rüsten unsere Flotte zum Teil auf E-LKWs um", dann brauche ich Ladesäulen dort. Und dann ist die Frage: Wie groß

44:42 ist der aktuelle Anschluss dimensioniert? Wie viel Last kann ich noch hinzufügen, bevor ich an Grenzen stoße? Und da auch ganz spannend die Betrachtung: Du zahlst die Kosten für den Anschluss üblicherweise nach deiner Spitzenlast. Das heißt, wenn du immer wieder Lastspitzen hast, zahlst du das, was du als höchste Kapazität brauchst. Und da können Speichersysteme zum Beispiel helfen, um solche Lastspitzen zu verhindern und letztendlich die Anschlusskosten zu senken. Und was sind so Größenordnungen? Ich weiß nicht, ob du

45:13 es weißt, aber die Netzanschlussleistungen, die ihr meistens vorfindet, insbesondere bei Depots – das kann ich dir tatsächlich nicht sagen. Dazu bin ich zu wenig Techniker. Bei sowas würde ich unseren technischen Betriebsleiter fragen, weil unsere Leute – die Ingenieure könnten mir das mit Sicherheit sagen. Das ist auch eine sehr detaillierte Frage. Und kommt es schon häufig vor, dass ihr Batteriespeicher verbauen müsst, weil diese Leistung vom Netzbetreiber nicht genehmigt wird oder die Kosten für die Genehmigung sich

45:45 nicht rentieren im Vergleich zu einem Batteriespeicher? Oder reicht auch ein Lastmanagement? Das würde ich so nicht sagen. Es gibt Unternehmen, die sich speziell darauf spezialisiert haben, Unternehmen zu beraten, im Sinne von: Wie sieht euer optimales Energiesystem aus? Was ist der richtige Mix? Das haben wir in der Vergangenheit nicht gemacht. Also wir sind kein klassisches Beratungsunternehmen, sondern wir sind eher die, die es umsetzen. Aber wir treffen immer häufiger auf Situationen, wo Kombinationen aus verschiedenen Elementen – wie ich vorhin schon sagte: PV, Wärmepumpe, Speicher, Ladeinfrastruktur – zusammenkommen.

46:18 Und was dann in einem Energiemanagementsystem zusammengefasst wird. Und das muss man halt – die Komplexität muss man handeln können. Das können unsere Leute. Und das heißt, hier verbauen wir auch Controller, so beispielsweise, oder auch Wechselrichter von Solarsystemen. Ja, absolut, absolut. Und ein Effekt, was wir seit letztem Jahr sehen, da wir verstärkt im Bereich DC-Charging unterwegs sind, ist, dass wir halt auch Trafos verbauen, die ich halt ab einer gewissen Anschlussleistung einfach brauche. Und das hat wiederum ganz andere – da arbeite

46:56 ich mit deutlich höheren Strömen, sodass also gerade die Erstinbetriebnahme – die haben wir bisher nicht gemacht. Wir arbeiten da mit Firmen zusammen für die erstmalige Inbetriebnahme. Mittelspannungsschaltberechtigt sind wir, beziehungsweise sind Teile unserer Belegschaft, sodass wir daran im Betrieb arbeiten können – nur den ersten Betrieb nicht. Die erste Inbetriebnahme machen wir nicht, einfach weil wir unsere Mitarbeiter lieben und sie ungern rösten. Und damit man sich auch ein Bild macht – ich weiß nicht, ob du das sagen darfst oder kannst, aber es wäre beispielsweise

47:27 so ein Kunde, den man in der Öffentlichkeit kennt – Stadtwerke Berlin beispielsweise, oder eine größere Flotte, ein Amazon – wenn da ein paar Namen fallen, damit man sich ein Bild machen kann. Definitiv. Also die beiden genannten sind zum Beispiel durchaus spannende Kunden, und ich glaube, unser Kundenportfolio umfasst inzwischen alle größeren Unternehmen, die jetzt wahrscheinlich als CPOs oder Tankstellenketten in den Kopf kommen. Ich kann vielleicht zwei nennen: eine, zu der wir jetzt eine Pressemitteilung herausgeben – die HIH,

48:02 ein großes Immobilienportfolio- und Immobilienmanagement-Unternehmen, das ein sehr, sehr großes Immobilienportfolio verwaltet. Gewerbe- oder hauptsächlich Gewerbeimmobilien, aber auch Wohnimmobilien. Das sind über 35.000 Immobilien. Und wir sind einer der Preferred Partner für die Elektrifizierung der insgesamt 25.000 Parkplätze, die mit unter Verwaltung sind. Das gibt mal so einen netten Scope. Und das kommt auch zu einem der spannendsten Themen, die uns gerade so umtreiben: dieser Bereich Charging as a Service, also Installation von Ladeinfrastruktur in Tiefgaragen auf Basis eines Contracting-Modells. Das macht ihr auch?

48:42 Das machen wir auch. Das ist eine der großen Initiativen, die wir jetzt gerade stark pushen und wo wir gerade sehr erfolgreich sind. Das heißt, Eigentümer von Immobilien sind inzwischen angehalten, Teile ihrer Parkplätze – wenn ich über zehn Parkplätze habe – zu elektrifizieren. Das GEG-Gesetz, genau, GEG und WMoG, oder jetzt auch europäische Gesetzeslinien, die ab nächstem Jahr das Ganze noch verschärfen werden. Und das heißt, ich muss mir als Immobilieneigentümer Gedanken machen: Wenn ich eine größere Parkfläche habe, muss ich einen Teil

49:15 davon elektrifizieren. Ich weiß aber vielleicht heute noch gar nicht, welche Mieter oder welche Mietenden dann wirklich ihre Elektrofahrzeuge nutzen werden, welche quasi Ladeinfrastruktur brauchen – weil es nicht wirtschaftlich ist, einfach die gesamte Tiefgarage an jedem Platz mit Ladeinfrastruktur auszustatten. Und was wir dann machen: Wir bieten an, dass wir die Vorrüstung, also die Grundausrüstung, machen. Das heißt, wir ziehen entsprechende Stromschienensysteme oder Flachbandkabelsysteme ein und bauen quasi vor, je nachdem. Wir eruieren vorher gemeinsam mit dem Eigentümer den Bedarf. Und dann können die Mietenden

49:54 einfach sagen: „Ich hätte gerne 10, 15 Parkplätze elektrifiziert." Das ist dann ein Mietmodell. Das heißt, sie zahlen eine monatliche Gebühr, bekommen von uns Strom, Service, alles aus einer Hand, und wir hängen die Ladeinfrastruktur dort direkt hin. Und das hat für beide Seiten Vorteile. Der Eigentümer muss sich darum überhaupt keinen Kopf machen. Er weiß genau: Wenn irgendein Problem auftritt, handeln wir es. Wir sind Eigentümer des Stromanschlusses, das heißt, wir kümmern uns auch um die Abgabe des Stroms. Wenn der

50:23 Mietende irgendein Problem hat, ruft er uns an oder schreibt uns elektronisch an, und wir kommen und setzen das wieder instand. Und seid ihr dann quasi CPO? In dem Fall auch – ja, in diesem Fall sind wir CPO. Das ist nicht unser Geschäftsmodell im klassischen öffentlichen Bereich. Da sind wir wirklich Service for Charge, also wir bauen, wir installieren. Aber in diesem Bereich sind wir dann auch CPO. Interessant. Und die Finanzierung bringt ihr hier quasi mit, so über Banken? Richtig, na ja, richtig.

50:54 Das ist, glaube ich, sehr spannend. Auf jeden Fall fällt auch dieses Charging as a Service – das macht dann sicherlich vieles einfacher für diejenigen, die das dann eben verbauen müssen, die ganzen Ladesäulen. Weil das wahrscheinlich ein Riesen– deshalb kamt ihr wahrscheinlich dahin, weil die ganze Finanzierung ja nicht ohne ist, die ganzen Ladesäulen auf so einem Riesen-Parkplatz. Das stimmt. Und das ist halt – also aktuell sieht man das auch im Markt: Dieses klassische CPO-Modell ist unter Druck. CPOs sind selektiver geworden, wo sie Infrastruktur hinstellen. Gerade im

51:26 öffentlichen Bereich, im Schnellladebereich werden eher Standorte ausgebaut, wo eine hohe Frequenz und eine hohe Ladefrequenz herrscht, und nicht mehr einfach überall in der Fläche Ladesäulen hingestellt. Man geht aber davon aus – zurecht –, dass die Mehrheit der Ladevorgänge gar nicht im Schnellladebereich im öffentlichen Raum stattfindet, sondern bis zu 80 % eher im Privatbereich beziehungsweise im Bereich Arbeit oder Wohnen, weil die Fahrzeuge dort in der Regel mehrere Stunden stehen. Und dann brauche ich auch nicht diese hohe Ladegeschwindigkeit und die teure Infrastruktur, sondern

52:02 Ich kann mit einer klassischen Wallbox – sagen wir, LKW – mein Fahrzeug laden. Wenn ich dort acht Stunden im Büro bin, dann ist das eigentlich... ich komme ja in der Regel eh nicht mit 0 % dort an, sondern ich komme wahrscheinlich teilgeladen an. Und dann nach ein paar wenigen Stunden ist das Fahrzeug eigentlich voll. Und du bist ja auch als CEO dafür verantwortlich, Kunden zu gewinnen. Wie schafft ihr es, Kunden zu finden, oder wie finden Kunden euch? Was sind so Wege? Also, wir haben

52:30 viel – es passiert viel über Mundpropaganda. Dadurch, dass wir durchaus einer der ersten großen Player am Markt waren und seitdem einfach nicht weggehen. Wir sind da, und wir sind vor allen Dingen einer der wenigen Player, die wirklich mit eigener Mannschaft deutschlandweit umsetzen können. Dementsprechend kommen viele auf uns zu, die entweder von uns gehört haben oder die uns bei unseren Installationen über den Weg laufen. Unsere Wagen sind relativ prägnant. Das Blitzsymbol von Service Hotcharge – das erkennt man durchaus. Und das merken wir dann halt

53:04 schon. Wenn wir irgendwo installiert haben, kommen andere Kunden auf uns zu und sagen, sie hätten da auch ein Projekt. Das ist das eine. Zum anderen sind wir online natürlich auffindbar. Das heißt, wenn man nach Ladeinfrastruktur sucht, findet man auch Service for Charger. Und im direkten Vergleich: Wir setzen uns auch regelmäßig bei Ausschreibungen durch. Also auch das ist ein Kanal, über den wir an Kunden kommen. Ein Argument ist natürlich diese eigene Mannschaft. Das heißt,

53:35 andere Mitbewerber von uns, die zum Teil mit Subunternehmern arbeiten, können natürlich nicht so glaubhaft darstellen, dass sie zum Beispiel SLAs – also Service-Level-Verpflichtungen – einhalten können. Wenn ich sage, in 24 oder 48 Stunden ist jemand dort, dann kann ich das, weil ich weiß, wir haben ein eigenes Team. Ich kann die disponieren. Wenn ich einen Subdienstleister einsetze, dann ist nicht sicher, ob das – das liegt nicht ausschließlich in meiner Macht, das zu bestimmen. Subunternehmer wären dann zum Beispiel Elektriker, wenn

54:12 ich den Service auslagere, oder Serviceunternehmen, die in der Gebäudetechnik sind, aber jetzt auch Ladeinfrastruktur mit servicen. Und das ist dann schon spannend. Die haben eventuell eigene Leute, aber nicht das Know-how – oder haben das Know-how, aber eben nicht flächendeckend eigene Leute und müssen dann auf Partnerunternehmen irgendwo anders zurückgreifen. Und habt ihr vor, auch zu expandieren? Geographisch: definitiv. Also zum einen werden wir nächstes Jahr massiv in den Ausbau der Mobile Heroes in der Fläche in Deutschland

54:43 investieren. Wir haben aufgrund dieser besonderen Bandbreite an Aufträgen zum einen Tausende von Aufträgen – also kleinere Aufträge wie Installationen einer Wallbox im B2B-C-Bereich, oder Speichertausch, oder PV-Anlagen in Betrieb nehmen oder entstören. Und das schafft dieses Grundrauschen, was es ermöglicht, eine solch große Truppe dauerhaft auszulasten. Und da merken wir auch: Je mehr sich der Markt konsolidiert, kommen immer mehr Anfragen direkt an uns, plus durch den Beweis, den wir führen können, dass wir das auch können,

55:21 haben jetzt auch immer mehr große Unternehmen das Zutrauen, mit uns direkt zu arbeiten und das von uns umsetzen zu lassen. Das heißt, nächstes Jahr werden wir unsere aktive Flotte an Mobile Heroes im Feld vervielfachen – also wahrscheinlich ver-fünf- oder -sechsfachen – und das ist der erklärte Plan. Wir sind jetzt auch gerade in der Series-B-Finanzierungsrunde, und auch das läuft sich relativ gut an, wie ich finde. Wir schwimmen da so ein bisschen gegen die Markttendenz, habe ich das Gefühl. Man hört im Markt, dass es schon ein

55:54 schwieriges Umfeld gerade ist. Entscheidungsprozesse dauern sehr lange – das kann man im B2B-Umfeld, also bei den klassisch größeren Bauprojekten, auch durchaus feststellen. Aber der andere Bereich, diese kleinteiligeren Projekte, die sind dafür in großer Zahl gerade da und werden sehr, sehr stark nachgefragt. Das klingt ja gut. Und wie blickst du eigentlich strategisch auf euer Geschäftsmodell? Es gibt ja die prominenten Firmen 1,5 Grad oder NP, die man so kennt – vielleicht etwas präsenter in der Bevölkerung –, die jetzt nicht den Fokus E-Mobilität haben,

56:32 aber trotzdem in gewisser Art und Weise ähnlich sind, wie ihr es seid – insofern, dass es auch viel aus Elektrikern besteht. Und ich glaube, vor allem 1,5 Grad kam ja mit der These: Wir müssen einen so fragmentierten Markt aus Elektrofachbetrieben in einem großen konsolidieren. Und bei NP, glaube ich, war mehr die Ausbildungsstrategie, dass man in-house Leute ausbildet – und so eine Mobile-Heroes-Strategie haben sie auch. Wie schaut ihr auf diese zwei Strategien des Aufkaufs versus des Aufbauens? Ihr wählt ja

57:09 eher die NP-Strategie, wenn ich das richtig verstehe, als eine Zukaufsstrategie. Hast du da Gedanken zu? Ja, ich weiß nicht, ob ich alle Gedanken dazu hier äußern möchte. Aber ja, selbstverständlich – in Zukunft wird das eine gemischte Strategie sein: zwischen eigenem organischem Wachstum, soweit es geht, aber dann auch, um stärkeres Wachstum zu ermöglichen, auch Zukauf – also auch anorganisch wachsen durch Zukäufe von komplementären Mitbewerbern am Markt. Und dafür ist auch die jetzige Finanzierungsrunde da, um dieses Wachstum zu ermöglichen, sodass man eben

57:47 auch die Kriegskasse hat, um so eine Transaktion dann möglich zu machen. Und wir glauben schon, dass es da keine Effekte gibt, die ein größeres Unternehmen dann bevorzugen. Und das ist jetzt auch das Besondere. Wir sind ja im Prinzip schon ein Handwerksunternehmen oder fußen zumindest im Handwerk, sind aber im Kern ein digitales Unternehmen. Das heißt, aktuell setzen wir sehr viel Effort rein, also sehr viele Anstrengungen rein, die digitalen Kernprozesse nachzuziehen. Die werden beispielsweise, wenn der Auftrag ankommt – also Beispiel: mit einem großen Kunden kommt ein

58:23 Auftrag, kommen Aufträge direkt über unser CRM, quasi von CRM zu CRM rein, werden dann bei uns intern über ein KI-gestütztes Routenplanungssystem quasi optimal allokiert auf die verschiedenen Mobile Heroes mit den entsprechenden Skills, die sie brauchen, um die Fahrtwege möglichst gering zu halten. Die nutzen eine digitale App, um den Fortschritt der Arbeit zu dokumentieren und das Ergebnis ihrer Arbeit zu dokumentieren. Das wird dann hochgeladen, und das System erstellt dann automatisiert die Abrechnung für diesen Kunden. Das heißt, der ganze Prozess ist digital im Hintergrund. Und die

58:57 Arbeit ist natürlich nach wie vor analog. Jemand muss wirklich vor Ort sein. Keine Wände ohne Hände. Genau. Aber der Rest, der ganze Papierkram, der sonst bei vielen kleineren Betrieben da ist – der ist halt nicht mehr der Fall. Und wenn man so etwas skalieren möchte – du hattest uns jetzt in ein Basket geworfen mit Enpal und 1KOMMA5° – vielen Dank dafür.

59:25 Dann müssen wir halt diesen Hintergrund schaffen. Und da sind wir gerade am Aufbauen, dass wir das gerade nachziehen. Und das erlaubt uns dann auch weiter zu skalieren, ohne den Überblick zu verlieren, sondern im Gegenteil Effizienzen zu heben im weiteren Wachstum. Weil die Fahrtkosten zum Beispiel sind der zweitgrößte Kostenfaktor in der Flotte neben den Personalkosten. Und es ist klar: je weniger Leerfahrten da sind, je kürzer die Fahrtwege, umso weniger Zeit wird verschwendet in Arbeitszeit und umso geringer sind

1:00:03 auch die Fahrtkosten pro Auftrag. Ja, verstehe. Und du hast ja auch schon Series B genannt. Aber nochmal zurückblickend: vor der Series B ist ja logischerweise die Series A und dann die Seed. Und da habt ihr ja als Gesellschafter BP und Energie 360. Inwiefern spielen die eine Rolle für euch? Habt ihr dann beispielsweise die Aral-Ladepunkte installiert oder andere Arten von Synergien? Eine spannende Frage. Ja, haben wir. Und ja, wir arbeiten auch zusammen. Sind wir der exklusive

1:00:39 Partner? Nein, sind wir nicht. Da arbeiten wir gerade daran, dass diese Befruchtungseffekte zu unseren eigenen Shareholdern wieder stärker gelebt werden. Das ist ein gutes Beispiel für dieses Thema Symbiose zwischen Konzernen und Start-up, wo es immer Verbesserungspotenzial gibt. Wir sind sehr froh, dass wir sehr gute Beziehungen zu unseren Shareholdern haben und das jetzt auch stärker wieder ausbauen. Bei BP Aral ist es natürlich klar, wobei wir mit dem Venture-Arm der BP, also BP Ventures, die Beteiligung haben – dann nicht mit der Business Unit, dem Operativen. Aber auch mit der

1:01:18 Energie 360 natürlich ein hervorragender Partner als Energieerzeuger, als Energieversorger auch dann in der Schweiz für den Markteintritt Schweiz – und hervorragend vernetzt auch im europäischen Umfeld. Das hilft uns schon sehr, auch zum Teil in Gesprächen und in der Vorstellung bei wichtigen Marktpartnern, wenn wir da mit solchen starken Investoren hinkommen. Gibt es regulatorische Hürden, die ihr habt – wenn jetzt auch ein Politiker oder jemand, der die Politik beeinflussen kann, zuhört –, die euch im Wege stehen, wo ihr euch Gedanken

1:01:54 macht und gerne Veränderungen anstoßen würdet?

1:02:02 Also ich denke, in der Netzplanung, im Netzausbau, da müssten Prozesse deutlich schneller passieren. Und bei der Baugenehmigung – das sind zwei Dinge: Tiefbau und Baugenehmigung, sofern eine Baugenehmigung erforderlich ist, zum Beispiel für die Erstellung eines entsprechenden Trafohauses – oder bei der Beantragung von Netzanschlüssen sind die Vorlaufzeiten zum Teil erheblich lang. Und das hängt natürlich bei den Netzbetreibern damit zusammen, dass sie sehr lange Vorlaufzeiten haben. Wenn

1:02:39 sie Netze erweitern wollen, brauchen sie wiederum auch Baugenehmigungen und Betriebsgenehmigungen. Und das hat einen sehr, sehr langen Vorlauf. Und da würde ich mir wünschen, dass diese Prozesse in Deutschland deutlich schneller passieren, weil wir gefühlt überreguliert sind. Das ist ja auch ein großer Teil eurer Arbeit – diese ganzen Netzgenehmigungen und der Kontakt zu den Netzbetreibern. Das ist oft inzwischen der Faktor, der am längsten dauert: den Netzanschluss zu beantragen oder einen Neuanschluss oder eine Anschlusserweiterung. Ist das digitalisiert oder hängt das stark vom Verteilnetzbetreiber ab? Also

1:03:14 wir haben eine eigene kleine Abteilung, die sich nur damit beschäftigt, mit den über 800 Netzbetreibern in Deutschland zu kommunizieren. Und das ist ganz oft tatsächlich: anrufen und E-Mails hin und her schicken. Die Beantragungen sind oft inzwischen digital, aber dahinter stecken halt Menschen. Und dann ist man sehr, sehr eng in der Kommunikation und guckt halt, dass man das irgendwie beschleunigt bekommt. Das ist leider noch nicht vollständig automatisiert. Ja, es gibt ja auch Netzbetreiber, die jetzt komplett

1:03:47 überlastet sind. Ich glaube, du meintest jetzt Hamburg. Ja, es gibt in einigen Bereichen, wo es entweder sehr, sehr lange dauert, oder jetzt im Bereich Hamburg, wo ich glaube, angekündigt wurde, dass bis Jahresende überhaupt keine Neuanträge mehr verarbeitet werden. Das ist natürlich fatal, wenn ich im Stadtgebiet Hamburg oder Umgebung bin und Ladeinfrastruktur plane und weiß: Okay, vor Anfang nächsten Jahres brauche ich nicht mit einer Bearbeitung zu rechnen. Die Niederlande ist ja auch ein Riesenthema, glaube ich, im ganzen Land. Na klar. Es ist immer wieder

1:04:21 erstaunlich. Natürlich wusste eigentlich jeder, was es bedeutet, wenn landesweit Ladeinfrastruktur als zusätzliche Verbraucher ins Netz gestellt werden. Aber wenn es dann da ist und tatsächlich kommt, dann stellt man fest: Okay, dann gibt's halt einfach Engpässe. Das sehen wir jetzt verstärkt, zum Teil in Industriegebieten, wenn dort mehrere Logistikunternehmen sind. Einer war halt schneller und hat als erster beantragt – dann ist eventuell für die anderen keine genügende Anschlussleistung in dem Netzsegment mehr da. Und dann haben die halt Pech gehabt.

1:04:55 Dann kann man nur hoffen, dass sie sich untereinander abstimmen, zum Beispiel indem sie sich gegenseitig Zugang zur Ladeinfrastruktur verschaffen und das dann untereinander abrechnen. Und welche Rolle spielt intelligentes Laden oder bidirektionales Laden für euch? Ist das jetzt schon etwas Relevantes, was ihr nutzt, oder ist klassisches Lastmanagement das Thema? Kommt das in einigen Jahren, oder wie schaut das aus? Aktuell klassisch, klassisch nicht. Wir haben jetzt erste Projekte im bidirektionalen Laden, die wir gerade installieren. Man muss auch sagen, dass

1:05:26 bisher nur ein geringer Teil der elektrischen Fahrzeugflotten überhaupt bidirektionales Laden ermöglicht. Gleichwohl haben wir jetzt erste Projekte. Das wird allerdings meiner Meinung nach eher zur Optimierung der Kosten des einzelnen Einfamilienhauses oder einer einzelnen Familie dienen, als dass es für Netzstabilität sorgt. Die Idee war ja ursprünglich, wenn eine große Anzahl von Fahrzeugen quasi als temporärer Speicher zur Verfügung steht, könnte man damit auch die Netze stabilisieren. Aber ich glaube, das ist aktuell Wunschdenken. Es geht mehr um die

1:06:07 Optimierung. Gerade jetzt vor dem Hintergrund der dynamischen Stromtarife, die jetzt kommen – also erstmal im Gewerbebereich, aber zunehmend auch irgendwann im Privatbereich. Da wird's dann spannend. Da kann ich meine Verbräuche optimieren, wenn ich einen, sagen wir, 100-kWh-Speicher im Fahrzeug als temporären Speicher nutze. Inwiefern meinst du, dass die Netze nicht stabilisiert werden? Na ja, also um wirklich eine Netzstabilisierung im Sinne von Vermeidung von Lastspitzen oder auch Frequenzhaltung sicherzustellen, eignen sich so kleine Speicher, die dann

1:06:43 auch nicht wirklich planbar an oder vom Netz weg sind, eigentlich weniger. Da geht's eher um die Optimierung der Kosten für den einzelnen Haushalt. Was ein Netz stabilisieren kann, sind große Speicher, die zum Beispiel neben großen erneuerbaren Energie-

1:07:02 anlagen stehen, also an Windkraftanlagen oder an großen Photovoltaikfeldern. Wenn da große Speicher sind, die in Zeiten, wo wenig Strom benötigt wird, den Strom zwischenspeichern können oder auch Last aus dem Netz laden oder abgeben können – das hilft, das Netz zu stabilisieren, sowohl die Frequenz als auch Lastspitzen zu vermeiden. Aber diese kleinen Speicher in großer Anzahl, die dann mal da sind oder auch nicht – schwer zu planen. Ja, schwer zu planen, aber ich denke auch nicht unmöglich. Also zumindest, wenn man auch

1:07:35 eine genügend große Masse hat. Es wird natürlich nicht von heute auf morgen gehen, wie du sagst, auch bidirektionales Laden fängt jetzt erst an mit den Ladesäulen et cetera. Aber wenn man sich mal vorstellt, bei 40 Millionen Fahrzeugen, die es da jetzt schon gibt in Deutschland – wenn eine große Anzahl davon elektrisch wäre, gibt es schon dreistellige Gigawatt bis sogar Terawatt an Kapazitäten. Das ist schon nicht vernachlässigbar, oder? Also spannend wird es dann schon. Wann stehen Fahrzeuge? Fahrzeuge stehen generell über

1:08:08 95 % der Zeit. Entweder stehen sie zu Hause – das heißt, dann kann ich sie am Hausanschluss anschließen. Da kann ich natürlich selbst erzeugte Energie nutzen, zum Beispiel von der Photovoltaikanlage auf dem Dach oder von einem kleinen Windrad, was auch immer der Haushalt hat. Oder wenn ich in der Firma bin, also im Unternehmen – klar, dann könnte ich das, was auf der großen Dachfläche des Gebäudes an Energie erzeugt wird, natürlich in den Fahrzeugen zwischenspeichern. Das ist natürlich eine

1:08:41 gute Frage: Wie rechnet man sowas ab? Technisch machbar, aber die Frage ist: Wie sieht das wirtschaftliche Modell dahinter aus? Steuerlich – meint er steuerlich? – also auch einfach von der Abrechnung her. Möglich, ja. Aber ich bin sehr gespannt, was für Geschäftsmodelle sich da entwickeln werden. Ja, da sind wir auf jeden Fall noch in den Anfangsstunden dieses ganzen Wandels. Dynamische Stromtarife wurden ja erst ab diesem Jahr sogar verpflichtend gemacht, und da muss noch jeder ein Bewusstsein entwickeln, glaube ich, dass es

1:09:13 das überhaupt gibt, et cetera. Das zum einen. Ich denke, das gibt ein erhebliches Kosteneinsparungspotenzial für viele Betriebe oder auch für viele Privatpersonen. Spannend auch die Durchleitungstarife, wo ich meinen Hausstromtarif als Unternehmen zunächst mal auch zum Beispiel an beliebigen Ladesäulen, sofern die Betreiber das unterstützen, nutzen kann. Das spielt aber für euch auch noch keine Rolle. Das macht ja dann eher der CPO. Genau. Vielleicht in dieser Charging-Service-Konstellation. Ja. Also, da gibt es verschiedene Start-ups, die sich

1:09:52 auch damit auseinandersetzen und sagen, dass man diesen ganzen Bereich der CPOs vielleicht aufräumen könnte, was natürlich die CPOs gar nicht gut finden – zu Recht. Also, wenn ich Energieerzeuger bin und ich habe meine eigene Ladeinfrastruktur im Feld, dann spare ich quasi einen kompletten Layer. Das übernimmt dann ein Dritter. Genau. Aber das wird sich zeigen, inwieweit das wirklich erfolgreich ist. Aktuell habe ich noch keine schlagenden Geschäftsmodelle gesehen, die daraus wirklich

1:10:28 nachhaltig Nutzen ziehen, weil es ist ja auch klar, dass die Infrastruktur, die ich da erstelle, Geld kostet – sowohl in der Erstellung als auch im Betrieb. Und wenn ich nicht ermögliche, dass dieser Betrieb wirtschaftlich erfolgen kann, dann wird keiner mehr Ladeinfrastruktur bauen. Das heißt, ich kann meinen eigenen Stromtarif nutzen, aber dann habe ich ja Nutzgebühren plus vielleicht ein variables Entgelt pro Nutzung oder einen Anteil pro Kilowattstunde, die da geladen wird. Also bin ich dann

1:10:55 doch wieder bei einem kombinierten Strompreis. Und das muss ich erst zeigen. Ist das wirklich günstiger? Wie viel günstiger? Man sieht ja jetzt schon, dass die CPOs zum Teil schon sehr attraktive Ladeangebote haben – weg von den 0,99 €, 0,79 €, 0,99 €, sondern immer weiter runter. Jetzt gibt es einige, die 0,49 €, 0,39 € anbieten. Und damit bin ich ja schon mal in der Nähe der Hausstromtarife bei vielen Privathaushalten. Das ist das Kernargument. Da werden wir sicherlich noch einen Deep Dive

1:11:24 machen. Ich habe da einen Knut von D Carbon schon eingeladen für den Podcast, und wir müssen nur noch bei der Terminfindung. Das heißt, dann werden wir einen Deep Dive machen und solche Fragestellungen von ihm auch beantworten können. Genau. Er ist ja quasi der Kopf hinter dieser Durchleitungsmodellgeschichte – so mein Verständnis, grob gesagt. Das Kernargument ist halt, dass es mehr Wettbewerb bringt, mehr Öffnung, wenn der CPO sozusagen nicht den Stromtarif komplett beherrscht an einer Ladesäule. Aber tatsächlich,

1:11:58 wie du sagst, es ist nicht in jedermanns Interesse, und es wird sich noch ergeben. Das wird noch mal spannend. Noch mal kurz zusammengefasst: Wie ist denn jetzt eure Lage genau? Macht ihr mehr Pkw, mehr Vans, mehr Lkw, mehr Busse? Wie ist da die Aufteilung? Und wie siehst du, wie sich das in den kommenden Jahren für euch entwickelt? Es ist, wie ich vorhin schon gesagt habe, eine Mischung. Wir machen von der Menge her aktuell immer noch mehr AC-Ladepunkte, B2B bis C, das

1:12:28 eindeutig PKW-Bereich. Wir sehen aber bei den Großprojekten, also bei den größeren Ladeinfrastruktur-IBC-Projekten, dass da viel im Bereich Truck und Bus passiert. Also dass wir jetzt verstärkt auch Lkw-Depots, Lkw-Ladeparks oder auch Busladeparks und Busdepots ausstatten. Das sind halt große Projekte, die sich gut planen lassen, die aber auch einen längeren Vorlauf haben als diese kleineren Projekte. Ein Segment, was gerade sehr stark ist, ist der ganze Bereich Einzelhandel. Wir sehen schon, dass die ganzen Supermarktketten sehr stark angefangen haben, auf ihren

1:13:07 Parkplätzen überall Ladeinfrastruktur zu installieren. In der Regel DC-Ladeinfrastruktur, je nach Ausrichtung und Partnerschaft mit zwischen 150 und 400 kW Chargern. Und das ist dann schon spannend – ich fahre da regelmäßig an. Wenn ich dann eine halbe Stunde im Supermarkt bin, ist mein Auto in dieser Zeit im Prinzip vollgeladen. Denkst du, es wird realistisch sein, dieses Ziel – 2030, glaube ich – 30 % grob an Neuverkäufen an E-Lkw in Deutschland? Boah.

1:13:38 Ja, ich denke schon, dass das realistisch ist. Die Infrastruktur muss weiter geschaffen werden, gerade für die Lkws, die doch erheblich größere Strommengen durchziehen als Pkws. Aber man sieht – wir haben spannende Bilder zugeschickt bekommen – wo Lkws halt einfach an Ladesäulen für Pkws laden sollen. Das passt natürlich vom Platzbedarf nicht. Das heißt, die stehen da echt kreuz und quer. Das sieht man noch nicht so häufig, aber es ist halt interessant anzuschauen. Und ich hoffe, dass durch den Ausbau der Infrastruktur in Zukunft auch sichergestellt wird, dass

1:14:12 Lkws auf ihren Touren – wenn sie nicht eine Tour haben, wo sie abends wieder im Depot sind und die Strecken so klein sind, dass sie das mit einer Ladung bewältigen können, sondern wenn sie beispielsweise deutschlandweit fahren – dann entweder vernünftig zu günstigen Kosten auf der Strecke laden können. Da sind wir bei dem Thema Durchleitungstarife oder attraktive Stromtarife. Oder dass sie mit ihren Kunden Vereinbarungen haben: Destination Charging. Das heißt, ich fahre dich an und ich

1:14:42 lade an deinem Standort quasi mein Lkw auf, fahre zurück. Und wenn von dir Fahrzeuge bei mir sind, dann können die halt bei mir laden. Zum Beispiel, und das untereinander abrechnen. Das passiert gerade schon, und zwar sehr pragmatisch in dem Bereich. Da sind auch einige große Logistikdienstleister, die sich da so ein bisschen hervortun und auch Beratungsleistungen jetzt für andere Marktteilnehmer bieten, weil die sagen: nicht jeder Logistikdienstleister, und gerade kleine Unternehmen, hat das Geld, sich eigene Berater zu holen und sich

1:15:15 da ein Konzept erstellen zu lassen. Und die wollen das halt unterstützen, geben da quasi – zumindest laut eigener Aussage – einfach Starthilfe bei der Verbreitung der Elektromobilität für Lkw-Flotten, indem sie Beratung, Best Practices und tatsächliche Erfahrung im Feld weitergeben und sagen: hier, so läuft das bei uns. Ja, spannend. Und noch mal einen Blick in die Zukunft: Innovationen, die euch oder dich persönlich sehr umtreiben in der E-Mobilität, die ihr auch spannend findet und beobachtet.

1:15:53 Also für mich ist die schnelle Entwicklung der Batterietechnologie spannend. Ich glaube, das ist jetzt schon so, dass dieses Thema Reichweitenangst bei den meisten keine große Rolle mehr spielt. Die Leute haben nicht mehr generell Angst, dass sie losfahren und dann irgendwo völlig ohne Strom stehen und nicht mehr weiterkommen. Aber in Zukunft, wenn die Reichweiten noch wachsen – ich halte sie aktuell für alltagstauglich, aber wenn sie noch ein wenig wachsen –, dann ist auch der Letzte, glaube ich, überzeugt. Der

1:16:24 kann auch mit dem Auto genauso gut nach Italien oder nach Portugal fahren, wie er das jetzt mit seinem Diesel gemacht hat. Das Thema Megawatt-Charging – ich weiß nicht, ob das im Pkw-Markt relevant ist. Das ist halt sehr pressewirksam, gerade in China. BYD hat das ja kommuniziert. Ich halte das aktuell eher für einen PR-Stunt. Ich glaube, 800-V-Ladetechnik, in einer Viertelstunde auf 80 % – Schnellladen mit dem 400-kW-Charger reicht mir eigentlich völlig aus. Ich gehe einen kleinen Kaffee

1:17:01 trinken oder vertrete mir kurz die Beine, und dann geht's auch schon weiter. Ich denke, das ist alltagstauglich und reicht auch für längere Fahrten über Land. Ansonsten berichten die meisten Leute, die ich kenne und die irgendwann auf ein Elektrofahrzeug umgestiegen sind, positiv davon. Also diese Ruhe beim Fahren – man entschleunigt auch so ein bisschen, man wird etwas ruhiger beim Fahren, achtet ein bisschen mehr auf Verbrauch und Fahrweise. Ich glaube, das kommt der Lage in der Politik gerade entgegen. Das wird immer wieder, wenn

1:17:36 die Geschwindigkeitsbegrenzung diskutiert wird – irgendwann wird es mal kommen. Ich hoffe, das ist noch eine Weile hin, als gern Schnellfahrer. Aber ich glaube, das spielt der Elektromobilität durchaus in die Hand. Und ja, sonst: spannende Neuerung natürlich ist der Bereich bidirektionales Laden. Das ist spannend, wie sich das auf die Netze auswirken wird, ob das positive Effekte haben wird – einfach auch, um einen Einzelhaushalt unabhängiger zu machen, oder halt, ob

1:18:12 es in größerer Menge wirklich einzelne Communities oder bestimmte Netzsegmente stabilisieren kann. Das wird spannend werden. Und ja, das sind so zwei sehr spannende Sachen, die ich stark verfolge. Cool. Ja, zu guter Letzt: Was willst du den Zuhörern als Message hinterlassen? Wie können sie dich kontaktieren, und gibt es noch etwas, was du loswerden möchtest? Also für die, die meine Nummer haben, natürlich einfach anrufen. Ansonsten findet man mich am einfachsten über LinkedIn oder auch über Xing. Da

1:18:47 findet man mich auch relativ schnell namentlich. Und wenn jemand Interesse hat an einem Gedankenaustausch, immer gerne – ich freue mich immer auf gute Gespräche und spannende Ideen und gebe da auch gerne Feedback zu. Dann vielen Dank, viel Erfolg euch noch und bis bald. Herzlichen Dank. Spannend, was uns Torsten so alles erzählt hat. Selten trifft man jemanden, der so vielfältige Erfahrung hat in so vielen verschiedenen Ländern und Rollen. Ich fand besonders spannend seine Telekommunikationserfahrung in den sehr frühen Anfängen dieser Branche über

1:19:27 Voice over IP vor Skype, und wie er da als Unternehmer agiert hat und sich unternehmerisch viele Erfahrungen gesammelt hat – mal hat es funktioniert, mal weniger –, und dass er dann nicht nur in der Telekommunikationsbranche geblieben ist, sondern sich in die Mobilitätswelt hinentwickelt hat, mit ZF und einem ganz frühen Beispiel von Plug and Charge und anderen innovativen Ideen, die er implementieren wollte. Wie er als Unternehmer natürlich innovativ unterwegs war, schon früh mit Startups und Corporates und der Vernetzung, die gar nicht so einfach

1:20:02 ist in der Praxis, aber dann auch der Deep Dive in Elektromobilitäts-Service für Charger, die Herausforderung mit den Mobile Heroes, wie sie es schaffen, diese so auszubilden, dass sie vielfältig unterwegs sein können – mit Solarinstallationen, Batterien, aber natürlich auch Ladeinfrastruktur – und das deutschlandweit mit 50 Kilometer Distanz überall, gar nicht so einfach logistisch, und wie sie dann auch KI-basierte Routenoptimierung einsetzen, und wie er auf die Themen intelligentes Laden blickt und vor allem interessante Logistikkonzepte für diese Branche, dass sie nicht nur bei Pkw und

1:20:40 auch Bussen und E-Lkws unterwegs sind, wie optimistisch er auch auf die Innovationen in dem Markt blickt. Also vieles, vieles wurde angesprochen. Ich hoffe, diese sehr praxisnahe Erfahrung hat euch etwas gebracht. Und wenn ihr es gemocht habt, bitte teilen und liken. Bis zum nächsten Mal.