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RiDERgy RiDERgy
Smart Charge · S2 · Épisode 3 · 2 March 2026 · 1 hr 16 min

Matteo Oberto - Co‑Founder & CEO at JUNA

Scaling Electric Trucking Through Utilization-Driven Models

Transcription

Nettoyée à partir d'une transcription automatique. Les traductions sont générées automatiquement et peuvent contenir des erreurs.

Bienvenue dans le podcast Smart Charge by RiDERgy. Je suis Claudio Geyken, fondateur et CEO de RiDERgy. Voici votre émission pour tout apprendre sur la gestion de l'énergie et l'innovation en matière de smart charging pour les véhicules électriques et les flottes.

L'épisode d'aujourd'hui porte sur la dure réalité de l'électrification du transport routier de marchandises. Il ne s'agit pas d'un simple changement de technologie, c'est un changement complet de système d'exploitation - véhicules, accès à la recharge, itinéraires, utilisation et financement - où le maillon le plus faible détermine si le business case tient. Mon invité est Matteo, CEO de Juna. Il partage son parcours depuis ses débuts chez BCG à Londres jusqu'à son travail dans des scale-ups en logistique, notamment chez Senda, et comment cette expérience a forgé une vision très pragmatique : si vous voulez que les camions électriques passent à l'échelle, la solution doit fonctionner pour les

transporteurs qui déplacent réellement la majeure partie du fret européen, et de nombreuses dimensions entrent en jeu. Nous détaillons ensuite ce que Juna construit et pourquoi - réduire les risques pour les flottes, structurer des modèles commerciaux viables et faire de la recharge une réalité praticable à travers la recharge en dépôt, la recharge publique et le monde émergent intermédiaire des infrastructures semi-publiques partagées. Si vous vous intéressez aux camions électriques au-delà des pilotes, cette conversation est un plan directeur de ce qui doit fonctionner. C'est parti. Bonjour Matteo, ravi de vous avoir ici. Comment allez-vous aujourd'hui ? Bonjour, et merci de m'accueillir.

Je suis très enthousiaste d'être ici et d'avoir cette discussion avec vous. Parfait. Alors d'abord, avant d'aborder des sujets plus détaillés sur Juna, pouvez-vous vous présenter ? Quel est votre parcours, pour que les gens aient une idée de qui est Matteo ? Oui, avec plaisir. Je m'appelle Matteo, je suis italien d'origine. J'ai grandi dans une ville appelée Turin, près des Alpes. Mon parcours d'un point de vue éducatif est la gestion d'entreprise. J'ai étudié l'économie dans mon

bachelor à Turin, puis j'ai poursuivi en gestion d'entreprise à Copenhague, au Danemark. Ensuite, je suis entré dans le monde professionnel. J'ai commencé par le conseil, puis j'ai fini dans les startups et finalement chez Juna. Je serais ravi d'approfondir cela, mais la gestion d'entreprise et maintenant l'entrepreneuriat constituent mon parcours. D'accord, et quelles ont été les premières startups dans lesquelles vous avez été impliqué, ou quel a été le premier parcours professionnel que vous avez emprunté après vos études ? Oui, donc j'ai en fait commencé

à Londres. J'ai débuté chez Vodafone, une entreprise de télécommunications. À l'époque, après mon master, je ne savais pas vraiment ce que je voulais faire, alors j'ai commencé un programme graduate - le programme transversal classique où tous les six mois vous faites essentiellement quelque chose de différent. Chez Vodafone, j'ai trouvé ma voie : je voulais être un peu plus impliqué dans les domaines stratégiques des entreprises. J'ai donc décidé de commencer dans le conseil. J'ai rejoint un cabinet de conseil stratégique

appelé Boston Consulting Group, où j'ai fini par passer quatre ans et demi. Ce que je faisais chez BCG, c'était principalement travailler dans la pratique private equity - essentiellement passer du temps avec des fonds de private equity, les aider sur deux choses : soit décider si une entreprise est un bon actif à acheter ou à vendre, les due diligences commerciales comme on les appelle, soit les aider, une fois qu'ils avaient effectivement acheté une entreprise, à comprendre quoi faire avec cette entreprise - les plans de transformation ou blueprints stratégiques classiques où ils tentent

d'accélérer la croissance de leurs entreprises. À un moment donné, j'étais, si vous voulez, fatigué de l'environnement du conseil, principalement parce que j'avais le sentiment - comme beaucoup de personnes qui font du conseil à un moment donné - que mes responsabilités se terminaient quand le travail du fonds commençait, c'est-à-dire l'implémentation. Je me demandais donc ce que je pouvais faire d'autre dans ma carrière pour être un peu plus proche de l'implémentation, pour voir le résultat réel de ma

réflexion et de mon travail. C'est à ce moment-là que j'ai commencé à penser que l'écosystème des startups pourrait être très intéressant pour moi - principalement parce que travailler dans un environnement petit à moyen, mais très dynamique, m'aurait donné la chance de vraiment voir le résultat de mon travail, de construire un impact, mais aussi de rester dans un environnement très dynamique, énergique et rapide. À ce moment-là, je suis essentiellement tombé sur Senda. À l'époque, c'était déjà dans sa phase de scale-up,

pas vraiment une startup en phase précoce. On parle de quelle année ? Donc là on parle de 2021, il y a environ quatre ans et demi. À l'époque, j'ai eu la première conversation avec l'équipe fondatrice de Senda. Ils cherchaient quelqu'un pour reprendre essentiellement la direction de leur équipe stratégie. J'ai été très impressionné par l'histoire de Senda, par les personnes qui travaillaient chez Senda, et j'ai décidé presque du jour au lendemain de quitter le conseil, de déménager à Berlin, et de commencer mon parcours

chez Senda. À partir de là, tout est allé assez vite. J'ai passé quelques années chez Senda à aider sur différents sujets stratégiques, et l'un de ces sujets était justement l'électrification - quel type de rôle Senda pourrait jouer dans ce changement technologique. De là, essentiellement, a commencé le travail sur Juna - les discussions avec l'équipe, puis j'ai pris en charge le lancement de l'entreprise et la mise en place des opérations. Aujourd'hui je dirige

l'entreprise en tant que CEO et l'un des directeurs généraux. Très intéressant. Peut-être avant de continuer avec Juna, un pas en arrière sur le rôle dans le private equity. Quel type d'entreprises avez-vous analysé à l'époque - en termes de taille - ou y a-t-il des sujets en particulier sur lesquels vous avez dû travailler, et quels enseignements clés tirez-vous de cette période ? Oui, question intéressante. J'ai vraiment fait un mélange de beaucoup de choses, principalement des entreprises de taille moyenne à grande,

dans une variété d'industries, donc j'ai vraiment examiné des choses qui étaient - je me souviens de l'énergie. Je me souviens avoir examiné cette entreprise d'hydrogène, très intéressant parce que c'était pour moi une introduction à ce qu'est l'hydrogène. Je suis allé dans l'automobile, j'ai fait des médias, donc c'était vraiment un mélange de beaucoup de choses. Je dirais donc que je n'ai pas vraiment développé de connaissance verticale, spécifique à une industrie. Ce que j'ai surtout appris était une méthode

d'aborder véritablement un problème ou une grande question qui n'a pas nécessairement de réponse simple, et d'essayer de décomposer le problème, d'essayer de décomposer la question en petits morceaux et de travailler dessus pour ensuite parvenir à une réponse finale. Ce qui, je crois, est également ce que je fais aujourd'hui dans ma vie quotidienne en ce qui concerne mon activité professionnelle, car l'entrepreneuriat, ou en tout cas la croissance d'une entreprise, ressemble beaucoup au fait de gérer des inconnues et d'essayer de

faire face à ces inconnues et de trouver un chemin, un chemin réussi à travers ces inconnues. Je dirais donc que je considère vraiment le conseil comme une salle de sport où vous construisez vos muscles, où vous construisez votre technique, et ensuite vous devez aller - j'ai tendance à dire - dans le monde réel, et ensuite utiliser ces muscles, ces techniques pour relever des défis pour de vrai, et être capable, comme je le disais, de regarder également le résultat et la mise en œuvre de votre travail. Ça se tient. Et

pour Sennder, vous avez donc commencé à travailler directement sur l'électromobilité, toute cette stratégie autour de l'électromobilité. Et comment êtes-vous arrivé à la conclusion que construire Juna avec Scania était une bonne idée ? Quelle est l'histoire d'origine de Juna ? En fait, au début, je traitais pour Sennder une variété de sujets stratégiques, mais il y avait un point spécifique qui était dans l'esprit de David, le PDG et l'un des cofondateurs, qui était de savoir comment Sennder devrait se positionner face aux

changements technologiques. Et si nous regardons l'industrie du transport, dans le transport routier, nous pouvons voir qu'il y a eu quelques grands changements et que plusieurs autres arrivent dans le futur. Donc bien sûr, Sennder a été construit sur la digitalisation, qui est un changement très transformateur de l'industrie du transport. Et le prochain changement que Sennder examinait était, à l'époque, l'électrification, et ensuite si nous devions regarder vers

l'avenir, bien sûr, nous aurions l'autonomie à un moment donné. Et donc à l'époque, il y avait une réflexion autour du type d'obstacles qu'il y avait pour que l'électrification se produise et quel type de rôle Sennder pourrait jouer afin de permettre à l'électrification de s'accélérer, car bien sûr il y a une partie importante de l'ADN de Sennder qui est ce qu'ils appellent la partie verte - qui est comment décarboner fondamentalement les opérations. Et donc nous discutions - je me souviens avec David et Nico, qui

était à l'époque le directeur de la stratégie, et Graham, qui est le directeur senior du département vert chez Sennder - nous discutions du type de rôle que Sennder pourrait jouer. Et à l'époque, l'idée que nous avions, qui est encore l'un des principaux concepts de Juna, était : eh bien, Sennder a beaucoup de volumes, a beaucoup de connexions avec les grands expéditeurs qui demandent réellement du transport électrique. Et si nous devions combiner cette demande avec l'offre de camions ? Donc, en gros, nous

donnerions à l'entreprise de transport moyenne - qui est une petite à moyenne entreprise qui ne veut pas prendre beaucoup de risques - non seulement la technologie, donc le camion électrique, mais aussi une utilisation assurée. Ne résoudrions-nous pas ce qui empêche aujourd'hui, ou même à l'époque empêchait, l'adoption de camions électriques, qui est le risque d'investir dans une nouvelle technologie très coûteuse, très nouvelle, sans la certitude d'avoir un retour sur cet investissement ? C'était donc le

point de départ. Et puis il y a une relation de longue date entre Sennder et Scania, car Scania est l'un des investisseurs dans Sennder. Et donc, en gros, nous avons approché Scania, en leur parlant un peu de notre récit et de notre réflexion. À l'époque, Scania lançait également ses premiers camions électriques à batterie, et ils traversaient un peu le même raisonnement : comment pouvons-nous, du point de vue d'un constructeur, accélérer l'adoption de camions électriques, sachant qu'encore une fois, nouvelle technologie, coûteuse, pas si facile à exploiter ? Et c'est là qu'en gros

ils ont aimé l'idée. Nous avons commencé avec un groupe de travail, nous avons commencé à affiner l'idée, à construire le modèle économique type, le plan d'affaires, etc., et finalement nous sommes passés à la discussion plus concrète de comment créer une entreprise - la négociation juridique autour de la construction d'une coentreprise, qui n'est jamais triviale. Et à partir de là, en gros, nous sommes passés à la constitution de la société, qui a eu lieu fin 2023. Et depuis lors, nous avons Juna. Nous

avons donc dépassé la deuxième année d'exploitation, ce qui, je pense, est une réalisation très belle et très gratifiante, car nous faisons de grands progrès de mon point de vue. Bien. Et plongeons dans les utilisateurs que vous avez déjà abordés, que vous aidez - donc les conducteurs ou les entreprises de logistique qui sont généralement très petites, je comprends. Peut-être pouvez-vous également donner quelques statistiques sur ce qu'est l'entreprise cible typique que vous aidez. Et si je comprends bien, le problème que vous identifiez est

qu'elles ont du mal à avoir le capital d'une part - financer ces camions, c'est le grand problème - et ensuite être incertaines qu'elles génèrent suffisamment de revenus et qu'elles sont donc capables de faire face aux coûts d'exploitation. Et donc vous résolvez ces deux problèmes avec l'utilisation via le réseau Sennder et le financement du capital que vous fourniriez, n'est-ce pas ? C'est exact. Et vous avez raison, donc si nous regardons l'industrie du fret routier, 80 % des entreprises de transport sont de petites à

moyennes entreprises. Elles ont en moyenne 7 camions et elles vont de, disons, 5 à 50 camions. Ces entreprises bien sûr n'ont pas les ressources, elles n'ont pas non plus les compétences pour se pencher sur l'électrification, et elles sont réticentes au risque. Maintenant, le modèle typique dans l'industrie du camionnage serait soit de vendre des camions aux entreprises de transport, soit de les louer. Ces modèles ne correspondent pas vraiment à l'adoption d'une nouvelle technologie car ils placent tous les risques de la nouvelle

dans ces petites sociétés de transport qui, disons, traditionnellement devaient acheter ou louer l'actif, apprendre à optimiser l'utilisation de ces actifs, puis trouver de l'utilisation pour payer leur CAPEX ou OPEX selon la façon dont elles accèdent à ces actifs. Maintenant, ce que Juna - ou la façon dont Juna, d'une certaine manière, résout le problème d'adoption - c'est en regardant qui demande vraiment l'électrification ou la décarbonation. Ce sont généralement les acheteurs de fret, et il peut s'agir d'expéditeurs - Coca-Cola,

Pepsi, les Pepsi de ce monde - ou même de grands prestataires de services logistiques. Pensez à DHL, pensez à Kuehne+Nagel, les grands prestataires de services logistiques. Ces entreprises fonctionnent principalement via des sous-traitants. En gros, 80 à 90 % de leur fret est transporté par ces petites sociétés de transport dont nous parlions. Maintenant, elles ont besoin d'un moyen d'inciter ces sociétés de transport à adopter des camions électriques, sinon elles ne peuvent pas décarboner leurs opérations. Donc la logique que Juna adopte consiste à s'associer avec les prestataires de services logistiques et les expéditeurs - les acheteurs de fret - et à identifier où

l'électrification peut se produire, à concevoir une feuille de route pour que l'électrification se produise, puis à approcher les sociétés de transport, les sous-traitants, et à leur permettre d'adopter des camions électriques avec un modèle qui n'est pas une location ou un leasing typique, mais ce que nous appelons un abonnement. C'est donc un modèle en tant que service par lequel les sociétés de transport obtiennent le camion, tous les services liés au camion, et elles paient aussi en fonction de l'utilisation, donc au kilomètre. Cela, comme vous le disiez correctement, résout deux problèmes. D'une part, le financement dit

du nouvel actif, considérant que ces actifs sont 2 à 3 fois plus chers que les camions diesel typiques, mais cela résout aussi le problème d'utilisation - où ces camions seront utilisés - et aide les sociétés de transport à avoir une sécurité de revenus pour couvrir leurs coûts. Et Sennder joue un rôle central parce que Sennder est un grand transitaire et a une connexion avec un grand nombre d'expéditeurs qui demandent du transport vert. Donc Sennder, surtout au début et encore aujourd'hui, a joué un rôle important en fournissant l'accès

à cette utilisation que nous combinons avec notre abonnement, ce qui permet à l'électrification de se produire aujourd'hui à un rythme plus rapide que si les entreprises étaient laissées seules pour investir dans des camions électriques. Compris. Donc une thèse fondamentale, ou aussi un problème sous-jacent de la nouvelle technologie que vous résolvez - si je comprends bien, ce sera le plus grand, l'éléphant dans la pièce si vous voulez - c'est l'autonomie, non ? C'est comment gérer l'autonomie plus limitée des camions électriques. Parce qu'au bout du compte, et si

vous êtes capable de faire le plein ou de recharger et simplement effectuer vos trajets comme vous mettez simplement un camion électrique comme vous mettriez un camion diesel, et c'est tout, vous n'avez pas beaucoup de changement dans votre - mais vous devez comprendre quels trajets sont faisables avec quelle autonomie, et ensuite quelles sont les implications de recharge, n'est-ce pas ? C'est la complexité, la plus grande complexité que vous résolvez avec cette approche, n'est-ce pas ? C'est certainement une grande complexité, je dirais.

D'un point de vue opérationnel, c'est probablement la plus grande. Quand je pense aux complexités, j'ai tendance à regarder dans différentes catégories. Donc il y a certainement une catégorie opérationnelle, ce qui signifie essentiellement que les camions électriques ont une autonomie limitée et aussi l'infrastructure pour recharger les camions n'est pas aussi dense que le système de ravitaillement typique pour l'essence et le diesel. Donc c'est certainement, du côté opérationnel, un gros obstacle à surmonter. Ensuite, bien sûr, nous ne devons pas

oublier l'obstacle financier - le fait que ces camions sont plus chers en ce qui concerne le CapEx, le coût, mais aussi en ce qui concerne leur exploitation. En ce qui concerne les dépenses opérationnelles, ils doivent être utilisés d'une certaine manière intelligente afin de réaliser des coûts opérationnels compétitifs. Donc avec notre modèle, si vous voulez, nous nous attaquons aux deux, parce que nous trouvons pour le compte des sociétés de transport les liaisons que nous savons pouvoir être électrifiées d'un point de vue opérationnel. Donc nous savons que

l'autonomie n'est pas trop longue, ou il y a une station de recharge entre les deux. Nous faisons ce qu'on appelle l'analyse technique et nous disons que nous avons vérifié - cela peut être électrifié d'un point de vue technique. La deuxième couche, qui est extrêmement importante, consiste aussi à résoudre la question : est-ce également rentable d'effectuer la liaison ? Pouvons-nous effectuer la liaison à un coût qui est proche - le terme habituel étant le TCO, le coût total de possession - d'effectuer un trajet avec un camion sur

cette liaison proche du coût total de possession d'effectuer la liaison avec du diesel ? Donc pouvons-nous fonctionner près du coût diesel avec un camion électrique ? Et c'est la deuxième couche de complexité que nous devons résoudre. Comment résolvons-nous cela ? Eh bien, nous devons prendre une perspective un peu plus large. Nous résolvons cela par la façon dont nous finançons les camions électriques - nous réduisons le coût des camions électriques grâce à notre modèle de financement. C'est un élément. Nous résolvons cela en regardant

la recharge. La recharge et l'énergie sont une composante importante du coût d'exploitation des camions électriques. C'est environ un tiers du coût total d'exploitation des camions électriques. Donc nous avons, disons, une façon de regarder le smart charging. Nous avons un modèle de partenariat avec des acteurs de la recharge pour réduire le coût de la recharge. Et puis la troisième couche est comment nous construisons le routage, ce qui je pense est aussi ce à quoi vous faisiez référence au début, ce qui signifie essentiellement que parce que les actifs sont plus chers,

ils doivent être utilisés d'une manière très efficace, donc en réduisant autant que possible les kilomètres à vide. Nous avons une équipe technique qui a développé, ou est en train de développer en ce moment même, une solution technologique, et nous avons une équipe de ce qu'on appelle des concepteurs de solutions. Ce qu'ils font, c'est essentiellement construire, au sein de réseaux logistiques, des itinéraires efficaces pour les camions électriques, en s'assurant que ces camions électriques sont autant que possible pleinement utilisés et en examinant la façon dont les camions électriques sont utilisés, de sorte que l'utilisation aide

le modèle économique et contribue à réduire les coûts d'exploitation. Oui, j'adore cette répartition. Je pense que nous avons fait un excellent aperçu maintenant. Nous pouvons approfondir un peu plus la troisième catégorie. Je pense que cela nécessiterait aussi un peu de mise en contexte pour les personnes qui ne sont pas si familières avec l'industrie de la logistique. Il serait très intéressant de comprendre comment cela se passe aujourd'hui. Quel est le statu quo aujourd'hui ? Est-ce aussi simple que de dire qu'un camion a une commande, vous

devez effectuer cette commande de A à B et ensuite ils retournent simplement à leur point A à vide. Et c'est 90% des cas. Ou est-ce une caricature, et où essayez-vous d'arriver finalement - qu'ils fassent plus de trajets de type A, B, C, D avant de retourner au dépôt ? Peut-être pouvez-vous donner un peu plus de contexte là-dessus.

Bien sûr, et la réalité est qu'il n'y a pas de réponse unique applicable à tous, car cela dépend des caractéristiques du marché. Je vais vous donner un exemple concret : en Allemagne, et à partir de l'année prochaine également aux Pays-Bas, les camions électriques ne paient pas de péages sur les autoroutes. Cela signifie essentiellement - et aussi les camions diesel paient un tarif très élevé par kilomètre, environ 34 centimes sur autoroute - que pour trouver les meilleurs modèles économiques, l'un des meilleurs modèles économiques consiste en fait à faire rouler les camions électriques autant que possible, entièrement

sur les autoroutes. Ce qui signifie essentiellement maximiser le temps qu'un conducteur passe à conduire sur une autoroute avec un camion électrique. Cela signifie essentiellement que vous priorisez - ou nous priorisons - les trajets longue distance qui vont jusqu'à 400 ou 500 kilomètres dans un sens, principalement sur autoroutes. Cela signifie également, cependant, que le camion doit revenir, et s'il revient à vide, vous avez beaucoup d'inefficacité, parce que le camion diesel ne reviendra pas à vide. Le camion diesel continuerait peut-être à faire un autre

chargement, peut-être même sans revenir, peut-être qu'il irait ailleurs parce qu'il est suffisamment flexible pour pouvoir prendre un autre chargement et aller ailleurs. Avec un camion électrique, vous devez savoir où le camion va parce que vous devez savoir où le camion va se recharger à un moment donné, soit pendant la journée soit la nuit. Ce qui signifie essentiellement que vous construisez ces boucles qui sont complétées à 100%, ou autant que possible, aussi proche que possible de 100%, et vous essayez de construire ces boucles

sur les autoroutes pour maximiser les économies de coûts que les camions électriques peuvent vous apporter. Dans d'autres pays, ce n'est pas le cas. Dans d'autres pays, si nous roulons sur une autoroute de manière extensive, nous n'avons pas d'avantage. Je vais vous donner l'exemple de l'Italie, et dans ces circonstances, par exemple, ce que nous constatons c'est qu'il est plus compétitif en termes de coûts de réduire le nombre de kilomètres mais d'augmenter le nombre de livraisons, de sorte que nous priorisons les opérations où nous faisons un travail fréquent de A à B.

Donc les camions se déplacent fréquemment de A à B. Ils vont dans un sens plein, ils reviennent à vide, et en revenant à vide, ils gagnent du temps pour faire une autre boucle, une autre livraison. Donc dans ce cas, ce que nous faisons c'est que nous optimisons le nombre de livraisons et nous répartissons le coût du camion - le coût élevé du camion - sur un nombre élevé de livraisons. Donc selon les conditions du marché, et selon non seulement les autoroutes mais aussi le coût de l'énergie, selon le coût

des camions également dans différents marchés, nous avons développé une stratégie différente qui nous permettrait de construire ces routages intelligents qui sont adaptés aux camions électriques, avec l'intention, la portée et l'objectif de combler ou de réduire autant que possible l'écart entre le coût d'exploitation d'un camion électrique et le coût d'exploitation d'un camion diesel. Ça fait sens. Et puis sur la deuxième catégorie, la recharge - et peut-être avant ça, vous avez dit qu'un tiers du coût c'est la recharge, et

un tiers serait le CapEx, et puis l'autre tiers c'est typiquement ce qu'on appelle le transporteur ou le coût de l'entreprise de transport, donc pensez au conducteur, à la remorque et à leurs coûts fixes - mais ce serait principalement le conducteur. Et donc sur ce tiers du coût, la recharge, quelles sont les façons dont vous aidez ces entreprises ? Vous avez dit que vous avez des partenaires pour l'installation de l'infrastructure de recharge au dépôt, j'imagine. Et puis la seconde serait sur la recharge publique, vous avez des partenariats avec des opérateurs de points de recharge, des CPO, ou des MSP, donc la carte ou l'application. Quelle est l'approche pour les deux scénarios de recharge ?

Oui, c'est exact. Donc essentiellement nous travaillons avec des partenaires dans les deux verticales. La verticale un, qui est la seconde que vous avez mentionnée, c'est la recharge publique. Peut-être que certains auditeurs seraient surpris de savoir qu'il y a, dans certains marchés, en fait un nombre assez élevé de stations de recharge pour camions. Maintenant, je ne dis pas que ce nombre

est suffisant pour électrifier le fret routier. Nous en sommes à peine au début, nous effleurons la surface. Vous voulez dire exclusivement comme les du monde, ou vous voulez dire qui pourraient être utilisées par les camions en général ? Aussi pour - c'est un bon point, donc il y a deux catégories. Il y a ce qu'on appelle - nous les appelons construites pour camions - donc celles-ci ont été construites pour les camions. Vous avez mentionné Minas, qui est définitivement l'un des acteurs leaders dans ce segment. BP Aral a également développé des stations pour

camions électriques. Nous avons vu également Shell jouer dans cette verticale. Donc il y a à la fois des acteurs traditionnels établis venant du monde du diesel et, disons, des nouveaux venus d'une certaine manière, construisant des stations pour camions. Ce sont les stations typiques qui peuvent accueillir à la fois la remorque et le tracteur ensemble, et elles offrent la meilleure expérience de recharge parce qu'elles sont exclusivement pensées et construites pour les camions. Ensuite il y a une autre catégorie que nous appelons les stations dites adaptées aux camions. Ce seraient des stations où, disons,

l'intention lorsqu'elles ont été construites n'était pas d'accueillir des camions électriques, mais seulement des voitures particulières, mais en raison de la puissance de l'infrastructure et de l'espace physique, elles peuvent également accueillir non pas le tracteur plus la remorque, mais le tracteur seul. Bien sûr, dans ces cas, nous devons être un peu plus prudents. Nous devons toujours avoir un certain accord avec le CPO pour pouvoir utiliser ces stations, parce que nous ne voulons pas - pour des raisons de sécurité, mais

aussi pour des raisons opérationnelles - nous ne voulons pas perturber les opérations normales de ces stations. Mais aujourd'hui il existe un certain nombre de cas où les CPO autorisent les tracteurs à recharger dans des stations qui ont été construites pour les voitures particulières. Donc dans cette grande catégorie de, disons, stations publiquement disponibles pour les camions, nous jouons avec un modèle de type partenariat, ce qui signifie essentiellement que nous avons un contact avec tous les CPO, les opérateurs de points de recharge. Nous travaillons avec eux pour identifier quelles stations sont disponibles et où. Nous

avons notre propre base de données de stations que nous maintenons conjointement avec les CPO, et nous utilisons cette base de données pour soutenir essentiellement notre travail sur le routage efficace. L'autre chose que nous faisons avec cette base de données est d'avoir une compréhension de combien d'utilisation nous pouvons apporter à chaque CPO, et de discuter avec eux comment nous pouvons réduire le coût de recharge dans leurs stations. L'idée pour nous n'est jamais d'utiliser des remises pour gagner plus d'argent de notre côté. Nous ne revendons pas

l'électricité, mais ce que nous faisons c'est transmettre toute remise directement à nos clients finaux, qui sont les entreprises de transport. Parce que notre mission est de réduire le coût d'exploitation des camions électriques, d'augmenter le volume, le nombre de camions électriques que nous déployons ensemble. Très bien. La deuxième catégorie est la recharge en dépôt, la recharge sur site. Ici aussi nous avons un certain nombre de partenaires dans notre écosystème, et ce que nous faisons c'est travailler avec eux pour - disons, d'abord évaluer : est-ce que cela a du sens de construire une infrastructure de recharge en dépôt

en fonction du cas d'utilisation que nous avons, et si oui, nous construisons ensemble essentiellement le business case et ensuite nous les laissons construire et/ou gérer la station de recharge, parce que nous n'avons pas - ou ce n'est pas une compétence que nous avons en interne chez Juna. Il existe également un modèle hybride intermédiaire, que je trouve très intéressant, surtout dans cette phase initiale d'électrification, qui est le modèle des stations semi-publiques. Ce seraient donc des stations qui ont des chargeurs - exactement. Donc

des stations qui auraient été construites par une entreprise de logistique mais ne sont pas pleinement utilisées. Cela signifie essentiellement que ces entreprises peuvent donner accès à la capacité excédentaire à d'autres entreprises de logistique. Et il y a un certain nombre d'acteurs qui construisent des places de marché agrégeant ces stations, et je pense que c'est une opportunité fantastique parce que cela permet une utilisation plus efficace de l'infrastructure, ce qui devrait apporter de l'efficacité à toute la transformation de l'industrie. Quel type d'acteurs construisent ces projets d'infrastructure partagée ?

Il y a différents acteurs. Ces stations partagées sont généralement en fait conçues et construites pour une entreprise spécifique en tête, mais cette entreprise spécifique pourrait n'en avoir besoin que la nuit ou pendant la journée. Donc elles auraient de la capacité excédentaire et elles peuvent rendre cette capacité excédentaire disponible. Il y a aussi des acteurs qui construisent - disons, des hubs plus partagés, si vous voulez - où ils identifieraient essentiellement dans un certain endroit un besoin de recharge parce que c'est un lieu à haute fréquence

pour la logistique, et ensuite ils construiraient essentiellement la station en sachant - ou ayant un certain engagement déjà - d'une entreprise spécifique ou de plusieurs entreprises exploitant ce corridor logistique. Donc c'est aussi une autre, peut-être si vous voulez, espèce de ces infrastructures semi-publiques. Et pour m'assurer d'avoir bien compris : pour les partenariats CPO, vous ne travaillez pas avec un MSP, vous travaillez uniquement avec les CPO directement. C'est exact - c'est le cas dans 90 % des cas. Nous avons certains accords avec des MSP ; spécifiquement il y a une

entreprise Scania appelée Scania Charging Access, qui est un MSP, et nous nous associons avec eux sur certaines stations spécifiques où ils ont de bons accords. Mais disons que notre stratégie standard serait d'aller directement, et la raison étant : dans cette phase nous essayons d'obtenir autant que possible une relation directe avec les CPO pour les soutenir dans l'identification de où de nouvelles stations peuvent être construites, pour obtenir aussi un échange fréquent sur où ils prévoient de construire les stations, et ensuite pour obtenir autant que possible

un tarif bas, donc sans intermédiaires, pour ensuite pouvoir transmettre cela à nos clients. Et l'approche - je pense que vous êtes maintenant déjà dans plusieurs pays, non ? Vous n'êtes pas seulement en Allemagne ou en Italie. Et ensuite l'approche pour construire des infrastructures de recharge en dépôts - il n'y a pas non plus, je suppose, un seul partenaire en Europe, mais plusieurs dans chaque géographie. Est-ce exact ? Donc selon la géographie et selon la disponibilité des partenaires, nous travaillons avec plusieurs acteurs. Et l'idée est toujours

d'amener le meilleur acteur positionné dans le jeu, pour s'assurer que nous pouvons construire ensemble le business case qui fonctionne pour l'entreprise de transport et pour le chargeur. D'accord. Et parlons de - donc vous avez dit avoir créé une entreprise en 2023. Quelle a été la réception du marché ? Comment les entreprises de transport réagissent-elles jusqu'à présent ? Quels sont les obstacles, les objections et les défis auxquels vous êtes confrontés, et comment les adressez-vous ? Lorsque vous formuliez la question, cela m'est venu à

l'esprit - le tout premier camion électrique que nous avons mis sur la route, ce qui s'est produit peu après avoir constitué l'entreprise. Je me souviens encore de l'expérience de le remettre à une entreprise de transport, parce que moi-même et l'équipe de direction de Juna, nous avons essentiellement voyagé avec le camion en fait. Le CEO, le COO Johann, et le CFO Andred, ils ont conduit le camion parce qu'ils viennent de l'écosystème Scania, donc ils ont un permis pour conduire un camion. Donc

moi-même et Thomas - et Thomas est le CTO - nous roulions derrière dans une voiture, et ensemble nous avons conduit de Berlin à Stuttgart pour livrer le camion à cette société de transport appelée Ava, qui est aujourd'hui l'un de nos partenaires les plus solides. Je me souviens de l'énergie et de l'émotion du propriétaire recevant son premier camion électrique. Ce que j'essaie de transmettre

ici, c'est qu'encore aujourd'hui, ce que nous constatons, c'est qu'il y a une acceptation très ouverte de cette technologie de la part de la plupart des entreprises avec lesquelles nous travaillons. Cela ne signifie pas que les entreprises ne sont pas sceptiques au début, qu'elles ne posent pas de questions, qu'elles ne craignent pas aussi, dans une certaine mesure, la technologie, le coût, les événements imprévisibles qui peuvent survenir - mais une fois qu'elles sont placées dans les bonnes conditions, elles sont en fait très disposées à opérer cette transition. Et il y a deux

raisons. Je ne suis pas naïf - il y a définitivement un raisonnement de type durabilité. Je pense vraiment qu'il y a beaucoup d'entreprises dans le transport qui réfléchissent et veulent apporter la décarbonisation, parce qu'elles comprennent que ce qu'elles font, leur service, est fondamental pour la société, mais cela a un impact sur le monde. Donc oui, la durabilité est un

facteur important. Et le deuxième facteur est : elles comprennent que pour devenir et rester compétitives dans un marché qui est très axé sur les coûts, elles doivent se distinguer de leurs concurrents. En particulier les petites et moyennes entreprises de transport - elles ont un certain plancher quant à la mesure dans laquelle elles peuvent optimiser leur base de coûts, et donc parier sur la capacité d'offrir un service différent devient un moyen de rester compétitif sur le marché. Je dirais donc que l'acceptation de

la nouvelle technologie est très positive, et spécifiquement je dirais que notre modèle semble répondre très bien aux besoins et questions des entreprises de transport. Parce que jusqu'à présent, chaque fois que nous avons eu un engagement de demande de la part d'un acheteur de fret et que nous avons ensuite parlé à leurs entreprises de transport ou fait venir une entreprise de transport pour faire le travail, nous n'avons jamais reçu de refus. Au moment où les entreprises de transport sont soutenues - on leur donne

l'actif, on leur donne la demande - elles sont très ouvertes, disposées et proactives pour opérer. Et puis lorsqu'elles entrent en opérations, elles prennent toutes les responsabilités. S'il y a des problèmes, elles savent comment se comporter. Évidemment, le transport et les opérations de transport sont leur domaine, et elles deviennent extrêmement attentives pour s'assurer que le projet se développe de manière positive afin qu'il puisse être prolongé, confirmé, et qu'elles puissent également développer leur flotte de camions électriques. Super. Les cas d'usage pour ces

camions - je veux dire, il y en a beaucoup : cela peut être le longue distance, ou plutôt le middle mile, ou la distribution, dans différents types de cas d'usage ou secteurs. Quels sont les plus courants actuellement depuis que vous avez commencé ? Quels sont les cas d'usage typiques, si vous voulez le formuler ainsi ? Oui, donc aujourd'hui, en ce qui concerne les endroits où nous avons déployé des camions, je dirais que nous faisons principalement ce que j'appellerais la distribution régionale ou le transport régional. Ce qui signifie essentiellement que la

distribution régionale est typiquement une opération de type hub-and-spokes, donc le camion part chaque matin du même hub et ensuite, selon la disponibilité des chargements, il se déplace vers différentes destinations. Ou transport régional, ce qui signifie que le camion fait en fait un trajet de A à B puis de B à A dans la même journée, tous les jours. La distance peut varier de - disons quand je regarde - 50 kilomètres à 600 kilomètres par jour. Donc si nous ne faisons évidemment que 50 kilomètres point à point, nous

faisons plusieurs point à point, puis sur une base quotidienne, nous ne faisons jamais moins de 300, 350 kilomètres, parce que moins que cela nous avons vu que ce n'est pas économiquement compétitif. Donc nous devons maximiser l'utilisation des camions électriques. Et disons que nous travaillons dans une variété d'industries. Il y a certaines industries qui sont un peu plus adaptées à l'électrification, en particulier les industries où nous voyons des volumes stables et aussi des trajets retour. Je donne un exemple : l'industrie des boissons est une industrie typique où vous

apportez des bouteilles pleines sur un trajet, et ensuite vous revenez avec des bouteilles vides. Ce sont évidemment déjà des boucles efficaces en elles-mêmes. D'autres industries, les FMCG par exemple, vont généralement dans un seul sens, et donc c'est nous qui devons trouver une optimisation pour le trajet retour. Mais disons que nous faisons à la fois des industries orientées vers le consommateur, où la capacité d'utiliser également le transport et le transport vert comme un marketing, comme un levier de communication

est exploitée - donc nous travaillons avec des industries orientées vers le consommateur, mais aussi avec des industries industrielles où parfois la contribution du coût du transport sur le coût du bien final est plus faible que dans les industries orientées vers le consommateur, et donc il y a une acceptation légèrement plus élevée d'un coût plus élevé du transport électrique. Compris. Dans le TCO que vous avez mesuré jusqu'à présent et vous avez réussi à l'obtenir

équivalent ou même inférieur au diesel. Je dirais que c'est aussi ici une réponse au cas par cas. Nous travaillons dans certaines configurations où nous avons apporté au chargeur une optimisation ainsi que le déploiement de camions électriques. J'en ai un à l'esprit que nous exploitons à Hambourg, où nous avons essentiellement combiné des chargements qui étaient traditionnellement effectués par plusieurs camions, nous les avons mis sur un seul camion, et donc nous avons réduit le nombre de véhicules mais

également basculé vers des véhicules électriques, et nous l'avons rendu neutre en termes de TCO simplement en intégrant de l'efficacité dans leur réseau. Il y a des cas où nous avons pu basculer une opération qui roule extensivement sur l'autoroute et donc nous avons pu atteindre la parité de TCO. Il y a d'autres cas où les chargeurs doivent faire un investissement. C'est donc très dépendant de la façon dont nous pouvons concevoir les opérations et de la façon dont les opérations doivent fonctionner, mais notre objectif

est toujours de combler l'écart, et la raison en est que nous comprenons que l'électrification, pour se produire à grande échelle, doit se faire de manière compétitive en termes de coûts. Nous ne pouvons pas prétendre et nous ne pouvons pas prévoir une adoption massive de l'électrification si le transport de marchandises avec des camions électriques coûte 3 à 4 fois plus cher que le transport de marchandises avec un camion diesel, donc nous devons arriver à la parité du coût total de possession. C'est évidemment un effort commun. Nous, chez Juna, avons construit un modèle qui, je le crois fermement, peut aider à orienter l'électrification dans cette

direction. Nous avons définitivement besoin du soutien des constructeurs. Nous avons besoin que le coût de leurs camions baisse. Nous avons besoin qu'ils prennent position et soient plus audacieux sur ce qu'on appelle la valeur résiduelle. Nous avons besoin du soutien des acteurs de la recharge. Nous avons besoin qu'ils prennent aussi un risque - qu'ils ne baissent pas le coût de l'électricité seulement quand leurs stations seront pleines, mais qu'ils acceptent aussi que pour que les stations soient pleines, ils doivent soutenir le coût de l'électricité. Et puis nous avons aussi besoin que les chargeurs soient

prêts à parfois flexibiliser leurs opérations - pour permettre à certaines efficacités de se concrétiser. Parfois nous devons faire certains changements. Nous devons inclure ce qu'on appelle les remorques relais, qui nous permettent essentiellement de faire plus de chargements, plus d'expéditions, dans la même journée. Nous avons donc aussi besoin de ce type de flexibilité. C'est essentiellement un jeu d'écosystème. Je constate toujours aujourd'hui que tout le monde travaille dans la bonne direction, mais pour accélérer le rythme d'adoption, nous

devons probablement aussi accélérer le rythme du travail dans la direction de la parité du coût total de possession. Oui, je n'ai pas en tête exactement de combien les coûts des camions électriques ont diminué jusqu'à présent, mais les batteries ont connu une baisse de coût considérable, et la tendance continue à la baisse. Donc je ne sais pas si vous l'avez en tête également - quel était le coût d'un camion électrique il y a quelques années - et maintenant nous parlons de 2 à 3 fois

plus. Et cela finira probablement par être moins de 2 fois, ce qui serait un changement radical dans cette perspective, par exemple. C'est un point très juste. Donc oui, pour répondre directement à votre question, nous avons vu une baisse du coût des camions électriques depuis nos débuts, qui était aussi la première année où tous les constructeurs ont présenté leurs premiers modèles électriques. Jusqu'à maintenant, je dirais que nous avons probablement vu, dans l'ensemble, une diminution de 10% à 15% sur deux ans. Est-ce que ce rythme va

être aussi rapide ? Je dirais qu'il y a différentes perspectives. Je suppose qu'il baissera probablement dans les 2 à 3 prochaines années d'encore probablement 10% par an - je pense que c'est possible - et ensuite il se stabilisera probablement. Il y a différentes tendances, bien sûr, qui pourraient potentiellement accélérer cette baisse. Une grande tendance est l'entrée de constructeurs chinois sur le marché, et nous les voyons déjà commencer

à partir de 2026 - il y a quelques constructeurs chinois qui devraient essentiellement commencer leurs opérations avec leur offre en Europe, et nous savons que leur positionnement prix est très compétitif. Il y a beaucoup de questions ouvertes quant à savoir dans quelle mesure leur produit est compétitif, leur service après-vente - donc leur réparation et maintenance - est compétitif, mais ils mettront définitivement une certaine pression sur les constructeurs européens pour faire baisser les prix des camions. Donc oui, la

baisse des coûts est visible et elle se poursuivra. Je crois aussi que si nous prenons l'expérience des voitures particulières, la courbe continuera à descendre, n'est-ce pas ? Parce qu'il y a des économies d'échelle, des économies d'apprentissage. Il est aussi vrai que nous parlons d'une technologie différente, donc ce que nous devons faire est de gagner de l'échelle dans les batteries pour camions électriques.

Fondamentalement, nous avons besoin que plus de camions soient introduits sur le marché si nous voulons que ces économies d'échelle se déclenchent. Et dans l'aspect recharge, je vois aussi beaucoup de vents favorables pour réduire les coûts. Je serais curieux, d'une part, de savoir quelle est la répartition actuellement entre recharge publique et recharge privée, donc la recharge au dépôt, et comment vous vous attendez à ce que cela évolue pour ces cas d'usage ? Et deuxièmement - et c'est quelque chose pour lequel nous sommes ici chez RiDERgy aussi

très passionnés - c'est comment faire de la flexibilité dans l'utilisation de l'énergie un atout pour réduire les coûts : recharger quand les marchés spot ont des coûts très bas, à la fois dans les chargeurs publics et privés, mais aussi, si vous avez un dépôt, l'opportunité d'installer du solaire, essayer de maximiser cette énergie et de soutenir le réseau. Tous ces aspects - la recharge bidirectionnelle, la vente d'énergie depuis ces batteries quand elles sont stationnées - je pense peuvent aussi beaucoup diminuer les coûts. Comment voyez-vous

cela ? Oui, donc en ce qui concerne la répartition, si je regarde l'expérience de Juna, aujourd'hui nous nous appuyons dans une large mesure sur la recharge publique. Je dirais qu'environ 60 à 70% de nos camions se rechargent sur des stations publiques. La raison en est que bien sûr il y a un coût de l'électricité qui est plus élevé quand vous rechargez publiquement, mais la vitesse à laquelle vous pouvez déployer des camions électriques est différente parce que vous n'avez pas à attendre que l'infrastructure soit

prête. Parfois la puissance du réseau n'est pas là, donc exactement. Quand vous optez pour la recharge publique, vous pouvez agir plus rapidement, et surtout quand vous déployez initialement un nombre limité de camions électriques il n'y a pas vraiment de limitation à utiliser la recharge publique. Aujourd'hui - je le mentionnais au début - nous avons un cas très intéressant qui se déroule à Hambourg où nous avons 5 camions électriques déployés avec 1 chargeur et 1 transporteur, tous se rechargeant à la station d'infrastructure de recharge publique sans aucun

problème, parce que dans la bonne configuration je dirais toujours que quand vous trouvez la bonne station de recharge pour le bon projet, généralement la capacité est disponible. Maintenant, est-ce que cela changera à l'avenir ? Oui, bien sûr, parce que je m'attends à ce que plus de camions électriques entrent sur le marché, et la vitesse à laquelle les camions électriques peuvent entrer sur le marché est plus rapide que la vitesse à laquelle nous pouvons déployer l'infrastructure. Donc oui, nous devons aussi compter sur la recharge au dépôt, parce que

la recharge au dépôt contribuerait également à l'efficacité - elle aiderait à trouver le bon compromis entre, par exemple, la recharge lente nocturne et la recharge rapide pendant la journée ou pendant les opérations, et la recharge lente lors d'une pause. À l'avenir, j'ai entendu et lu différents chiffres. Je crois que la recharge au dépôt jouera un rôle important selon le type d'opérations. Selon qu'il s'agisse de transport régional ou longue distance, cela peut représenter entre 40

et 60 %, car bien sûr cela dépend fortement de la disponibilité d'un dépôt à la fin de l'opération - les camions doivent circuler à proximité du dépôt et doivent y retourner. Et ont-ils tous un dépôt ? C'est aussi une question intéressante : la plupart des entreprises de transport ont-elles suffisamment de capacité pour installer des chargeurs dans leurs dépôts ? C'est un point. Ont-elles des dépôts ? Les dépôts sont-ils situés là où circulent

les camions ? Parfois, les entreprises de transport font circuler des camions à des kilomètres de leur dépôt, et donc les camions ne retournent pas au dépôt. C'est logique. Il est également vrai que dans la catégorie de la recharge au dépôt, vous pouvez aussi considérer les chargeurs que les expéditeurs installent maintenant dans leurs entrepôts. Assurément, la recharge au dépôt jouera un rôle important. Aujourd'hui, elle joue déjà un rôle important. Nous travaillons avec un certain nombre d'entreprises de transport qui réalisent cet investissement, et nous constatons définitivement que

cet investissement est rentable si l'infrastructure est bien conçue, a la bonne taille et est également utilisée efficacement. Pour revenir à votre point sur, par exemple, la recharge dynamique et la recharge bidirectionnelle - ce sont définitivement des concepts extrêmement importants dans l'industrie. Je dirais que c'est là que vous créez de la valeur en tant qu'acteur de la recharge : la partie logicielle, la capacité de construire une infrastructure qui n'est pas seulement le chargeur connecté au réseau, mais aussi de placer une batterie, d'ajouter

du photovoltaïque, puis de gérer tous les différents actifs via les systèmes de gestion de la recharge. Aujourd'hui, ce que je constate, c'est que l'industrie rattrape son retard sur ce point. Par exemple, dans la recharge publique, la tarification dynamique n'est pas encore une réalité, et donc les CPO conçoivent des stratégies tarifaires pour couvrir le coût le plus élevé, car ils ne peuvent pas prévoir la demande et ne peuvent pas encore faire de tarification dynamique comme ils le souhaiteraient - mais je sais que

tous travaillent dans cette direction. Je suis donc convaincu que non seulement l'infrastructure deviendra plus disponible, mais aussi que la façon dont l'infrastructure sera utilisée et optimisée fera baisser le coût de l'énergie. C'est tout à fait logique. Et un point que vous avez également soulevé, que j'entends souvent au moins dans mes conversations, c'est : « Nous ne pouvons pas utiliser les chargeurs publics parce que ce n'est pas fiable. » Mais vous semblez suggérer que d'après votre expérience, vous ne constatez aucune mise en péril de la disponibilité si vous devez compter sur des chargeurs publics

- ils sont généralement utilisables, n'est-ce pas ? Vous n'avez pas besoin de les réserver. La possibilité de les réserver est également souvent mentionnée. Comment voyez-vous cela ? Oui, c'est un bon point. La réservation est définitivement un sujet brûlant dans l'industrie. Je dirais qu'aujourd'hui, d'après l'expérience, c'est davantage un point psychologique qu'un point réel, ce qui signifie que nous entendons souvent des expéditeurs ou des acheteurs de fret, mais même des entreprises de transport, demander : « Et si la station est occupée ? Et si elle n'est pas disponible ? » Dans la plupart

des cas, cela ne va pas se produire. Et de toute façon, lorsque nous concevons un projet, nous vérifions toujours avec l'exploitant de points de recharge dans quelle mesure cette station est habituellement occupée en fonction des données historiques dans certaines plages horaires. Donc oui, c'est quelque chose que nous prenons en considération - la disponibilité - mais aujourd'hui je dirais que la réservation n'est probablement pas nécessaire étant donné le nombre de camions sur la route. À l'avenir, elle sera nécessaire, en particulier pour certaines opérations où être à l'heure est extrêmement important. Pensez au e-commerce. Pensez à

l'automobile. Nous collaborons donc définitivement aussi avec les CPO pour nous assurer qu'ils reçoivent nos contributions lorsqu'il s'agit de construire des systèmes de réservation de créneaux. Mais en tant que concept général aujourd'hui, ce n'est probablement pas le goulot d'étranglement dans la recharge. En ce qui concerne la fiabilité des chargeurs publics, je dirais que notre expérience est que les CPO - en particulier, je ne peux parler que principalement des stations pour camions - sont en moyenne extrêmement réactifs et extrêmement rapides si nous signalons que l'une de leurs stations ne

fonctionne pas. Il y a évidemment un grand enjeu de réputation ici, car dès que votre station ne fonctionne pas - avec une voiture particulière, vous pouvez peut-être vous déplacer de quelques kilomètres ou changer de prise car vous avez plusieurs options disponibles - avec les camions, ce n'est pas le cas. Et si vous avez une mauvaise expérience, vous ne retournerez probablement pas à cette station. Je dirais donc que je constate qu'il y a un effort important de la part

des CPO, et jusqu'à présent nous n'avons pas rencontré de problèmes avec la qualité des points de recharge. Eh bien, c'est très bien. Et qu'en est-il de la valeur résiduelle ? Vous l'avez mentionnée en passant. Quel est le risque là ? Est-ce vous qui supportez le risque, l'entreprise de transport, le constructeur ? Et la durée de vie de la batterie est aussi toujours un sujet. Oui, donc dans notre modèle, et aussi comme je vois l'industrie évoluer, la valeur résiduelle est quelque chose qui reste soit dans

les mains du constructeur - donc typiquement cela se produirait si nous avons un accord de location, ou dans notre cas avec notre modèle de camion électrique en tant que service, nous reprenons le camion à la fin de la mission, donc nous supportons le risque de valeur résiduelle, mais ensuite nous avons des accords avec les constructeurs - ou l'autre façon serait que les entreprises achètent des camions électriques et aient ensuite la valeur résiduelle dans leurs comptes. Je pense que l'industrie évoluera dans

une direction où la valeur résiduelle restera avec les constructeurs. Donc fondamentalement, le modèle de camion électrique en tant que service deviendra le modèle principal, où la propriété de l'actif reste dans les mains du constructeur - ou dans ce cas de Juna, et Juna a un accord avec le constructeur. Car il y a une valeur dans l'actif une fois qu'il revient, qui est supérieure à la valeur résiduelle qui existait auparavant pour les camions diesel. Les camions diesel à la fin sont du fer, si vous voulez simplifier

extrêmement, donc une fois qu'elles sont restituées, la valeur réelle est assez faible, assez limitée. Lorsqu'une batterie est restituée - c'est-à-dire à la fin de la vie d'un camion - la batterie a encore 80 % de sa capacité. En dessous de 80 %, elle n'est malheureusement plus adaptée au transport ; elle devient peu fiable. Mais elle peut être utilisée pour d'autres applications - pensez au stockage - ce qui signifie essentiellement qu'il existe une certaine

valeur pour les constructeurs à conserver et à maintenir la propriété des batteries, car ils peuvent les monétiser dans d'autres applications, alors que les entreprises de transport ne pourraient pas le faire car elles jouent un jeu différent et il leur serait difficile de se spécialiser également dans ce jeu de circularité. Donc mon point de vue est que les constructeurs voudraient conserver la valeur de leurs actifs en fin de vie - ils veulent essentiellement

conserver ce risque de valeur résiduelle. Maintenant, là où je vois un potentiel d'amélioration, c'est la capacité à évaluer correctement la valeur résiduelle et de manière plus agressive. Aujourd'hui, en raison de l'expérience limitée et du nombre limité de camions, tous ces accords de rachat ont tendance à avoir une valeur résiduelle plutôt faible car elle est très conservatrice. Cela signifie que le coût de ce qui est payé en termes de camion en couvre la majeure partie, donc

l'écart avec le diesel devient alors encore plus grand. Et ce que nous faisons, par exemple avec Scania - ce qui est très intéressant - nous coopérons avec une de leurs équipes qui est essentiellement responsable de comprendre comment la valeur résiduelle évolue en fonction des opérations des camions. Donc ils ont non seulement des capacités à comprendre les tendances des marchés de batteries, mais aussi des capacités à comprendre comment la batterie se dégrade pendant les opérations en fonction du type d'opérations. Nous

travaillons donc avec eux pour nous assurer que nous pouvons essentiellement faire deux choses. La première est que nous pouvons prendre plus de risques sur la valeur résiduelle, mais aussi - et c'est spécifiquement intéressant pour Juna - nous pouvons construire un système de paiement à l'usage un peu plus flexible, encore plus flexible, parce que si vous utilisez les camions d'une certaine manière et que vous préservez une valeur résiduelle, alors vous pouvez aussi restituer ou réduire le prix au client parce que vous avez plus de batterie que vous pouvez utiliser dans

d'autres applications plus tard, par la suite. Une autre chose intéressante à laquelle nous réfléchissons chez RiDERgy également, c'est de combiner la recharge avec l'optimisation énergétique et l'optimisation de la durée de vie de la batterie, donc vous pouvez faire beaucoup de choses si vous travaillez avec la chimie de la batterie. En considérant les chimies de batteries - si vous regardez les taux C ou les températures des cellules et considérez quelle est la température actuelle, quel est le taux C ou le SOC - vous avez aussi des stratégies de recharge opérationnelles que vous pouvez exécuter et vous pouvez alors

prouver que cela a affecté la batterie de manière positive et donc également amélioré la valeur résiduelle. C'est super cool. Oui, c'est super cool, et je pense qu'il y a beaucoup de choses qui se passent dans cette verticale, si vous voulez. Bien sûr, nous aidons - c'est-à-dire que nous essayons de mettre des camions sur différents types d'opérations, d'apprendre de ces opérations, puis de comprendre quelles opérations sont les plus efficaces, également quand il s'agit d'extraire de la

valeur des batteries. Je pense que nous en sommes encore au tout, tout début ici, mais je vois tellement de progrès et c'est un domaine tellement intéressant que j'ai vraiment hâte de voir ce qui peut encore être fait dans cet espace. Et j'ai vu sur LinkedIn et sur les réseaux sociaux que vous êtes généralement l'un des projets clés dont vous parliez avec Gruber Logistics. Peut-être pouvez-vous partager quelques détails supplémentaires sur celui-là. C'est un cas intéressant, dans le sens où Gruber n'est

pas le client typique que nous servons car c'est une entreprise de transport plutôt grande. Ils achètent habituellement des camions et font des investissements, et ils l'ont aussi fait dans le domaine de l'électrique. Là où c'était une discussion intéressante avec Gruber, c'est que lorsque nous sommes entrés en contact, ils avaient besoin d'une capacité supplémentaire pour certaines missions qui étaient plutôt à court terme. Donc ils ne voulaient pas prendre le risque d'acheter des actifs, sachant seulement que ces actifs

auraient eu une mission limitée. Aussi, l'une des discussions dont je me souviens avoir eue avec Gruber était que, oui, ils sont une grande entreprise et à présent ils ont aussi beaucoup d'expérience dans le transport électrique, mais à l'époque ils disaient que lorsqu'ils regardent l'électrification, ils sont aussi d'une certaine manière une petite entreprise - ils n'ont aussi que quelques unités - donc ils ont aussi besoin du type de soutien, mais aussi du type de partenaires de réflexion pour les aider à grandir

plus rapidement. Par conséquent, nous avons décidé de déployer quelques unités ensemble, pour leur donner essentiellement la capacité de répondre à cette demande à court terme qu'ils avaient d'un client. C'était une discussion très fructueuse et intéressante. Nous avons eu des camions en opération pendant un certain temps. Maintenant nous discutons de la manière d'augmenter potentiellement davantage la coopération, et en général, parler à ces entreprises qui sont des entreprises de logistique traditionnelles mais qui sont tellement en

première ligne quand il s'agit d'électrification est toujours rafraîchissant, car cela nous aide à comprendre comment façonner encore plus précisément notre proposition de valeur pour aider la transition à se produire. Oui, et à ce propos, il y a Electro Trucker et l'entreprise Nano Jansen. Quelle est votre vision de ces types d'entreprises et leur histoire ? De même, je dirais que ce sont des histoires très positives. Comme je l'ai dit, je me sens rafraîchi

lorsque je vois des entreprises traditionnelles embrasser le changement et aussi prendre des risques. Évidemment, ils ont une stratégie qui est différente de l'utilisation de Juna - ils achètent des actifs et prennent leurs propres risques - mais je pense que ce sont de si belles histoires parce qu'elles montrent vraiment comment l'industrie essaie de manière proactive d'embrasser ce changement. Et pour être honnête, ce sont des cas d'usage bons et réussis, et plus nous pouvons diffuser les cas d'usage bons et réussis, plus je pense que nous pouvons changer le discours

que l'électrification n'a pas lieu, qu'elle est trop coûteuse, qu'elle est trop complexe. Nous pouvons attirer l'attention positive des acteurs de la logistique mais aussi des régulateurs, et je pense que cela accélérerait finalement tout simplement le processus. Oui. Vous êtes Italien, vous vivez maintenant ici en Allemagne, et Juna sert des entreprises allemandes. Comment envisagez-vous les pays dans lesquels vous implanter et les zones géographiques à servir, et lesquels ont de meilleures incitations politiques et réglementaires ? Quels sont les facteurs qui vous font décider, OK, maintenant nous entrons sur celui-là ? Je pense que la Chine est numéro un - est-ce même un marché, ou comment la considérez-vous ?

J'adorerais ouvrir un bureau en Italie, peut-être quelque part dans le sud de l'Italie - je plaisante, je pense que cela ne va pas se produire à court terme. Plus sérieusement, nous nous considérons comme un acteur européen, donc pour le moment

nous ne prévoyons rien en dehors de l'Europe, et nous pensons que l'Europe est un marché suffisamment grand, avec un défi suffisamment grand, pour que nous ayons largement de quoi faire ici. Comment envisageons-nous les différents marchés ? Aujourd'hui, c'est une combinaison d'éléments. Notre étoile du Nord est toujours la parité du TCO. Ce que nous faisons habituellement, ce sont deux choses. D'une part, nous prenons ce que nous voyons comme les tarifs de fret - donc le coût d'exploitation du diesel

dans un pays donné. Habituellement, nous utilisons soit le coût par kilomètre pour les distances moyennes à longues, soit les tarifs journaliers pour les très courtes distances, et ensuite nous établissons notre propre analyse de rentabilité pour ce que serait l'équivalent si nous devions exploiter des camions électriques. Et donc oui, nous prenons tous les éléments en considération : essentiellement le coût des camions, le service, le coût de l'électricité, le coût des péages

donc nous prenons tous les éléments de coût. Et cela nous aide avec l'analyse de rentabilité, et ensuite nous examinons l'infrastructure. Quel est le niveau de développement de l'infrastructure, quels sont les plans des CPO pour construire l'infrastructure. Et enfin, nous examinons si nous avons déjà des partenaires ou des clients potentiels avec lesquels nous pouvons, disons, travailler ensemble pour trouver les premiers cas d'usage, puis lancer les opérations en commençant par des activités concrètes et pas seulement avec, disons, le coût d'une nouvelle entité juridique.

Donc oui, les coûts, l'infrastructure et les opportunités de développement commercial. Pour les camions électriques, c'est similaire aux véhicules de tourisme en termes de taux d'électrification en Europe, où les pays nordiques et la Norvège sont les plus avancés, puis les Pays-Bas, puis le Royaume-Uni, et ensuite plus vous allez vers le sud, moins ils le sont. Je dirais qu'en général c'est le cas, ce qui est aussi un peu regrettable parce que je suis Italien. J'adorerais voir, disons, beaucoup de camions électriques en Italie. Mais c'est

le cas. Je pense qu'évidemment les deux choses sont liées, n'est-ce pas ? Plus les gens sont familiarisés avec la technologie, avec la technologie électrique à un niveau personnel, moins ils ont peur quand il s'agit de l'adopter aussi pour les affaires. Donc totalement, oui, nous voyons les pays nordiques mener la transition, puis nous avons, disons, l'Europe centrale, où je dirais que l'Allemagne a fait un excellent travail, bien que récemment elle ait un peu pris du retard parce que l'Allemagne avait

un très

- c'était un système d'incitation très important. Je veux dire, on peut débattre si la façon dont il a été conçu était la plus efficace et efficiente, mais c'était certainement un système d'incitation très intéressant. La France arrive maintenant assez fort parce que le coût de l'énergie est très bas, principalement grâce au nucléaire, et puis malheureusement nous avons l'Europe du Sud qui prend un peu de retard. Je dirais que les pays nordiques traversent probablement leur 3ème vague d'électrification en matière d'activité commerciale. L'Europe centrale

en est probablement à la 2ème, l'Europe du Sud à la 1ère. C'est logique. Et donc vous avez un modèle assez unique. Néanmoins, sur chaque marché attractif il y a des concurrents. L'un d'entre eux que je pense connaître est Einride. Que diriez-vous être votre avantage unique par rapport aux concurrents ? Oui, c'est un point très intéressant. Donc Einride est aussi une histoire très intéressante, une entreprise extrêmement performante. Ils sont plutôt une entreprise de transport, ce qui signifie qu'ils font aussi des opérations de transport et qu'ils possèdent aussi une flotte. Donc dans une

certaine mesure, oui, nous sommes en concurrence avec eux sur plusieurs discussions avec des clients. Ils pourraient aussi être un concurrent, ils pourraient aussi être un client chez nous, ils pourraient aussi, vous savez, prendre des camions de notre part. Mais disons qu'en général, les concurrents plus traditionnels seraient les sociétés de location ou les OEM qui peuvent essentiellement seulement fournir des actifs. Maintenant, ce que nous faisons qui est différent - et désolé, au fait, il y a aussi davantage de, disons, sociétés d'e-truck-as-a-service

qui ont aussi une offre de type paiement au kilomètre qui émergent dans différents marchés. En Allemagne, nous avons quelques grands exemples et puis il y a d'autres exemples plus petits à travers l'Europe. En général, ce qui fait notre point vraiment unique, c'est cet élément d'utilisation. Il n'y a aucun acteur sur le marché qui, disons, ait un Sennder derrière lui. Sennder était, si vous voulez, le partenaire pour lancer un tel modèle. Aujourd'hui, nous n'obtenons pas seulement

l'utilisation de Sennder. Nous travaillons directement avec d'autres chargeurs, acheteurs de fret et prestataires de services logistiques qui donnent accès à leur utilisation. Donc Sennder reste un partenaire super important pour nous, mais maintenant nous sommes sur notre chemin pour être essentiellement totalement indépendants, et bien sûr nous continuerons à servir des transporteurs avec l'utilisation de Sennder, mais l'idée est qu'en gros nous avons plusieurs Sennder dans notre portefeuille. Et cet élément est quelque chose que personne d'autre n'a sur le marché, parce que

des modèles tels qu'Einride, ils seraient également l'entreprise de transport. Soit ils remportent le contrat de transport, soit ils n'électrifieront tout simplement pas un projet spécifique. Nous n'avons pas besoin de remporter le contrat de transport. Pour nous, nous sommes indépendants quant à savoir qui est l'entreprise de transport qui opère. Nous pouvons vendre avec notre modèle à n'importe quel type d'entreprise de transport. Nous les aiderions à trouver l'utilisation - nous parlerions aux acheteurs de fret pour identifier l'utilisation, et ensuite l'acheteur de fret peut décider à quelle entreprise de transport

il veut attribuer le contrat de transport. Nous travaillerons avec eux pour permettre l'électrification. Compris. Et en regardant vers l'avenir, quelles sont les choses qui vous enthousiasment le plus à court terme, disons, pour Juna, et à moyen-long terme en termes de technologie, comme par exemple la conduite autonome ou d'autres choses qui pourraient l'affecter ? Oui, je dirais qu'à court terme, pour moi, l'élément le plus excitant est - je veux dire, cela va sans dire - essentiellement faire croître Juna et faire croître l'équipe

et l'entreprise à une taille dont je peux être fier. Je suis très fier de la taille que nous avons maintenant, mais bien sûr c'est une goutte dans l'océan et j'aimerais que cette goutte devienne de plus en plus grande. Donc je me concentre vraiment sur la compréhension de comment moi et l'équipe avec moi pouvons améliorer le modèle commercial. Comment pouvons-nous également nous assurer que notre modèle commercial et ce que nous offrons reste

très pertinent, étant donné que l'industrie est très dynamique. Elle passera par différentes itérations. Le coût des camions va baisser, les infrastructures seront construites. Alors quel sera le défi le plus difficile, et comment pouvons-nous, dans ce scénario dynamique et en constante évolution, rester pertinents et conserver notre avantage concurrentiel ? C'est donc mon objectif, et je dirais qu'à court et moyen terme, c'est suffisant, parce que les choses évoluent si rapidement que c'est vraiment la capacité de parler

aux clients, d'obtenir leurs retours, d'itérer avec l'équipe sur ce qui peut être développé d'un point de vue du modèle commercial et du modèle technologique, puis de mettre cela en œuvre. À long terme, je pense toujours que l'électrification est dans une certaine mesure un parcours de long terme, parce que si nous regardons les chiffres et les estimations, d'ici 2030 l'estimation est qu'un tiers des camions nouvellement vendus seront des camions électriques. Donc

c'est encore un tiers d'ici 2030. Pour arriver à 50% puis 60%, et ainsi de suite, cela prendra beaucoup de temps. Donc je dirais qu'à long terme il y a toujours l'électrification comme un grand sujet, mais bien sûr la prochaine vague sera l'autonome. C'est quelque chose qui, je pense, prendra encore 5, voire 10 ans pour devenir vraiment pertinent, mais il est toujours difficile de prédire un tel changement technologique. Ils peuvent

se produire beaucoup plus tôt, selon comment non seulement la technologie mais surtout le cadre réglementaire va évoluer. Donc je pense que la logistique en général, le transport en général, est une industrie si dynamique que c'est une bonne industrie dans laquelle être. C'est une bonne industrie pour ne pas s'ennuyer, et pour toujours réfléchir à quelle est la prochaine transformation, quelle est la prochaine chose qui va bouleverser la dynamique, et comment, dans ce cas, Juna peut rester pertinent et peut-être même repenser

son modèle commercial pour potentiellement même aborder l'autonome à un moment donné. Oui, fascinant. Et comme dernier message pour les auditeurs, avez-vous quelque chose de spécial que vous aimeriez leur laisser, et comment les gens peuvent-ils vous contacter en général ? Eh bien, ce que j'aimerais laisser aux auditeurs est un moyen de prendre contact avec nous - que ce soit s'ils sont intéressés en première personne par l'adoption de camions électriques, s'ils sont des entreprises de transport,

ou des partenaires travaillant dans l'électrification qui pourraient voir une connexion avec Juna, avec le modèle Juna. En général, je dirais que c'est un espace systémique, donc nous ne cherchons pas seulement des clients mais aussi des partenaires. N'hésitez pas à visiter Juna.com ou même à me contacter directement sur mon adresse email professionnelle, qui est matteo.oberto@juna.com. Je serais très heureux d'entamer une conversation - mais même les passionnés de l'industrie

qui pourraient être un peu moins impliqués d'un point de vue personnel, mais qui seraient curieux de discuter de ces sujets davantage - peut-être qu'ils ont de bonnes idées. Personnellement, je suis très ouvert à la discussion, parce que c'est un sujet qui me fascine au-delà des heures de bureau. Donc n'hésitez pas à nous contacter - pas seulement moi, mais

toute l'équipe. Je pense que nous sommes un excellent groupe de personnes passionnées et nous sommes heureux de discuter d'électrification. Oui, j'ai pu sentir la passion. Merci beaucoup, Matteo, et continuez à rouler. Merci beaucoup. Ce que j'apprécie le plus dans cette conversation, c'est à quel point elle est restée concrète. Matteo ne présente pas l'électrification comme un cycle d'engouement. Il la présente comme une équation logistique. Si vous ne pouvez pas sécuriser une utilisation fiable, une recharge prévisible et un modèle économique que les transporteurs peuvent faire confiance, vous n'avez pas

un déploiement de camionnage électrique - vous avez une démonstration. Nous avons couvert les mécanismes derrière cette équation : pourquoi la recharge en dépôt est souvent l'ancre, quand la recharge publique peut fonctionner, et comment les stations partagées semi-publiques peuvent débloquer l'échelle en servant plusieurs acteurs logistiques. Nous avons également abordé la couche commerciale cachée - les abonnements, la réflexion en termes de paiement au kilomètre, et le sujet inconfortable mais essentiel de la valeur résiduelle et comment la performance de la batterie au fil du temps façonne le financement et le risque. Avant de partir, trois points de cet épisode à garder à l'esprit : l'électrification a besoin de signaux de demande, pas seulement de véhicules ;

l'infrastructure n'est pas seulement un problème de construction, c'est un problème d'opérations et d'accès ; et les gagnants seront ceux qui conditionneront les camions, la recharge et les structures commerciales en quelque chose qu'un transporteur peut utiliser avec confiance. Merci de votre écoute et continuez à rouler.

Notes de l'épisode

Episode Overview In this episode, we sit down with Matteo Oberto, CEO & Managing Director at JUNA, to unpack how electric trucking can scale today - not in theory, but in real operations. From Matteo’s journey through consulting at Boston Consulting Group and strategy leadership at Sennder, to co-founding JUNA with OEM partner Scania, this conversation dives deep into the mechanics of making e-trucks commercially viable. Key Topics We Cover - Why utilization - not just technology - is the real unlock for electric trucking - How JUNA’s subscription & pay-per-kilometer model reduces CAPEX risk for small and mid-sized carriers - Designing routes, charging strategies, and operations that close the TCO gap with diesel - Public vs. depot charging, and why early scaling relies heavily on public infrastructure - Residual value, battery second life, and why OEM partnerships matter - Where Europe is leading (Nordics, Germany, France) and where adoption is just starting (Southern Europe) Why This Conversation Matters Matteo explains why electrifying freight isn’t mainly a battery problem - it’s an ecosystem problem. Electric trucks only work when demand, routing, charging, financing, and operations are designed together. JUNA’s model flips the traditional approach by starting from shipper demand and guaranteed utilization, then wrapping technology and financing around it. The result? Small transport companies - often with fewer than 10 trucks - can adopt electric vehicles without betting their balance sheets. It’s a pragmatic, scalable path toward decarbonizing road freight across Europe.