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Smart Charge · S2 · Folge 3 · 2 March 2026 · 1 hr 16 min

Matteo Oberto - Co‑Founder & CEO at JUNA

Scaling Electric Trucking Through Utilization-Driven Models

Transkript

Aus einem maschinellen Transkript bereinigt. Übersetzungen sind maschinell erstellt und können Fehler enthalten.

Willkommen beim Smart Charge by RiDERgy Podcast. Hier ist Claudio Geyken, Gründer und CEO von RiDERgy. Dies ist Ihre Sendung, um alles über Energiemanagement und Smart-Charging-Innovation für Elektrofahrzeuge und Fuhrparks zu erfahren.

Die heutige Episode handelt von der harten Realität der Elektrifizierung des Straßengüterverkehrs. Es ist kein einfacher Technologiewechsel, sondern eine vollständige Umstellung des Betriebssystems – Fahrzeuge, Ladeinfrastruktur, Routen, Auslastung und Finanzierung – wobei das schwächste Glied darüber entscheidet, ob die Wirtschaftlichkeit funktioniert. Mein Gast ist Matteo, CEO von Juna. Er teilt seine Reise von ersten Stationen bei BCG in London über Scale-up-Arbeit in der Logistik, vor allem bei Senda, und wie diese Erfahrung eine sehr pragmatische Sichtweise geprägt hat: Wenn Elektro-Lkw skalieren sollen, muss die Lösung für die Spediteure funktionieren, die tatsächlich den Großteil der europäischen Fracht bewegen, und viele Dimensionen spielen dabei eine Rolle.

Wir beleuchten dann, was Juna aufbaut und warum – Risikominimierung für Flotten, Strukturierung tragfähiger Geschäftsmodelle und die Schaffung einer funktionierenden Lade-Realität über Depot-Laden, öffentliches Laden und die entstehende Zwischenwelt der halböffentlichen geteilten Infrastruktur hinweg. Wenn Sie sich für E-Lkw jenseits von Pilotprojekten interessieren, ist dieses Gespräch eine Blaupause für das, was zusammenpassen muss. Legen wir los. Hallo Matteo, schön, dass Sie hier sind. Wie geht es Ihnen heute? Hallo, und vielen Dank, dass Sie mich eingeladen haben.

Ich freue mich sehr, hier zu sein und diese Diskussion mit Ihnen zu führen. Großartig. Also, bevor wir zu detaillierteren Themen über Juna kommen, können Sie sich vorstellen? Was ist Ihr Hintergrund, damit die Leute ein Gefühl dafür bekommen, wer Matteo ist? Ja, sehr gerne. Mein Name ist Matteo, ich bin ursprünglich Italiener. Ich bin in einer Stadt namens Turin aufgewachsen, in der Nähe der Alpen. Mein Hintergrund aus bildungstechnischer Sicht ist Unternehmensführung. Ich habe Wirtschaftswissenschaften in meinem Bachelor in Turin studiert.

und dann bin ich nach Kopenhagen, Dänemark, gezogen, um Unternehmensführung zu studieren. Danach bin ich in die Berufswelt eingestiegen. Ich habe mit Beratung angefangen, bin dann in Startups gelandet und schließlich bei Juna. Ich gehe gerne etwas näher darauf ein, aber Unternehmensführung und jetzt Unternehmertum sind mein Hintergrund. Okay, und welche waren die ersten Startups, mit denen Sie zu tun hatten, oder welchen Karriereweg sind Sie nach Ihrem Studium gegangen? Ja, also ich habe tatsächlich in London angefangen.

Ich habe bei Vodafone angefangen, einem Telekommunikationsunternehmen. Damals, nach meinem Master-Abschluss, wusste ich nicht wirklich, was ich machen wollte, also habe ich ein Graduate-Programm begonnen – das typische funktionsübergreifende Programm, wo man alle sechs Monate praktisch etwas anderes macht. Während meiner Zeit bei Vodafone habe ich es herausgefunden: Ich wollte etwas stärker in die Strategiebereiche von Unternehmen eingebunden sein. Und daher bin ich weitergewechselt, um in der Beratung anzufangen. Ich bin in eine Strategieberatung eingestiegen.

Firma namens Boston Consulting Group, wo ich schließlich 4,5 Jahre verbracht habe. Was ich bei BCG hauptsächlich gemacht habe, war die Arbeit in der Private-Equity-Praxis – im Grunde habe ich Zeit mit Private-Equity-Fonds verbracht und ihnen bei zwei Dingen geholfen: entweder bei der Entscheidung, ob ein Unternehmen ein gutes Asset zum Kaufen oder Verkaufen ist, die sogenannten Commercial Due Diligences, oder ihnen geholfen, nachdem sie tatsächlich ein Unternehmen gekauft hatten, zu verstehen, was sie mit diesem Unternehmen machen sollen – die typischen Transformations- oder strategischen Blueprints, bei denen sie versuchen,

das Wachstum ihrer Unternehmen zu beschleunigen. Irgendwann war ich sozusagen müde von der Beratungsumgebung, hauptsächlich weil ich das Gefühl hatte – wie viele Leute, die irgendwann Beratung machen – dass meine Verantwortung endete, wenn die eigentliche Arbeit des Fonds begann, nämlich die Umsetzung. Und daher fragte ich mich, was ich sonst noch in meiner Karriere machen könnte, um etwas näher an der Umsetzung zu sein, um das tatsächliche Ergebnis meiner

Gedanken und meiner Arbeit zu sehen. Da fing ich an zu denken, dass das Startup-Ökosystem ein sehr interessantes für mich sein könnte – hauptsächlich weil die Arbeit in einem kleinen bis mittleren, aber sehr dynamischen Umfeld mir die Chance gegeben hätte, wirklich das Ergebnis meiner Arbeit zu sehen, einen Impact aufzubauen, aber auch in einem sehr dynamischen, energiegeladenen, schnelllebigen Umfeld zu bleiben. Zu diesem Zeitpunkt bin ich im Grunde auf Senda gestoßen. Damals war es bereits in seiner Scale-up-

Phase, nicht wirklich ein Early-Stage-Startup. Wir sprechen von welchem Jahr? Also jetzt sprechen wir von 2021, im Grunde vor etwa 4,5 Jahren. Damals hatte ich das erste Gespräch mit dem Gründerteam bei Senda. Sie suchten jemanden, der im Grunde die Leitung ihres Strategieteams übernimmt. Ich war sehr beeindruckt von der Geschichte von Senda, von den Menschen, die bei Senda arbeiten, und ich entschied fast über Nacht, die Beratung zu verlassen, nach Berlin zu ziehen und meine Reise

bei Senda zu beginnen. Von da an ging alles ziemlich schnell. Ich habe ein paar Jahre bei Senda verbracht und an verschiedenen strategischen Themen gearbeitet, und eines dieser Themen war tatsächlich Elektrifizierung – welche Rolle könnte Senda bei diesem Technologiewandel spielen. Von da an begann im Grunde die Arbeit an Juna – die Diskussionen mit dem Team, und dann übernahm ich die Verantwortung für den Launch des Unternehmens und den Aufbau der Operationen. Heute leite ich das

Unternehmen als CEO und einer der Geschäftsführer. Sehr interessant. Vielleicht bevor wir mit Juna fortfahren, noch einen Schritt zurück zur Private-Equity-Rolle. Welche Art von Unternehmen haben Sie damals analysiert – größenmäßig – oder gibt es bestimmte Themen, an denen Sie arbeiten mussten, und welche wichtigsten Erkenntnisse nehmen Sie aus dieser Zeit mit? Ja, interessante Frage. Ich habe wirklich eine Mischung aus vielen Dingen gemacht, hauptsächlich Unternehmen im mittleren bis großen Bereich,

über eine Vielzahl von Branchen hinweg, also ich habe mir wirklich Sachen angeschaut, die waren – ich erinnere mich an Energie. Ich erinnere mich daran, dass ich mir dieses Wasserstoffunternehmen angeschaut habe, sehr interessant, weil es für mich eine Einführung war, was Wasserstoff ist. Ich bin in Automotive gegangen, ich habe Medien gemacht, also es war wirklich eine bunte Mischung aus vielen Dingen. Ich würde also sagen, ich habe nicht wirklich ein vertikales, branchenspezifisches Wissen entwickelt. Hauptsächlich was ich gelernt habe, war eine Methode

ein Problem oder eine große Frage, die nicht notwendigerweise eine einfache Antwort hat, wirklich anzugehen und zu versuchen, das Problem, die Frage in kleine Teile zu zerlegen und an ihnen zu arbeiten, um dann zu einer endgültigen Antwort zu gelangen. Was ich glaube, dass ich auch heute in meinem täglichen Leben mache, wenn es um meine berufliche Tätigkeit geht, denn Unternehmertum, oder jedenfalls ein Unternehmen aufzubauen, ist sehr ähnlich wie der Umgang mit Unbekannten und der Versuch,

sich diesen Unbekannten zu stellen und einen Weg zu finden, einen erfolgreichen Weg durch diese Unbekannten. Also würde ich sagen, ich betrachte Beratung sehr stark wie ein Fitnessstudio, in dem Sie Ihre Muskeln aufbauen, in dem Sie Ihre Technik aufbauen, und dann müssen Sie – ich sage gerne – in die reale Welt gehen und dann diese Muskeln, diese Techniken nutzen, um Herausforderungen wirklich anzugehen, und in der Lage zu sein, wie ich schon sagte, auch auf das Ergebnis und die Umsetzung Ihrer Arbeit zu schauen. Macht Sinn. Und

bei Sennder haben Sie also direkt an E-Mobilität gearbeitet, dieser ganzen Strategie rund um E-Mobilität. Und wie sind Sie zu dem Schluss gekommen, dass der Aufbau von Juna zusammen mit Scania eine gute Idee war? Was war die Entstehungsgeschichte von Juna? Im Grunde habe ich am Anfang für Sennder eine Vielzahl strategischer Themen bearbeitet, aber es gab einen bestimmten Punkt, der David, dem CEO und einem der Mitgründer, im Kopf herumging, nämlich wie sich Sennder positionieren sollte, wenn es um

technologische Veränderungen geht. Und wenn wir uns die Transportbranche anschauen, im Straßentransport, können wir sehen, dass es ein paar große Veränderungen gegeben hat und noch ein paar weitere in der Zukunft kommen werden. Natürlich wurde Sennder auf der Digitalisierung aufgebaut, die eine sehr transformative Veränderung der Transportbranche darstellt. Und die nächste Veränderung, auf die Sennder damals schaute, war die Elektrifizierung, und wenn wir dann in die

Zukunft schauen würden, hätten wir natürlich irgendwann autonomes Fahren. Und so gab es damals Überlegungen darüber, welche Art von Hindernissen es für die Elektrifizierung gab und welche Rolle Sennder spielen könnte, um die Beschleunigung der Elektrifizierung zu ermöglichen, denn natürlich gibt es einen wichtigen Teil der Sennder-DNA, den sie den grünen Teil nennen – also wie man im Grunde den Betrieb dekarbonisiert. Und so diskutierten wir – ich erinnere mich zusammen mit David und Nico, der

damals Chief Strategy Officer war, und Graham, der Senior Director der Green-Abteilung bei Sennder ist – wir diskutierten, welche Rolle Sennder spielen könnte. Und damals hatten wir die Idee, die immer noch eines der Hauptkonzepte von Juna ist: Nun, Sennder hat viele Volumina, hat viele Verbindungen zu den großen Verladern, die tatsächlich elektrischen Transport nachfragen. Was wäre, wenn wir diese Nachfrage mit dem Angebot an Lkw kombinieren würden? Also im Grunde würden wir

dem durchschnittlichen Transportunternehmen – das ein kleines bis mittleres Unternehmen ist, das nicht viel Risiko eingehen möchte – nicht nur die Technologie geben, also den Elektro-Lkw, sondern auch sofortige Auslastung. Würden wir damit nicht lösen, was heute die Einführung von Elektro-Lkw verhindert, oder selbst damals verhinderte, nämlich das Risiko, in eine neue Technologie zu investieren, die sehr teuer und sehr neu ist, ohne die Gewissheit, eine Rendite auf diese Investition zu haben? Das war also der

Ausgangspunkt. Und dann gibt es eine langjährige Beziehung zwischen Sennder und Scania, denn Scania ist einer der Investoren in Sennder. Und daher sind wir im Grunde auf Scania zugegangen und haben ihnen ein bisschen von unserer Sichtweise und unserem Denken erzählt. Damals brachte Scania auch ihre ersten batterieelektrischen Lkw auf den Markt, und sie durchliefen eine ähnliche Überlegung: Wie können wir aus OEM-Perspektive die Einführung von Elektro-Lkw beschleunigen, in dem Wissen, dass es sich wiederum um eine neue Technologie handelt, teuer, nicht so einfach zu betreiben? Und da gefiel ihnen im Grunde

die Idee. Wir begannen mit einer Arbeitsgruppe, wir begannen, die Idee zu verfeinern, das typische Geschäftsmodell, den Geschäftsplan usw. aufzubauen, und schließlich gingen wir über in die konkretere Diskussion darüber, wie man ein Unternehmen aufbaut – die rechtlichen Verhandlungen rund um den Aufbau eines Joint Ventures, was nie trivial ist. Und von da an gingen wir im Grunde über zur Gründung des Unternehmens, die Ende 2023 stattfand. Und seitdem haben wir Juna. Wir sind jetzt also

im zweiten Jahr des Betriebs, was meiner Meinung nach eine sehr schöne und sehr lohnende Errungenschaft ist, denn wir machen aus meiner Sicht große Fortschritte. Schön. Und lassen Sie uns auf die Nutzer eingehen, die Sie bereits angesprochen haben, denen Sie helfen – also die Fahrer oder die Logistikunternehmen, die normalerweise sehr klein sind, wie ich verstehe. Vielleicht können Sie auch einige Zahlen dazu geben, was das typische Zielunternehmen ist, dem Sie helfen. Und wenn ich es richtig verstehe, war das Problem, das Sie identifiziert haben,

dass sie einerseits Schwierigkeiten mit dem Kapitalaufwand haben – die Finanzierung dieser Lkw, das ist das eine große Problem – und dann unsicher sind, ob sie genug Umsatz machen und daher in der Lage sind, die Kosten für den laufenden Betrieb zu bewältigen. Und daher lösten Sie diese beiden Probleme mit der Auslastung durch das Sennder-Netzwerk und der Kapitalfinanzierung, die Sie bereitstellen würden, richtig? Das ist korrekt. Und Sie haben recht, wenn wir uns die Straßengüterverkehrsbranche anschauen, sind 80 Prozent der Transportunternehmen kleine bis

mittlere Unternehmen. Sie haben im Durchschnitt 7 Lkw und bewegen sich zwischen, sagen wir, 5 und 50 Lkw. Diese Unternehmen haben natürlich weder die Ressourcen noch die Kompetenzen, um sich mit Elektrifizierung zu befassen, und sie sind risikoscheu. Nun, das typische Modell in der Lkw-Branche wäre, Lkw entweder an Transportunternehmen zu verkaufen oder sie zu leasen. Diese Modelle passen nicht wirklich zur Einführung einer neuen Technologie, weil sie alle Risiken der neuen

Technologie in diese kleinen Transportunternehmen zu bringen, die, sagen wir mal, traditionell das Anlagegut kaufen oder leasen müssten, lernen müssten, wie man die Auslastung dieser Anlagen optimiert, und dann Auslastung finden müssten, um ihre CAPEX oder OPEX zu bezahlen, je nachdem, wie sie Zugang zu diesen Anlagen erhalten. Nun, die Art und Weise, wie Juna das Adoptionsproblem löst, besteht darin, zu schauen, wer wirklich Elektrifizierung oder Dekarbonisierung nachfragt. Das sind typischerweise die Frachtkäufer, und das können Versender sein – Coca-Cola,

Pepsi, die Pepsis dieser Welt – oder sogar größere Logistikdienstleister. Denken Sie an DHL, denken Sie an Kühne+Nagel, die großen Logistikdienstleister. Diese Unternehmen arbeiten hauptsächlich über Subunternehmer. Im Grunde werden 80 bis 90 Prozent ihrer Fracht von diesen kleinen Transportunternehmen bewegt, über die wir gesprochen haben. Nun brauchen sie eine Möglichkeit, diese Transportunternehmen dazu anzuregen, Elektro-Lkw einzusetzen, sonst können sie ihre Betriebe nicht dekarbonisieren. Die Logik, die Juna verfolgt, besteht also darin, mit den Logistikdienstleistern und Versendern – den Frachtkäufern – zusammenzuarbeiten und zu identifizieren, wo

Elektrifizierung stattfinden kann, einen Fahrplan für die Elektrifizierung zu entwickeln und dann auf die Transportunternehmen, die Subunternehmer, zuzugehen und sie in die Lage zu versetzen, Elektro-Lkw mit einem Modell zu übernehmen, das keine typische Vermietung oder ein Leasing ist, sondern das, was wir ein Abonnement nennen. Es ist also ein As-a-Service-Modell, bei dem Transportunternehmen den Lkw, alle mit dem Lkw verbundenen Dienstleistungen erhalten und auch nutzungsbasiert zahlen, also pro Kilometer. Das löst, wie Sie richtig sagten, zwei Probleme. Zum einen die sogenannte Finanzierung des

neuen Anlageguts, wenn man bedenkt, dass diese Anlagen zwei- bis dreimal so teuer sind wie typische Diesel-Lkw, aber es löst auch das Auslastungsproblem – wo diese Lkw eingesetzt werden – und hilft Transportunternehmen, Umsatzsicherheit zu haben, um ihre Kosten zu decken. Und Sennder spielt eine zentrale Rolle, weil Sennder ein großer Frachtführer ist und eine Verbindung zu einer großen Anzahl von Versendern hat, die grünen Transport nachfragen. Sennder hat also, besonders am Anfang und auch heute noch, eine wichtige Rolle dabei gespielt, Zugang zu

dieser Auslastung zu bieten, die wir mit unserem Abonnement kombinieren, das es ermöglicht, dass Elektrifizierung heute in einem schnelleren Tempo geschieht, als wenn Unternehmen allein gelassen würden, um in Elektro-Lkw zu investieren. Verstanden. Eine grundlegende These oder auch ein zugrundeliegendes Problem der neuen Technologie, das Sie lösen – wenn ich das richtig verstehe, wird das die größte sein, der Elefant im Raum sozusagen – ist die Reichweite, richtig? Das heißt, wie man mit der begrenzteren Reichweite von Elektro-Lkw umgeht. Denn letztendlich, und wenn

Sie in der Lage sind, nachzutanken oder zu laden und einfach Ihre Routen zu fahren, als würden Sie einfach einen Elektro-Lkw einsetzen, wie Sie einen Diesel-Lkw einsetzen würden, und das war's, haben Sie nicht viel Änderung in Ihrem – aber Sie müssen verstehen, welche Routen mit welcher Reichweite machbar sind, und dann, welche Ladeimplikationen es gibt, richtig? Das ist die Komplexität, die größte Komplexität, die Sie mit diesem Ansatz lösen, richtig? Das ist definitiv eine große Komplexität, würde ich sagen.

Aus betrieblicher Sicht ist es wahrscheinlich die größte. Wenn ich über die Komplexitäten nachdenke, neige ich dazu, in verschiedene Bereiche zu schauen. Es gibt also definitiv einen betrieblichen Bereich, was im Grunde bedeutet, dass Elektro-Lkw eine begrenzte Reichweite haben und auch die Infrastruktur zum Laden der Lkw nicht so dicht ist wie das typische Tanksystem für Benzin und Diesel. Das ist also definitiv auf der betrieblichen Seite eine große Hürde, die es zu überwinden gilt. Dann dürfen wir natürlich die

finanzielle Barriere nicht vergessen – die Tatsache, dass diese Lkw teurer sind, was die CapEx, die Kosten betrifft, aber auch, wenn es um den Betrieb geht. Was die Betriebsausgaben angeht, müssen sie auf eine bestimmte intelligente Weise genutzt werden, um wettbewerbsfähige Betriebskosten zu realisieren. Mit unserem Modell gehen wir, wenn Sie so wollen, auf beides ein, weil wir im Namen der Transportunternehmen die Strecken finden, von denen wir wissen, dass sie aus betrieblicher Sicht elektrifiziert werden können. Wir wissen also, dass die

Reichweite nicht zu lang ist oder dass es eine Ladestation dazwischen gibt. Wir führen die sogenannte technische Analyse durch und sagen, wir haben es geprüft – es kann aus technischer Sicht elektrifiziert werden. Die zweite Ebene, die extrem wichtig ist, löst auch die Frage: Ist es auch kosteneffizient, die Strecke zu fahren? Können wir die Strecke zu Kosten fahren, die nahe an den – der übliche Begriff ist die TCO, die Gesamtbetriebskosten – des Betriebs eines Lkw auf

dieser Strecke nahe an den Gesamtbetriebskosten des Betriebs der Strecke mit Diesel liegen? Können wir also mit einem Elektro-Lkw nahe an die Dieselkosten herankommen? Und das ist die zweite Komplexitätsebene, die wir lösen müssen. Wie lösen wir das? Nun, wir müssen eine etwas breitere Perspektive einnehmen. Wir lösen das durch die Art und Weise, wie wir Elektro-Lkw finanzieren – wir senken die Kosten von Elektro-Lkw durch unser Finanzierungsmodell. Das ist ein Element. Wir lösen das, indem wir auf das

Laden schauen. Laden und Energie ist eine wichtige Komponente in den Kosten des Betriebs von Elektro-Lkw. Es macht ungefähr ein Drittel der Gesamtkosten des Betriebs von Elektro-Lkw aus. Wir haben also, sagen wir mal, eine Art, auf Smart Charging zu schauen. Wir haben ein Partnerschaftsmodell mit Ladeanbietern, um die Kosten des Ladens zu senken. Und dann ist die dritte Ebene, wie wir die Routenplanung aufbauen, was, denke ich, auch das ist, worauf Sie am Anfang verwiesen haben, was im Grunde bedeutet, dass, weil die Anlagen teurer sind,

sie sehr effektiv betrieben werden müssen, also die Leerkilometer so weit wie möglich reduziert werden müssen. Wir haben ein Tech-Team, das eine Tech-Lösung entwickelt hat oder, während wir sprechen, entwickelt, und wir haben ein Team sogenannter Solution Designer. Was sie tun, ist im Grunde, innerhalb logistischer Netzwerke effektive Routen für Elektro-Lkw zu bauen, sicherzustellen, dass diese Elektro-Lkw so weit wie möglich voll ausgelastet sind, und die Art und Weise zu betrachten, wie Elektro-Lkw genutzt werden, sodass diese Auslastung hilft

den Business Case unterstützt und die Betriebskosten senkt. Ja, ich finde diese Aufschlüsselung großartig. Ich denke, wir haben jetzt einen sehr guten Überblick gegeben. Wir können ein bisschen tiefer in die dritte Kategorie einsteigen. Ich denke, das erfordert auch ein wenig Kontextsetzung für Leute, die mit der Logistikbranche nicht so vertraut sind. Es wird sehr interessant sein zu verstehen, wie es heute abläuft. Was ist der Status quo heute? Ist es so einfach zu sagen, ein Lkw hat einen Auftrag, Sie

müssen diesen Auftrag von A nach B fahren und dann fahren sie einfach leer zurück zu ihrem Punkt A. Und das sind 90% der Fälle. Oder ist das eine Karikatur, und wo wollen Sie letztendlich hinkommen - dass sie eher A, B, C, D-Typ-Routen fahren, bevor sie zurück zum Depot kommen? Vielleicht können Sie dazu mehr Kontext geben.

Sicher, und die Realität ist, dass es keine Einheitslösung gibt, denn es hängt von den Merkmalen des Marktes ab. Ich gebe Ihnen ein klares Beispiel: In Deutschland, und ab nächstem Jahr auch in den Niederlanden, zahlen elektrische Lkw keine Maut auf Autobahnen. Das bedeutet im Grunde - und auch Diesel-Lkw zahlen einen sehr hohen Tarif pro Kilometer, etwa 34 Cent auf der Autobahn - dass man, um die besten Business Cases zu finden, einen der besten Business Cases tatsächlich dadurch realisiert, dass man elektrische Lkw so viel wie möglich vollständig

auf Autobahnen fahren lässt. Was im Grunde bedeutet, dass man die Zeit maximiert, die ein Fahrer mit dem Fahren auf einer Autobahn mit einem Elektro-Lkw verbringt. Das bedeutet im Grunde, dass man Langstrecken priorisiert - oder wir priorisieren - die bis zu 400 oder 500 Kilometer in eine Richtung gehen, hauptsächlich auf Autobahnen. Das bedeutet aber auch, dass der Lkw zurückkommen muss, und wenn er leer zurückkommt, hat man viel Ineffizienz, denn der Diesel-Lkw wird nicht leer zurückkommen. Der Diesel-Lkw würde vielleicht weiter eine andere

Ladung übernehmen, vielleicht gar nicht zurückkommen, vielleicht würde er woanders hinfahren, weil er flexibel genug ist, um eine andere Ladung aufzunehmen und woanders hinzufahren. Mit einem Elektro-Lkw muss man wissen, wohin der Lkw fährt, weil man wissen muss, wo der Lkw irgendwann laden wird, entweder tagsüber oder nachts. Was im Grunde bedeutet, dass man diese Schleifen aufbaut, die zu 100% abgeschlossen sind, oder so weit wie möglich, so nah wie möglich an 100%, und man versucht, diese Schleifen

auf Autobahnen aufzubauen, damit man die Kosteneinsparung maximiert, die Elektro-Lkw einem bringen können. In anderen Ländern ist das nicht der Fall. In anderen Ländern haben wir keinen Vorteil, wenn wir ausgiebig auf einer Autobahn fahren. Ich gebe Ihnen das Beispiel Italien, und unter diesen Umständen sehen wir zum Beispiel, dass es kostengünstiger ist, die Anzahl der Kilometer zu reduzieren, aber die Anzahl der Sendungen zu erhöhen, so dass wir Operationen priorisieren, bei denen wir häufig eine A-nach-B-Fahrt machen.

Die Lkw bewegen sich also häufig von A nach B. Er fährt in eine Richtung voll, kommt leer zurück, und indem er leer zurückkommt, spart er Zeit, um eine weitere Schleife, eine weitere Sendung zu machen. In diesem Fall optimieren wir also die Anzahl der Sendungen und wir verteilen die Kosten des Lkw - die hohen Kosten des Lkw - auf eine hohe Anzahl von Sendungen. Je nach Marktbedingungen und abhängig nicht nur von Autobahnen, sondern auch von Energiekosten, abhängig von den Kosten

der Lkw in verschiedenen Märkten, haben wir eine unterschiedliche Strategie entwickelt, die es uns ermöglicht, diese intelligenten Routenführungen aufzubauen, die für Elektro-Lkw geeignet sind, mit der Absicht, dem Zweck und dem Ziel, die Lücke zwischen den Kosten für den Betrieb eines Elektro-Lkw und den Kosten für den Betrieb eines Diesel-Lkw so weit wie möglich zu überbrücken oder zu schließen. Ergibt Sinn. Und dann zur zweiten Kategorie, dem Laden - und vielleicht vorher, Sie sagten ein Drittel der Kosten ist das Laden, und

ein Drittel wären CapEx, und dann das andere Drittel sind typischerweise das, was wir die Kosten des Frachtführers oder des Transportunternehmens nennen, also denken Sie an den Fahrer, den Anhänger und ihre Fixkosten - aber hauptsächlich wäre es der Fahrer. Und also bei diesem Drittel der Kosten, dem Laden, was sind die Wege, wie Sie diesen Unternehmen helfen? Sie sagten, Sie haben Partner für die Einrichtung der Depot-Ladeinfrastruktur, nehme ich an. Und dann das zweite wäre beim öffentlichen Laden, haben Sie Partnerschaften mit Charge Point Operators, CPOs, oder MSPs, also der Karte oder App. Was ist der Ansatz für die beiden Ladeszenarien?

Ja, das ist richtig. Im Grunde arbeiten wir mit Partnern in beiden Vertikalen. Vertikale eins, die die zweite ist, die Sie erwähnt haben, ist das öffentliche Laden. Vielleicht wären einige der Zuhörer überrascht zu erfahren, dass es in bestimmten Märkten tatsächlich eine ziemlich hohe Anzahl von Ladestationen für Lkw gibt. Nun, ich sage nicht, dass diese Anzahl

ausreicht, um den Straßengüterverkehr zu elektrifizieren. Wir sind kaum am Anfang, wir kratzen an der Oberfläche. Sie meinen ausschließlich wie die Milence dieser Welt, oder Sie meinen solche, die von Lkw generell genutzt werden könnten? Auch für - das ist ein guter Punkt, es gibt also zwei Kategorien. Es gibt die sogenannten - wir nennen sie truck-built - die also für Lkw gebaut wurden. Sie erwähnten Milence, die definitiv einer der führenden Akteure in diesem Segment sind. Auch BP Aral hat Stationen für

Elektro-Lkw entwickelt. Wir haben auch Shell gesehen, die in dieser Vertikale mitspielen. Es gibt also sowohl traditionelle etablierte Akteure aus der Dieselwelt als auch, sagen wir, gewissermaßen Newcomer, die Stationen für Lkw bauen. Das sind die typischen Stationen, die sowohl den Anhänger als auch die Zugmaschine zusammen aufnehmen können, und sie bieten das beste Ladeerlebnis, weil sie ausschließlich für Lkw gedacht und gebaut sind. Dann gibt es eine andere Kategorie, die wir die sogenannten truck-friendly Stationen nennen. Das wären Stationen, wo, sagen wir,

Die Absicht beim Bau war es nicht, elektrische LKW aufzunehmen, sondern nur Personenkraftwagen, aber aufgrund der Leistungsfähigkeit der Infrastruktur und des physischen Platzes können sie auch nicht die Zugmaschine plus den Auflieger aufnehmen, sondern nur die Zugmaschine allein. Natürlich müssen wir in solchen Fällen etwas vorsichtiger sein. Wir müssen immer eine gewisse Vereinbarung mit dem CPO haben, dass wir diese Stationen nutzen dürfen, denn wir wollen – aus Sicherheitsgründen, aber

auch aus betrieblichen Gründen – den normalen Betrieb dieser Stationen nicht stören. Aber heute gibt es eine Reihe von Fällen, in denen CPOs Zugmaschinen erlauben würden, an Stationen zu laden, die für Personenkraftwagen gebaut wurden. In diesem großen Bereich der, sagen wir, öffentlich verfügbaren Stationen für LKW arbeiten wir mit einem partnerschaftlichen Modell, das im Grunde bedeutet, dass wir Kontakt zu allen sogenannten CPOs, den Charging Point Operators, haben. Wir arbeiten mit ihnen zusammen, um zu identifizieren, welche Stationen verfügbar sind und wo. Wir

haben unsere eigene Datenbank von Stationen, die wir zusammen mit den CPOs pflegen, und wir nutzen diese Datenbank, um im Grunde unsere Arbeit an effizienter Routenführung zu unterstützen. Die andere Sache, die wir mit dieser Datenbank machen, ist ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie viel Auslastung wir zu jedem einzelnen CPO bringen können, und mit ihnen zu besprechen, wie wir die Kosten des Aufladens an ihren Stationen senken können. Die Idee für uns ist es niemals, Rabatte zu nutzen, um auf unserer Seite mehr Geld zu verdienen. Wir verkaufen

Strom nicht weiter, aber was wir tun, ist, dass wir jeden Rabatt direkt an unsere Endkunden, also die Transportunternehmen, weitergeben. Denn unsere Mission ist es, die Betriebskosten elektrischer LKW zu senken, um das Volumen, die Anzahl der elektrischen LKW, die wir gemeinsam einsetzen, zu erhöhen. Schön. Der zweite Bereich ist Depot-Laden, Laden vor Ort. Auch hier haben wir eine Reihe von Partnern in unserem Ökosystem, und was wir tun, ist, mit ihnen zusammenzuarbeiten, um – sagen wir, zunächst zu bewerten: macht es Sinn, eine Depot-Ladeinfrastruktur

aufzubauen, abhängig vom Nutzungsfall, den wir haben, und wenn ja, bauen wir im Grunde gemeinsam das Geschäftsmodell auf und lassen sie dann die Ladestation bauen und/oder verwalten, weil wir nicht – oder es ist keine Kompetenz, die wir intern bei Juna haben. Es gibt auch ein hybrides Modell dazwischen, das ich für sehr interessant halte, besonders in dieser anfänglichen Phase der Elektrifizierung, nämlich das Modell der halb-öffentlichen Stationen. Das wären also Stationen, die Ladegeräte haben – genau. Also

Stationen, die von einem Logistikunternehmen gebaut wurden, aber nicht vollständig ausgelastet sind. Das bedeutet im Grunde, dass diese Unternehmen den Zugang zur freien Kapazität anderen Logistikunternehmen geben können. Und es gibt eine Reihe von Akteuren, die Marktplätze aufbauen, die solche Stationen aggregieren, und ich denke, das ist eine fantastische Gelegenheit, weil es eine effizientere Nutzung der Infrastruktur ermöglicht, was Effizienz für die gesamte Transformation der Branche bringen sollte. Welche Art von Akteuren bauen diese gemeinsamen Infrastrukturprojekte?

Es gibt verschiedene Akteure. Diese gemeinsamen Stationen sind normalerweise tatsächlich für ein bestimmtes Unternehmen konzipiert und gebaut, aber dieses spezifische Unternehmen benötigt sie vielleicht nur über Nacht oder tagsüber. Sie hätten also freie Kapazität und können diese freie Kapazität zur Verfügung stellen. Es gibt auch Akteure, die – sagen wir, mehr gemeinsame, wenn Sie so wollen – Hubs bauen, wo sie im Grunde an einem bestimmten Ort einen Bedarf an Ladeinfrastruktur identifizieren würden, weil es ein stark frequentierter Ort

für Logistik ist, und dann würden sie im Grunde die Station bauen in dem Wissen – oder mit einer gewissen Verpflichtung bereits – von einem bestimmten Unternehmen oder mehreren Unternehmen, die diesen Logistikkorridor betreiben. Das ist also auch eine andere, vielleicht wenn Sie so wollen, Art dieser halb-öffentlichen Infrastruktur. Und um sicherzustellen, dass ich richtig verstanden habe: für die CPO-Partnerschaften arbeiten Sie nicht mit einem MSP, Sie arbeiten nur direkt mit den CPOs. Das ist korrekt – das ist in 90 Prozent der Fälle der Fall. Wir haben bestimmte Vereinbarungen mit MSPs; speziell gibt es ein Scania-

Unternehmen namens Scania Charging Access, das ein MSP ist, und wir arbeiten mit ihnen bei bestimmten spezifischen Stationen zusammen, wo sie gute Vereinbarungen haben. Aber sagen wir, unsere Standardstrategie wäre, direkt zu gehen, und der Grund dafür ist: in dieser Phase versuchen wir, so weit wie möglich eine direkte Beziehung zu den CPOs zu bekommen, um sie dabei zu unterstützen, zu identifizieren, wo neue Stationen gebaut werden können, um auch einen häufigen Austausch darüber zu bekommen, wo sie planen, die Stationen zu bauen, und dann um so weit wie möglich

einen niedrigen Tarif zu bekommen, also ohne Zwischenhändler, um das dann an unsere Kunden weitergeben zu können. Und der Ansatz – ich denke, Sie sind jetzt bereits in mehreren Ländern, oder? Sie sind nicht nur in Deutschland oder Italien. Und dann der Ansatz für den Aufbau von Ladeinfrastruktur-Depots – es gibt auch, schätze ich, nicht einen Partner in Europa, sondern mehrere in jeder Geografie. Ist das korrekt? Je nach Geografie und je nach Verfügbarkeit von Partnern arbeiten wir mit mehreren Akteuren. Und die Idee ist immer,

den am besten positionierten Akteur ins Spiel zu bringen, um sicherzustellen, dass wir gemeinsam das Geschäftsmodell aufbauen können, das für das Transportunternehmen und für den Verlader funktioniert. OK. Und lassen Sie uns darüber sprechen – Sie sagten, Sie haben 2023 ein Unternehmen gegründet. Wie war die Reaktion des Marktes? Wie reagieren Transportunternehmen bisher? Was sind die Hürden, Einwände und Herausforderungen, mit denen Sie konfrontiert sind, und wie gehen Sie damit um? Als Sie die Frage formuliert haben, kam mir

in den Sinn – der allererste elektrische LKW, den wir auf die Straße gebracht haben, was kurz nach der Gründung des Unternehmens geschah. Ich erinnere mich noch an die Erfahrung, diesen an ein Transportunternehmen zu übergeben, denn ich selbst und das Managementteam von Juna sind im Grunde zusammen mit dem LKW gereist. Der CEO, der COO Johann und der CFO Andred, sie sind den LKW gefahren, weil sie aus dem Scania-Ökosystem kommen, also haben sie eine Lizenz zum Fahren eines LKW. Also

ich und Thomas – und Thomas ist der CTO – wir fuhren im Auto hinterher, und zusammen sind wir von Berlin nach Stuttgart gefahren, um den Lkw an dieses Transportunternehmen namens Ava zu liefern, das heute einer unserer stärksten Partner ist. Ich erinnere mich noch an die Energie und die Emotionen des Inhabers, als er seinen ersten elektrischen Lkw in Empfang nahm. Was ich also hier vermitteln möchte, ist,

dass wir auch heute noch sehen, dass es bei den meisten Unternehmen, mit denen wir arbeiten, eine sehr offene Akzeptanz für diese Technologie gibt. Das bedeutet nicht, dass Unternehmen am Anfang nicht skeptisch sind, dass sie keine Fragen stellen, dass sie nicht auch bis zu einem gewissen Grad Bedenken haben bezüglich der Technologie, der Kosten, der unvorhersehbaren Ereignisse, die auftreten können – aber sobald sie in die richtigen Rahmenbedingungen versetzt werden, sind sie tatsächlich sehr bereit, diesen Wandel zu vollziehen. Und es gibt zwei

Gründe. Ich bin nicht naiv – es gibt definitiv eine nachhaltigkeitsbezogene Argumentation. Ich glaube wirklich, dass es viele Unternehmen im Transportwesen gibt, die denken und wollen, dass Dekarbonisierung auf den Tisch kommt, weil sie verstehen, dass das, was sie tun, ihre Dienstleistung, für die Gesellschaft grundlegend ist, aber auch Auswirkungen auf die Welt hat. Also ja, Nachhaltigkeit ist ein

großer Treiber. Und der zweite Treiber ist: Sie verstehen, dass sie sich von ihren Wettbewerbern unterscheiden müssen, um in einem sehr kostengetriebenen Markt wettbewerbsfähig zu werden und zu bleiben. Besonders kleine und mittlere Transportunternehmen – sie haben eine gewisse Untergrenze, bis zu der sie ihre Kostenbasis optimieren können, und daher wird die Wette auf die Fähigkeit, eine andere Dienstleistung anzubieten, zu einem Weg, um im Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Ich würde also sagen, die Akzeptanz der

neuen Technologie ist sehr positiv, und insbesondere würde ich sagen, unser Modell scheint sehr gut auf die Bedürfnisse und Fragen von Transportunternehmen zu antworten. Denn bis jetzt, wann immer wir eine Nachfrageverpflichtung von einem Frachtauftraggeber hatten und dann entweder mit deren Transportunternehmen gesprochen oder ein Transportunternehmen für die Aufgabe hinzugezogen haben, haben wir nie eine Ablehnung erhalten. In dem Moment, in dem Transportunternehmen unterstützt werden – wenn ihnen das

Fahrzeug gegeben wird, wenn ihnen die Nachfrage gegeben wird – sind sie sehr offen, willens und proaktiv im Betrieb. Und wenn sie dann in den Betrieb gehen, übernehmen sie alle Verantwortlichkeiten. Wenn es Probleme gibt, wissen sie, wie sie sich verhalten müssen. Offensichtlich sind Transport und Transportoperationen ihr Fachgebiet, und sie werden extrem aufmerksam, um sicherzustellen, dass sich das Projekt positiv entwickelt, sodass es verlängert, bestätigt werden kann und sie auch ihre Flotte von elektrischen Lkw erweitern können. Schön. Anwendungsfälle für diese

Lkw – ich meine, es gibt viele: kann Fernverkehr sein, oder mehr die mittlere Strecke, oder die Distribution, in verschiedenen Arten von Anwendungsfällen oder Sektoren. Was sind die häufigsten jetzt, seit Sie angefangen haben? Welches sind die typischen Anwendungsfälle, wenn Sie es so ausdrücken wollen? Ja, also heute, was die Einsatzorte unserer Lkw betrifft, würde ich sagen, machen wir hauptsächlich das, was ich regionale Distribution oder regionales Transportgeschäft nennen würde. Was im Grunde bedeutet,

regionale Distribution ist typischerweise eine Hub-and-Spokes-Betriebsform, also der Lkw startet jeden Morgen vom selben Hub und fährt dann, je nach Verfügbarkeit von Ladungen, zu verschiedenen Zielen. Oder regionales Transportgeschäft, das heißt, der Lkw fährt tatsächlich von A nach B und dann von B nach A innerhalb desselben Tages, jeden Tag. Die Entfernung kann reichen von – sagen wir, wenn ich es betrachte – fünfzig Kilometern bis sechshundert Kilometern auf Tagesbasis. Wenn wir also offensichtlich nur fünfzig Kilometer Punkt zu Punkt fahren, machen wir

mehrere Punkt-zu-Punkt-Fahrten, dann machen wir auf Tagesbasis nie weniger als dreihundert, dreihundertfünfzig Kilometer, denn weniger als das ist, wie wir gesehen haben, nicht wirtschaftlich wettbewerbsfähig. Wir müssen also die Auslastung der elektrischen Lkw maximieren. Und sagen wir, wir arbeiten über eine Vielzahl von Branchen hinweg. Es gibt einige Branchen, die etwas besser für die Elektrifizierung geeignet sind, insbesondere die Branchen, in denen wir stabile Volumina und auch Rückfahrten sehen. Ich gebe ein Beispiel: Die Getränkeindustrie ist eine typische Branche, in der Sie

auf der einen Fahrt volle Flaschen bringen und dann mit leeren Flaschen zurückfahren. Das sind offensichtlich bereits an sich effiziente Kreisläufe. Andere Branchen, zum Beispiel FMCGs, gehen normalerweise nur in eine Richtung, und daher sind wir diejenigen, die eine Optimierung auf der Rückfahrt finden müssen. Aber sagen wir, wir arbeiten sowohl mit konsumentenorientierten Branchen, wo die Möglichkeit, auch den Transport und den grünen Transport als Marketing, als Kommunikations-

hebel zu nutzen, ausgeschöpft wird – also arbeiten wir mit konsumentenorientierten Branchen, aber auch mit industriellen Branchen, wo manchmal der Beitrag der Transportkosten zu den Kosten des Endprodukts niedriger ist als in konsumentenorientierten Branchen, und daher gibt es eine etwas höhere Akzeptanz höherer Kosten für elektrischen Transport. Verstanden. In den TCO, die Sie bisher gemessen haben und die Sie geschafft haben, auf

gleiches oder sogar niedrigeres Niveau als Diesel zu bringen. Ich würde sagen, es ist auch hier eine Fall-zu-Fall-Antwort. Wir arbeiten in bestimmten Konstellationen, wo wir dem Verlader eine Optimierung zusammen mit der Einführung von elektrischen Lkw gebracht haben. Ich habe eines im Kopf, das wir in Hamburg betreiben, wo wir im Grunde Ladungen kombiniert haben, die traditionell von mehreren Lkw durchgeführt wurden, wir haben sie auf einen Lkw gelegt, und dadurch haben wir die Anzahl der Fahrzeuge reduziert, aber

auch auf Elektrofahrzeuge umgestellt, und wir haben es TCO-neutral gemacht, indem wir im Grunde Effizienz in ihr Netzwerk eingebaut haben. Es gibt Fälle, in denen wir einen Betrieb umstellen konnten, der ausgiebig auf der Autobahn läuft, und daher konnten wir TCO-Parität erreichen. Es gibt andere Fälle, in denen die Verlader eine Investition tätigen müssen. Es ist also sehr stark davon abhängig, wie wir die Operationen gestalten können und wie die Operationen laufen müssen, aber unser Ziel

ist es immer, die Lücke zu schließen, und der Grund dafür ist, dass wir verstehen, dass Elektrifizierung, um in großem Maßstab zu geschehen, kostenwettbewerbsfähig erfolgen muss. Wir können nicht erwarten und nicht vorhersehen, dass die Elektrifizierung in großem Umfang angenommen wird, wenn der Transport von Gütern mit Elektro-Lkw drei- bis viermal so viel kostet wie der Transport von Gütern mit einem Diesel-Lkw, also müssen wir zur TCO-Parität kommen. Es ist offensichtlich eine gemeinsame Anstrengung. Wir als Juna haben ein Modell entwickelt, von dem ich fest überzeugt bin, dass es helfen kann, die Elektrifizierung in diese

Richtung zu lenken. Wir brauchen definitiv die Unterstützung der OEMs. Wir brauchen, dass die Kosten ihrer Lkw sinken. Wir brauchen, dass sie mutiger werden beim sogenannten Restwert. Wir brauchen Unterstützung von den Ladeanbietern. Wir brauchen, dass auch sie ein Risiko eingehen – nicht nur die Stromkosten zu senken, wenn ihre Stationen voll sind, sondern auch zu akzeptieren, dass sie, damit die Stationen voll werden, bei den Stromkosten unterstützen müssen. Und dann brauchen wir auch, dass die Verlader bereit sind,

manchmal ihre Betriebsabläufe flexibel zu gestalten – um bestimmte Effizienzgewinne zu ermöglichen. Manchmal müssen wir bestimmte Veränderungen vornehmen. Wir müssen die sogenannten Stunt-Trailer einbeziehen, die es uns im Grunde ermöglichen, mehr Ladungen, mehr Sendungen am selben Tag zu machen. Also brauchen wir auch diese Art von Flexibilität. Es ist im Wesentlichen ein bisschen ein Ökosystem-Spiel. Ich sehe immer noch, dass heute jeder in die richtige Richtung arbeitet, aber um die Geschwindigkeit der Akzeptanz zu erhöhen, müssen wir

wahrscheinlich auch die Geschwindigkeit der Arbeit in Richtung TCO-Parität erhöhen. Ja, ich habe es nicht im Kopf, wie stark die Kosten für Elektro-Lkw bisher gesunken sind, aber die Batterien sind im Preis enorm gesunken, und der Trend geht immer noch nach unten. Also ich bin mir nicht sicher, ob Sie es auch im Kopf haben – was ein Elektro-Lkw vor ein paar Jahren gekostet hat – und jetzt sprechen wir von dem Zwei- bis Dreifachen

wann. Und es wird wahrscheinlich bei weniger als dem Zweifachen enden, was in dieser Hinsicht ein Wendepunkt wäre, zum Beispiel. Das ist ein sehr fairer Punkt. Also ja, um Ihre Frage direkt zu beantworten: Wir haben einen Rückgang der Kosten für Elektro-Lkw gesehen, seit wir angefangen haben, was auch das erste Jahr war, in dem alle OEMs ihre ersten Elektromodelle eingeführt haben. Bis jetzt würde ich sagen, haben wir wahrscheinlich durchweg einen Rückgang von zehn bis fünfzehn Prozent über zwei Jahre gesehen. Wird diese Rate so

schnell sein? Ich würde sagen, es gibt unterschiedliche Perspektiven. Ich würde annehmen, dass es in den nächsten zwei bis drei Jahren wahrscheinlich nochmals um etwa zehn Prozent pro Jahr sinken wird – ich denke, das ist möglich – und dann wird es wahrscheinlich ein Plateau erreichen. Es gibt natürlich verschiedene Trends, die diesen Rückgang potenziell beschleunigen könnten. Ein großer ist der Eintritt chinesischer Anbieter in den Markt, und wir sehen bereits, dass sie ab

2026 anfangen – es gibt ein paar chinesische Anbieter, die im Grunde mit ihrem Angebot in Europa den Betrieb aufnehmen sollten, und wir wissen, dass das Preisniveau sehr wettbewerbsfähig ist. Es gibt viele offene Fragen darüber, inwieweit ihr Produkt wettbewerbsfähig ist, ihr Service – also ihre Reparatur und Wartung – wettbewerbsfähig ist, aber sie werden definitiv Druck auf europäische Hersteller ausüben, die Lkw-Preise zu senken. Also ja, der

Kostenrückgang ist sichtbar und wird sich fortsetzen. Ich glaube auch, dass, wenn wir die Erfahrung aus dem Pkw-Bereich nehmen, die Kurve weiter sinken wird, richtig? Weil es Skaleneffekte gibt, Lerneffekte. Es ist auch wahr, dass wir über eine andere Technologie sprechen, also was wir tun müssen, ist, Skalierung bei den Batterien für Elektro-Lkw zu erreichen.

Im Grunde müssen mehr Lkw auf den Markt gebracht werden, wenn wir wollen, dass diese Skaleneffekte greifen. Und beim Ladeaspekt sehe ich auch viele Rückenwinde zur Kostensenkung. Ich wäre neugierig, einerseits, wie groß die Verteilung gerade zwischen öffentlichem und privatem Laden ist, also Depot-Laden, und wie erwarten Sie, dass sich das für diese Anwendungsfälle entwickelt? Und zweitens – und das ist etwas, wofür wir hier bei RiDERgy auch

sehr leidenschaftlich sind – ist, wie man die Flexibilität bei der Energienutzung zu einem Vorteil zur Kostensenkung macht: Laden, wenn die Spotmärkte sehr kostengünstig sind, sowohl bei öffentlichen als auch bei privaten Ladestationen, aber auch, wenn man ein Depot hat, die Möglichkeit, Photovoltaik zu installieren, zu versuchen, diese Energie zu maximieren und das Netz zu unterstützen. All diese Aspekte – bidirektionales Laden, Verkauf von Energie aus diesen Batterien, wenn sie geparkt sind – können meiner Meinung nach die Kosten auch stark senken. Wie sehen Sie

das? Ja, also was die Aufteilung betrifft, wenn ich auf die Juna-Erfahrung schaue: Heute verlassen wir uns in großem Maße auf öffentliches Laden. Ich würde sagen, etwa sechzig bis siebzig Prozent unserer Lkw laden an öffentlichen Stationen. Der Grund ist natürlich, dass die Stromkosten höher sind, wenn Sie öffentlich laden, aber die Geschwindigkeit, mit der Sie Elektro-Lkw einsetzen können, ist anders, weil Sie nicht warten müssen, bis die Infrastruktur

fertig ist. Manchmal ist die Netzleistung nicht da, also genau. Wenn Sie mit öffentlichem Laden arbeiten, können Sie schneller handeln, und besonders wenn Sie anfangs eine begrenzte Anzahl von Elektro-Lkw einsetzen, gibt es keine wirkliche Einschränkung bei der Nutzung öffentlichen Ladens. Heute – ich hatte es am Anfang erwähnt – haben wir einen sehr interessanten Fall, der in Hamburg läuft, wo wir fünf Elektro-Lkw mit einem Verlader und einem Frachtführer eingesetzt haben, die alle an der öffentlichen Ladeinfrastruktur-Station laden, ohne jegliche

Probleme, denn in der richtigen Konfiguration würde ich immer noch sagen, dass, wenn Sie die richtige Ladestation für das richtige Projekt finden, die Kapazität normalerweise verfügbar ist. Wird sich das in Zukunft ändern? Ja, natürlich, denn ich erwarte, dass mehr Elektro-Lkw auf den Markt kommen werden, und die Geschwindigkeit, mit der Elektro-Lkw auf den Markt kommen können, ist schneller als die Geschwindigkeit, mit der wir Infrastruktur aufbauen können. Also ja, wir müssen uns auch auf Depot-Laden verlassen, weil

Depot-Laden würde auch die Effizienz verbessern - es würde helfen, den richtigen Kompromiss zu finden zwischen beispielsweise langsamem Laden über Nacht und schnellem Laden tagsüber oder während des Betriebs sowie langsamem Laden in Pausen. Perspektivisch habe ich verschiedene Zahlen gehört und gelesen. Ich glaube durchaus, dass Depot-Laden eine wichtige Rolle spielen wird, je nach Art des Betriebs. Je nachdem, ob wir über Regional- oder Fernverkehr sprechen, kann es zwischen 40

und 60 % ausmachen, denn natürlich ist es stark davon abhängig, ob am Ende des Einsatzes ein Depot verfügbar ist - die Lkw müssen nahe am Depot fahren und dorthin zurückkehren. Und haben sie alle ein Depot? Das ist ebenfalls eine interessante Frage: Haben die meisten Transportunternehmen genügend Kapazität, um Ladestationen auf ihren Depots zu installieren? Das ist ein Punkt. Haben sie überhaupt Depots? Befinden sich die Depots dort, wo sie die

Lkw einsetzen? Manchmal betreiben Transportunternehmen Lkw viele Kilometer vom Depot entfernt, und daher kehren die Lkw nicht zum Depot zurück. Macht Sinn. Es stimmt auch, dass man innerhalb der Kategorie Depot-Laden auch die Ladestationen berücksichtigen kann, die Verlader jetzt an ihren Lagern errichten. Definitiv wird Depot-Laden eine wichtige Rolle spielen. Heute spielt es bereits eine wichtige Rolle. Wir arbeiten mit einer Reihe von Transportunternehmen zusammen, die diese Investition tätigen, und wir sehen definitiv, dass

sich diese Investition auszahlt, wenn die Infrastruktur gut geplant ist, die richtige Größe hat und auch effizient genutzt wird. Um auf Ihren Punkt zu dynamischem Laden und bidirektionalem Laden zurückzukommen - das sind definitiv Konzepte, die in der Branche extrem wichtig sind. Ich würde sagen, dort schafft man als Ladeanbieter den Mehrwert: der Software-Teil, die Fähigkeit, eine Infrastruktur aufzubauen, die nicht nur aus der mit dem Netz verbundenen Ladestation besteht, sondern auch eine Batterie platziert, Photovoltaik hinzufügt

und dann alle verschiedenen Assets über die Lademanagementsysteme steuert. Heute sehe ich, dass die Branche dabei aufholt. Zum Beispiel ist dynamisches Pricing beim öffentlichen Laden noch nicht üblich, und daher gestalten CPOs Preisstrategien, um die höchsten Kosten abzudecken, weil sie die Nachfrage nicht vorhersehen und noch kein dynamisches Pricing so umsetzen können, wie sie es gerne möchten - aber ich weiß, dass

sie alle in diese Richtung arbeiten. Daher bin ich zuversichtlich, dass nicht nur die Infrastruktur verfügbarer wird, sondern dass auch die Art und Weise, wie die Infrastruktur genutzt und optimiert wird, die Energiekosten senken wird. Das macht absolut Sinn. Und ein Punkt, den Sie ebenfalls angesprochen haben, der mir zumindest in meinen Gesprächen oft begegnet, ist: „Wir können keine öffentlichen Ladestationen nutzen, weil sie nicht zuverlässig sind." Aber Sie scheinen aus Erfahrung nahezulegen, dass Sie keine Beeinträchtigung der Verfügbarkeit sehen, wenn man auf öffentliche

Ladestationen angewiesen ist - sie sind normalerweise nutzbar, richtig? Man muss sie nicht reservieren. Die Möglichkeit, sie zu reservieren, wird ebenfalls oft erwähnt. Wie sehen Sie das? Ja, das ist ein guter Punkt. Reservierung ist definitiv ein heißes Thema in der Branche. Ich würde sagen, heute ist es aus Erfahrung eher ein psychologischer Punkt und kein tatsächlicher, das heißt, wir hören oft von Verladern oder Frachtkäufern, aber auch von Transportunternehmen die Frage: „Was ist, wenn die Station besetzt ist? Was ist, wenn sie nicht verfügbar ist?" In den meisten

Fällen wird das nicht passieren. Und außerdem prüfen wir bei der Projektplanung immer mit dem Charging Point Operator, inwieweit diese Station anhand historischer Daten in bestimmten Zeitfenstern üblicherweise belegt ist. Also ja, es ist etwas, das wir berücksichtigen - die Verfügbarkeit - aber heute würde ich sagen, eine Buchung ist angesichts der Anzahl von Lkw auf der Straße wahrscheinlich nicht erforderlich. In Zukunft wird sie benötigt werden, insbesondere bei bestimmten Einsätzen, wo Pünktlichkeit extrem wichtig ist. Denken Sie an E-Commerce. Denken Sie an die

Automobilbranche. Daher arbeiten wir definitiv auch mit CPOs zusammen, um sicherzustellen, dass sie unseren Input erhalten, wenn es um den Aufbau von Slot-Buchungssystemen geht. Aber als allgemeines Konzept ist es heute wahrscheinlich nicht der Engpass beim Laden. Was die Zuverlässigkeit öffentlicher Ladestationen betrifft, würde ich sagen, unsere Erfahrung ist, dass CPOs - insbesondere, ich kann hauptsächlich für die Lkw-Stationen sprechen - im Durchschnitt extrem reaktionsschnell und extrem schnell sind, wenn wir melden, dass eine ihrer Stationen

nicht funktioniert. Es gibt hier natürlich ein großes Reputationsspiel, denn in dem Moment, in dem Ihre Station nicht funktioniert - bei einem Pkw können Sie vielleicht ein paar Kilometer weiterfahren oder die Steckdose wechseln, weil Sie mehrere verfügbare Optionen haben - bei Lkw ist das nicht der Fall. Und wenn Sie eine schlechte Erfahrung machen, werden Sie wahrscheinlich nicht zu dieser Station zurückkehren. Daher würde ich sagen, ich sehe, dass es eine starke Anstrengung seitens der

CPOs gibt, und bisher haben wir keine Probleme mit der Qualität von Ladepunkten erlebt. Nun, das ist sehr gut. Und was ist mit dem Restwert? Sie haben ihn als Randbemerkung erwähnt. Wo liegt das Risiko? Tragen Sie das Risiko, das Transportunternehmen, der OEM? Und die Batterielebensdauer ist auch immer ein Thema. Ja, also in unserem Modell, und so wie ich auch die Entwicklung der Branche sehe, ist der Restwert etwas, das entweder in

den Händen des OEM bleibt - das würde typischerweise bei einer Leasingvereinbarung der Fall sein, oder in unserem Fall mit unserem E-Truck-as-a-Service-Modell nehmen wir den Lkw am Ende des Einsatzes zurück, also tragen wir das Restwertrisiko, haben dann aber Vereinbarungen mit den OEMs - oder die andere Variante wären Unternehmen, die Elektro-Lkw kaufen und dann den Restwert in ihren Büchern haben. Ich denke, die Branche wird sich in

eine Richtung bewegen, in der der Restwert bei den OEMs verbleibt. Im Grunde wird also das E-Truck-as-a-Service-Modell zum Hauptmodell werden, bei dem das Eigentum am Asset in den Händen des OEM bleibt - oder in diesem Fall bei Juna, und Juna hat eine Vereinbarung mit dem OEM. Denn es gibt einen Wert im Asset, sobald es zurückgeht, der höher ist als der Restwert, der früher bei Diesel-Lkw existierte. Diesel-Lkw sind am Ende Eisen, wenn man es vereinfachen

extrem, also sobald sie zurückkommen, ist der tatsächliche Wert ziemlich gering, ziemlich begrenzt. Wenn eine Batterie zurückkommt – das heißt am Ende der Lebensdauer eines Lkw – hat die Batterie noch 80 % ihrer Kapazität. Unter 80 % ist sie leider nicht mehr für den Transport geeignet; sie wird unzuverlässig. Aber sie kann für andere Anwendungen genutzt werden – denken Sie an Speicherung – was im Grunde bedeutet, dass es einen gewissen

Wert für OEMs gibt, das Eigentum an den Batterien zu behalten und zu bewahren, weil sie diese in anderen Anwendungen monetarisieren können, während Transportunternehmen dazu nicht in der Lage wären, weil sie ein anderes Geschäft betreiben und es für sie schwierig wäre, sich auch auf dieses Kreislaufspiel zu spezialisieren. Meine Ansicht ist also, dass OEMs den Wert ihrer Assets am Ende deren Lebensdauer behalten möchten – sie wollen im Grunde

dieses Restwertrisiko behalten. Wo ich jedoch Verbesserungspotenzial sehe, ist die Fähigkeit, den Restwert korrekt und auf aggressivere Weise zu bepreisen. Heute haben aufgrund begrenzter Erfahrung und der begrenzten Anzahl von Lkw all diese Rückkaufvereinbarungen tendenziell einen eher niedrigen Restwert, weil er sehr konservativ ist. Das bedeutet, dass die Kosten dessen, was in Bezug auf den Lkw gezahlt wird, das meiste davon abdecken, sodass

das Delta zum Diesel dann noch größer wird. Und was wir zum Beispiel mit Scania machen – was sehr interessant ist – wir arbeiten mit einem ihrer Teams zusammen, das im Grunde dafür verantwortlich ist zu verstehen, wie sich der Restwert abhängig vom Betrieb der Lkw verändert. Sie haben also nicht nur Fähigkeiten im Verständnis von Trends auf den Batteriemärkten, sondern auch Fähigkeiten im Verständnis, wie die Batterie während des Betriebs abhängig von der Art des Betriebs entleert wird. Wir

arbeiten mit ihnen zusammen, um sicherzustellen, dass wir im Grunde zwei Dinge tun können. Zum einen können wir mehr Risiken beim Restwert eingehen, aber auch – und das ist speziell für Juna interessant – wir können ein bisschen flexibleres Pay-per-Use aufbauen, noch flexibler, denn wenn Sie die Lkw auf eine bestimmte Weise nutzen und einen Restwert einsparen, dann können Sie auch den Preis an den Kunden zurückgeben oder senken, weil Sie mehr Batterie haben, die Sie in

anderen Anwendungen später nutzen können, weiter unten in der Kette. Eine weitere coole Sache, über die wir bei RiDERgy ebenfalls nachdenken, ist, das Laden mit Energieoptimierung und Batterielebensdaueroptimierung zu kombinieren, sodass Sie viele Dinge tun können, wenn Sie mit der Batteriechemie arbeiten. Wenn man Batteriechemien betrachtet – wenn Sie sich die C-Raten oder die Temperaturen der Zellen ansehen und berücksichtigen, was die aktuelle Temperatur ist, was die C-Rate oder der SOC ist – haben Sie auch operative Ladestrategien, die Sie durchführen können, und Sie können dann

nachweisen, dass es die Batterie positiv beeinflusst hat und daher auch den Restwert verbessert hat. Das ist super cool. Ja, es ist super cool, und ich denke, es passiert eine Menge in dieser Vertikale, wenn man so will. Natürlich helfen wir – das heißt, wir versuchen, Lkw auf verschiedene Arten von Betrieben einzusetzen, aus diesen Betrieben zu lernen und dann zu verstehen, welche Betriebe am effizientesten sind, auch wenn es darum geht,

Wert aus den Batterien zu extrahieren. Ich denke, wir stehen hier noch ganz, ganz am Anfang, aber ich sehe so viel Fortschritt, und es ist ein so interessantes Feld, dass ich mich sehr darauf freue zu sehen, was noch alles in diesem Bereich getan werden kann. Und ich habe auf LinkedIn und in sozialen Medien gesehen, dass Sie generell eines der Schlüsselprojekte sind, über die Sie mit Gruber Logistics gesprochen haben. Vielleicht können Sie ein paar weitere Details dazu teilen. Es ist ein interessantes Projekt, das heißt, Gruber ist

nicht der typische Kunde, den wir bedienen, weil es ein eher großes Transportunternehmen ist. Sie kaufen normalerweise Lkw und tätigen Investitionen, und das haben sie auch im Bereich Elektro getan. Wo es eine interessante Diskussion mit Gruber gab, ist, dass sie, als wir in Kontakt kamen, zusätzliche Kapazität für einige Aufträge benötigten, die eher kurzfristig waren. Sie wollten also nicht das Risiko eingehen, Assets zu kaufen, nur mit dem Wissen, dass diese Assets

einen begrenzten Auftrag gehabt hätten. Auch eine der Diskussionen, an die ich mich mit Gruber erinnere, war, dass sie zwar ein großes Unternehmen sind und mittlerweile auch viel Erfahrung im Elektrotransport haben, aber damals sagten sie, dass sie, wenn sie sich die Elektrifizierung ansehen, gewissermaßen auch ein kleines Unternehmen sind – sie haben auch nur wenige Einheiten – also brauchen sie auch die Art von Unterstützung, aber auch die Art von Sparringspartnern, die ihnen helfen, schneller zu wachsen

. Daher haben wir beschlossen, einige Einheiten gemeinsam einzusetzen, um ihnen im Grunde die Möglichkeit zu geben, diese kurzfristige Nachfrage zu beantworten, die sie von einem Kunden hatten. Es war eine sehr fruchtbare und interessante Diskussion. Wir hatten Lkw für einige Zeit im Einsatz. Jetzt besprechen wir, wie wir die Zusammenarbeit möglicherweise weiter ausbauen können, und im Allgemeinen ist das Gespräch mit diesen Unternehmen, die traditionelle Logistikunternehmen sind, aber so sehr in der

vordersten Reihe stehen, wenn es um Elektrifizierung geht, immer erfrischend, weil es uns hilft zu verstehen, wie wir unser Wertversprechen noch präziser gestalten können, um den Übergang zu unterstützen. Ja, und in diesem Zusammenhang gibt es Electro Trucker und die Firma Nano Jansen. Was ist Ihre Ansicht zu dieser Art von Unternehmen und deren Geschichte? Ähnlich würde ich sagen, das sind sehr positive Geschichten. Wie gesagt, ich fühle mich erfrischt,

wenn ich sehe, wie traditionelle Unternehmen den Wandel annehmen und auch Risiken eingehen. Offensichtlich haben sie eine Strategie, die sich von der Nutzung von Juna unterscheidet – sie kaufen Assets und gehen eigene Risiken ein – aber ich denke, das sind so großartige Geschichten, weil sie wirklich zeigen, wie die Branche proaktiv versucht, diesen Wandel anzunehmen. Und um fair zu sein, das sind gute und erfolgreiche Anwendungsfälle, und je mehr wir die guten und erfolgreichen Anwendungsfälle verbreiten können, desto mehr können wir meiner Meinung nach die Erzählung ändern

dass die Elektrifizierung nicht stattfindet, dass sie zu teuer ist, dass sie zu komplex ist. Wir können die positive Aufmerksamkeit der Akteure in der Logistik, aber auch der Regulierungsbehörden gewinnen, und ich denke, das würde letztendlich einfach den Prozess beschleunigen. Ja. Sie sind Italiener, leben jetzt hier in Deutschland, und Juna bedient deutsche Unternehmen. Wie schauen Sie auf Länder, in die Sie eintreten, und Regionen, die Sie bedienen, und welche haben bessere politische und regulatorische Anreize? Was sind die Faktoren, bei denen Sie entscheiden: OK, jetzt gehen wir dort rein? Ich denke, China ist Nummer eins – ist das überhaupt ein Markt, oder wie betrachten Sie das?

Ich würde gerne ein Büro in Italien eröffnen, vielleicht irgendwo in Süditalien – das war nur ein Scherz, ich glaube nicht, dass das kurzfristig passieren wird. Im Ernst, wir sehen uns als europäischen Akteur, also sehen wir vorerst

nichts außerhalb Europas vor, und wir glauben, Europa ist ein ausreichend großer Markt mit einer ausreichend großen Herausforderung, dass wir hier mehr als genug zu tun haben werden. Wie schauen wir auf verschiedene Märkte? Heute ist es eine Kombination von Elementen. Unser Nordstern sind immer die sogenannten TCO-Parität. Was wir normalerweise tun, sind zwei Dinge. Einerseits nehmen wir das, was wir als Frachtraten sehen – also wie kostspielig

es ist, Diesel in einem bestimmten Land zu fahren. Normalerweise verwenden wir entweder die Kosten pro Kilometer für die mittleren bis längeren Distanzen oder die Tagesraten für die sehr kurzen Distanzen, und dann erstellen wir unsere eigene Geschäftskalkulation dafür, was das Äquivalent wäre, wenn wir Elektro-Lkw betreiben würden. Und so ja, wir berücksichtigen alle Elemente: im Grunde die Kosten der Lkw, den Service, die Stromkosten, die Mautkosten,

also wir nehmen alle Kostenkomponenten. Und das hilft uns mit der Geschäftskalkulation, und dann schauen wir uns die Infrastruktur an. Wie gut entwickelt ist die Infrastruktur, was sind die Pläne der CPOs zum Aufbau von Infrastruktur. Und dann nicht zuletzt schauen wir, ob wir bereits potenzielle Partner oder Kunden haben, mit denen wir sozusagen zusammenarbeiten können, um die ersten Geschäftsfälle zu finden, um dann den Betrieb mit konkreten Geschäften zu starten und nicht nur mit, sagen wir, den Kosten einer neuen juristischen Person.

Also ja, die Kosten, die Infrastruktur und die Geschäftsentwicklungsmöglichkeiten. Bei Elektro-Lkw ist es ähnlich wie bei Personenfahrzeugen in Bezug auf die Elektrifizierungsrate in Europa, wo die nordischen Länder und Norwegen am weitesten fortgeschritten sind, dann die Niederlande und dann das Vereinigte Königreich, und dann je südlicher man geht, desto weniger sind sie es. Ich würde sagen, das ist generell der Fall, was auch ein bisschen bedauerlich ist, denn nochmal, ich bin Italiener. Ich würde gerne viele Elektro-Lkw in Italien sehen. Aber so ist es

nun mal. Ich denke, offensichtlich hängen die beiden Dinge zusammen, oder? Je mehr Menschen mit der Technologie, mit der Elektrotechnologie auf persönlicher Ebene vertraut sind, desto weniger Angst haben sie, wenn es darum geht, sie auch geschäftlich zu übernehmen. Also absolut, ja, wir sehen die nordischen Länder, die den Wandel vorantreiben, dann haben wir sozusagen Mitteleuropa, wo ich sagen würde, Deutschland hat großartige Arbeit geleistet, obwohl es in letzter Zeit ein wenig zurückgefallen ist, weil Deutschland

früher ein sehr

– es war ein sehr großes Anreizsystem. Ich meine, es ist diskutierbar, ob die Art und Weise, wie es aufgebaut war, die effektivste und effizienteste war, aber es war definitiv ein sehr interessantes Anreizsystem. Frankreich kommt jetzt ziemlich stark auf, weil die Energiekosten sehr niedrig sind, hauptsächlich durch Atomkraft getrieben, und dann haben wir leider Südeuropa, das ein bisschen hinterherhinkt. Ich würde sagen, die nordischen Länder durchlaufen wahrscheinlich ihre dritte Welle der Elektrifizierung, wenn es um Geschäfte geht. Mittel-

Europa ist wahrscheinlich die zweite, Südeuropa die erste. Macht Sinn. Und Sie haben also ein ziemlich einzigartiges Modell. Dennoch gibt es in jedem attraktiven Markt Wettbewerber. Einer, von dem ich glaube, dass ich ihn kenne, ist Einride. Was würden Sie sagen, ist Ihr USP im Vergleich zu Wettbewerbern? Ja, das ist ein sehr interessanter Punkt. Also Einride ist auch eine sehr interessante Geschichte, ein super erfolgreiches Unternehmen. Sie sind eher ein Transportunternehmen, das heißt, sie führen auch Transportoperationen durch und besitzen auch eine Flotte. Also bis zu einem

gewissen Grad, ja, konkurrieren wir mit ihnen bei mehreren Kundengesprächen. Sie könnten auch ein Konkurrent sein, sie könnten auch ein Kunde von uns sein, sie könnten auch, Sie wissen schon, Lkw von uns nehmen. Aber sagen wir generell, die traditionelleren Wettbewerber wären Vermietungsunternehmen oder OEMs, die im Grunde nur Assets bereitstellen können. Was wir jetzt tun, was anders ist – und sorry, übrigens gibt es auch mehr, sagen wir, E-Truck-as-a-Service-Unternehmen,

die ebenfalls ein Pay-per-Kilometer-Angebot haben, das in verschiedenen Märkten entsteht. In Deutschland haben wir ein paar große Beispiele und dann gibt es andere kleinere Beispiele in ganz Europa. Im Allgemeinen ist unser wirklich einzigartiger Punkt dieses Auslastungselement. Es gibt keine Akteure auf dem Markt, die sozusagen einen Sennder hinter sich haben. Sennder war sozusagen der Partner, um ein solches Modell anzustoßen. Heute sammeln wir nicht nur

Auslastung von Sennder. Wir arbeiten direkt mit anderen Verladern, Frachteinkäufern und Logistikdienstleistern zusammen, die Zugang zu ihrer Auslastung geben. Sennder ist also immer noch ein super wichtiger Partner für uns, aber jetzt sind wir auf unserer Reise, um im Grunde völlig unabhängig zu sein, und natürlich werden wir weiterhin Transportunternehmen mit Auslastung von Sennder bedienen, aber die Idee ist, dass wir im Grunde mehrere Sennders in unserem Portfolio haben. Und dieses Element ist etwas, das sonst niemand auf dem Markt hat, denn

Modelle wie Einride wären auch das Transportunternehmen. Entweder gewinnen sie den Transportauftrag oder sie elektrifizieren ein bestimmtes Projekt im Grunde nicht. Wir müssen den Transportauftrag nicht gewinnen. Für uns ist es unerheblich, welches Transportunternehmen den Betrieb führt. Mit unserem Modell können wir an jede Art von Transportunternehmen verkaufen. Wir würden ihnen helfen, die Auslastung zu finden – wir würden mit den Frachtabnehmern sprechen, um die Auslastung zu ermitteln, und dann kann der Frachtnachfrager entscheiden, welchem Transportunternehmen

er den Transportauftrag geben möchte. Wir werden mit ihnen zusammenarbeiten, um die Elektrifizierung zu ermöglichen. Verstanden. Und wenn Sie in die Zukunft schauen, was begeistert Sie am meisten, sagen wir, kurzfristig für Juna, und mehr mittel- bis langfristig in Bezug auf Technologie, wie zum Beispiel autonomes Fahren oder andere Dinge, die es beeinflussen könnten? Ja, ich würde sagen, kurzfristig ist für mich das aufregendste Element – ich meine, das versteht sich von selbst – im Grunde die Skalierung von Juna und die Skalierung des

Teams und des Unternehmens auf eine Größe, auf die ich stolz sein kann. Ich bin sehr stolz auf die Größe, die wir jetzt haben, aber natürlich ist es ein Tropfen auf den heißen Stein, und ich möchte, dass dieser Tropfen immer größer wird. Also konzentriere ich mich sehr darauf zu verstehen, wie ich und das Team mit mir das Geschäftsmodell verbessern können. Wie können wir auch sicherstellen, dass unser Geschäftsmodell und das, was wir anbieten, weiterhin

sehr relevant bleibt, wenn man bedenkt, dass die Branche eine sehr dynamische ist. Sie wird verschiedene Iterationen durchlaufen. Die Kosten der Lkw werden sinken, die Infrastruktur wird aufgebaut werden. Was wird also die größte Herausforderung sein, und wie können wir in diesem dynamischen und sich ständig weiterentwickelnden Szenario relevant bleiben und unseren Wettbewerbsvorteil behalten? Das ist mein Fokus, und ich würde sagen, für die kurz- bis mittelfristige Perspektive ist das ausreichend, denn die Dinge bewegen sich so schnell, dass es wirklich auf die Fähigkeit ankommt,

mit Kunden zu sprechen, deren Feedback zu erhalten, mit dem Team zu iterieren, was aus einem kommerziellen Modell und aus einem Technologiemodell entwickelt werden kann, und das dann zur Umsetzung zu bringen. Langfristig denke ich immer noch, dass die Elektrifizierung bis zu einem gewissen Grad eine langfristige Reise ist, denn wenn wir uns die Zahlen und Schätzungen ansehen, wird bis 2030 geschätzt, dass ein Drittel der neu verkauften Lkw elektrische Lkw sein werden. Es ist also

immer noch ein Drittel bis 2030. Um 50% und dann 60% zu erreichen und so weiter, wird viel Zeit in Anspruch nehmen. Ich würde also sagen, langfristig ist die Elektrifizierung immer noch ein großes Thema, aber natürlich wird die nächste Welle autonom sein. Es ist etwas, von dem ich denke, dass es weitere 5, wenn nicht 10 Jahre dauern wird, bis es sehr relevant wird, aber es ist immer schwer, einen solchen Technologiewandel vorherzusagen. Sie können

viel früher eintreten, je nachdem, wie sich nicht nur die Technologie, sondern insbesondere der regulatorische Rahmen entwickeln wird. Ich denke also, Logistik im Allgemeinen, Transport im Allgemeinen, ist eine so dynamische Branche, dass es eine gute Branche ist, in der man tätig sein kann. Es ist eine gute Branche, um sich nicht zu langweilen und immer darüber nachzudenken, was die nächste Transformation ist, was das nächste ist, das die Dynamik stören wird, und wie in diesem Fall Juna relevant bleiben kann und vielleicht sogar

ihr Geschäftsmodell überdenken kann, um möglicherweise irgendwann sogar autonomes Fahren anzugehen. Ja, faszinierend. Und als letzte Botschaft an die Zuhörer, gibt es etwas Besonderes, das Sie ihnen mitgeben möchten, und wie können die Leute generell mit Ihnen in Kontakt treten? Nun, was ich den Zuhörern mitgeben möchte, ist eine Möglichkeit, mit uns in Kontakt zu treten – sowohl wenn sie als Erste daran interessiert sind, elektrische Lkw einzusetzen, wenn sie Transportunternehmen

sind, oder Partner, die in der Elektrifizierung tätig sind und möglicherweise eine Verbindung mit Juna, mit dem Juna-Modell sehen. Im Allgemeinen würde ich sagen, es ist ein systemischer Bereich, daher suchen wir immer nicht nur nach Kunden, sondern auch nach Partnern. Besuchen Sie auf jeden Fall Juna.com oder wenden Sie sich direkt an mich unter meiner professionellen E-Mail-Adresse, die matteo.oberto@juna.com lautet. Ich würde mich sehr freuen, ein Gespräch aufzunehmen – aber auch Enthusiasten in der

Branche, die möglicherweise aus persönlicher Sicht etwas weniger involviert sind, aber neugierig wären, diese Themen mehr zu diskutieren – vielleicht haben sie gute Ideen. Ich persönlich bin sehr offen für Diskussionen, denn es ist ein Thema, das mich über die Bürozeiten hinaus fasziniert. Also wenden Sie sich auf jeden Fall an uns – nicht nur an mich, sondern an das

gesamte Team. Ich denke, wir sind eine großartige Gruppe leidenschaftlicher Menschen und wir diskutieren gerne über Elektrifizierung. Ja, ich konnte die Leidenschaft spüren. Vielen Dank, Matteo, und bleiben Sie am Ball. Vielen Dank. Was ich an diesem Gespräch am meisten schätze, ist, wie konkret es geblieben ist. Matteo stellt die Elektrifizierung nicht als Hype-Zyklus dar. Er stellt sie als logistische Gleichung dar. Wenn Sie keine zuverlässige Auslastung, vorhersehbares Laden und ein wirtschaftliches Modell sicherstellen können, dem Spediteure vertrauen können, haben Sie keine

Einführung von elektrischem Lkw-Verkehr – Sie haben eine Demo. Wir haben die Mechanismen hinter dieser Gleichung behandelt: warum Depotladen oft der Anker ist, wann öffentliches Laden funktionieren kann und wie halböffentliche geteilte Stationen Skalierung ermöglichen können, indem sie mehrere Logistikakteure bedienen. Wir haben auch die verborgene kommerzielle Ebene angesprochen – Abonnements, Pay-per-Kilometer-Denken und das unangenehme, aber wesentliche Thema des Restwerts und wie die Batterieleistung über die Zeit die Finanzierung und das Risiko prägt. Bevor Sie gehen, drei Erkenntnisse aus dieser Episode, die es wert sind, im Hinterkopf zu behalten: Elektrifizierung braucht Nachfragesignale, nicht nur Fahrzeuge;

Infrastruktur ist nicht nur ein Aufbauproblem, sie ist ein Betriebs- und Zugangsproblem; und die Gewinner werden diejenigen sein, die Lkw, Laden und kommerzielle Strukturen zu etwas verpacken, mit dem ein Spediteur mit Zuversicht arbeiten kann. Danke fürs Zuhören und bleiben Sie am Ball.

Notizen zur Folge

Episode Overview In this episode, we sit down with Matteo Oberto, CEO & Managing Director at JUNA, to unpack how electric trucking can scale today - not in theory, but in real operations. From Matteo’s journey through consulting at Boston Consulting Group and strategy leadership at Sennder, to co-founding JUNA with OEM partner Scania, this conversation dives deep into the mechanics of making e-trucks commercially viable. Key Topics We Cover - Why utilization - not just technology - is the real unlock for electric trucking - How JUNA’s subscription & pay-per-kilometer model reduces CAPEX risk for small and mid-sized carriers - Designing routes, charging strategies, and operations that close the TCO gap with diesel - Public vs. depot charging, and why early scaling relies heavily on public infrastructure - Residual value, battery second life, and why OEM partnerships matter - Where Europe is leading (Nordics, Germany, France) and where adoption is just starting (Southern Europe) Why This Conversation Matters Matteo explains why electrifying freight isn’t mainly a battery problem - it’s an ecosystem problem. Electric trucks only work when demand, routing, charging, financing, and operations are designed together. JUNA’s model flips the traditional approach by starting from shipper demand and guaranteed utilization, then wrapping technology and financing around it. The result? Small transport companies - often with fewer than 10 trucks - can adopt electric vehicles without betting their balance sheets. It’s a pragmatic, scalable path toward decarbonizing road freight across Europe.