Skip to content
RiDERgy RiDERgy
Smart Charge · S2 · Aflevering 3 · 2 March 2026 · 1 hr 16 min

Matteo Oberto - Co‑Founder & CEO at JUNA

Scaling Electric Trucking Through Utilization-Driven Models

Transcript

Opgeschoond op basis van een automatisch transcript. Vertalingen zijn automatisch gegenereerd en kunnen fouten bevatten.

Welkom bij de Smart Charge by RiDERgy podcast. Dit is Claudio Geyken, oprichter en CEO van RiDERgy. Dit is uw show om alles te leren over energiemanagement en smart charging-innovatie voor elektrische voertuigen en wagenparken.

De aflevering van vandaag gaat over de harde realiteit van het elektrificeren van goederenvervoer over de weg. Het is niet simpelweg een technologiewissel, het is een volledige systeemverandering - voertuigen, toegang tot laden, routes, gebruik en financiering - waarbij de zwakste schakel bepaalt of de business case stand houdt. Mijn gast is Matteo, CEO van Juna. Hij deelt zijn reis van vroege rollen bij BCG in Londen naar scale-up werk in logistiek, met name bij Senda, en hoe die ervaring een zeer pragmatische visie heeft gevormd: als u wilt dat elektrische vrachtwagens schaalbaar worden, moet de oplossing werken voor de

vervoerders die het grootste deel van Europa's vracht daadwerkelijk vervoeren, en veel dimensies spelen een rol. We behandelen vervolgens wat Juna aan het bouwen is en waarom - het verminderen van risico's voor wagenparken, het structureren van levensvatbare commerciële modellen en het maken van laden tot een werkbare realiteit via depotladen, publiek laden, en de opkomende tussenwereld van semi-publieke gedeelde infrastructuur. Als u geïnteresseerd bent in e-trucks voorbij pilots, is dit gesprek een blauwdruk voor wat moet klikken. Laten we beginnen. Hallo Matteo, fijn dat u hier bent. Hoe gaat het vandaag met u? Hoi, en dank u voor de uitnodiging.

Ik ben heel enthousiast om hier te zijn en dit gesprek samen te voeren. Geweldig. Dus ten eerste, voordat we overgaan op meer gedetailleerde onderwerpen over Juna, kunt u uzelf voorstellen? Wat is uw achtergrond, zodat mensen een gevoel krijgen van wie Matteo is? Ja, dat doe ik graag. Mijn naam is Matteo, ik ben oorspronkelijk Italiaans. Ik ben opgegroeid in een stad genaamd Turijn, nabij de Alpen. Mijn achtergrond vanuit onderwijsoogpunt is bedrijfsbeheer. Ik heb economie gestudeerd tijdens mijn

bachelor in Turijn, en daarna ben ik overgestapt naar bedrijfsbeheer in Kopenhagen, Denemarken. Daarna ben ik de professionele wereld ingegaan. Ik ben begonnen met consultancy, kwam vervolgens terecht bij startups en uiteindelijk bij Juna. Ik ga daar graag wat dieper op in, maar bedrijfsbeheer en nu ondernemerschap is mijn achtergrond. Oké, en wat waren de eerste startups waarbij u betrokken was, of welk carrièrepad nam u na uw studie? Ja, dus ik ben eigenlijk begonnen

in Londen. Ik begon bij Vodafone, een telecommunicatiebedrijf. Toen wist ik na mijn masterdiploma niet echt wat ik wilde doen, dus begon ik een graduate program - het typische multifunctionele programma waarbij je elke zes maanden in principe iets anders doet. Tijdens mijn tijd bij Vodafone kwam ik erachter: ik wilde wat meer betrokken zijn bij de strategische gebieden van bedrijven. En daarom ben ik overgestapt naar consultancy. Ik ben bij een strategisch adviesbureau gegaan

genaamd de Boston Consulting Group, waar ik uiteindelijk 4,5 jaar heb doorgebracht. Wat ik bij BCG deed was voornamelijk werken in de private equity-praktijk - in feite tijd doorbrengen met private equity-fondsen, hen helpen met twee zaken: ofwel beslissen of een bedrijf een goed actief is om te kopen of te verkopen, de zogenaamde commerciële due diligences, of hen helpen, nadat ze een bedrijf daadwerkelijk hadden gekocht, te begrijpen wat ze met dat bedrijf moesten doen - de typische transformatie- of strategische blauwdrukken waarbij ze proberen

de groei van hun bedrijven te versnellen. Op een gegeven moment was ik, als u wilt, moe van de consultancy-omgeving, voornamelijk omdat ik het gevoel had - zoals veel mensen die consultancy doen op een gegeven moment hebben - dat mijn verantwoordelijkheden eindigden wanneer het werk van het fonds begon, wat in principe de implementatie is. En daarom vroeg ik me af wat ik anders zou kunnen doen in mijn carrière om wat dichter bij de implementatie te zijn, om het daadwerkelijke resultaat van mijn

denken en mijn werk te zien. Dat is toen ik begon te denken dat het startup-ecosysteem een zeer interessant ecosysteem voor mij zou kunnen zijn - voornamelijk omdat werken in een kleine tot middelgrote, maar zeer dynamische omgeving mij de kans zou hebben gegeven om echt het resultaat van mijn werk te zien, om impact te bouwen, maar ook om in een zeer dynamische, energieke omgeving met een hoog tempo te blijven. Op dat moment kwam ik in principe Senda tegen. Toen was het al in zijn scale-up

fase, niet echt een startup in een vroeg stadium. Over welk jaar hebben we het? Dus nu hebben we het over 2021, in principe ongeveer 4,5 jaar geleden. Toen had ik het eerste gesprek met het oprichtende team bij Senda. Ze waren op zoek naar iemand om in principe de leiding over hun strategieteam over te nemen. Ik was zeer onder de indruk van het verhaal van Senda, van de mensen die bij Senda werkten, en ik besloot bijna van de ene op de andere dag consultancy te verlaten, naar Berlijn te verhuizen en mijn reis te beginnen

bij Senda. Vanaf daar ging het allemaal vrij snel. Ik heb een paar jaar bij Senda gedaan en geholpen met verschillende strategische onderwerpen, en een van die onderwerpen was daadwerkelijk elektrificatie - welke rol Senda zou kunnen spelen in deze technologieverschuiving. Vanaf daar begon in principe het werk aan Juna - de discussies met het team, en vervolgens nam ik de verantwoordelijkheid om het bedrijf te lanceren en de operaties op te zetten. Vandaag leid ik het

bedrijf als CEO en een van de managing directors. Zeer interessant. Misschien voordat we verder gaan met Juna, nog een stap terug naar de private equity-rol. Welk type bedrijven analyseerde u toen - qua omvang - of zijn er bepaalde onderwerpen in het bijzonder waaraan u moest werken, en welke belangrijkste lessen neemt u mee uit die tijd? Ja, interessante vraag. Ik deed echt een mix van veel verschillende dingen, voornamelijk bedrijven in het middel- tot grote segment.

over een verscheidenheid aan industrieën, dus ik keek echt naar dingen die - ik herinner me energie. Ik herinner me dat ik naar dit waterstofbedrijf keek, zeer interessant omdat het voor mij een introductie was tot wat waterstof is. Ik ging de automotive in, ik deed media, dus het was echt een mix van veel verschillende dingen. Dus ik zou zeggen dat ik niet echt een verticale, branchespecifieke kennis ontwikkelde. Wat ik voornamelijk leerde was een methode

om echt een probleem of een grote vraag aan te pakken die niet per se een eenvoudig antwoord heeft, en te proberen het probleem op te splitsen, de vraag in kleine stukjes te verdelen en daaraan te werken om vervolgens tot een eindantwoord te komen. Ik geloof dat dit ook is wat ik vandaag in mijn dagelijks leven doe als het om mijn professionele activiteiten gaat, omdat ondernemerschap, of hoe dan ook het laten groeien van een bedrijf, heel erg lijkt op het omgaan met onbekenden en proberen om

die onbekenden onder ogen te zien en een weg te vinden, een succesvolle weg door die onbekenden heen. Dus ik zou zeggen dat ik consulting zeer zeker beschouw als een sportschool waar u uw spieren opbouwt, waar u uw techniek opbouwt, en dan moet u - ik zeg graag - naar de echte wereld gaan, en vervolgens die spieren, die technieken gebruiken om uitdagingen echt aan te pakken, en in staat zijn om, zoals ik al zei, ook naar het resultaat en de implementatie van uw werk te kijken. Dat is logisch. En

voor Sennder, dus u begon direct te werken aan e-mobiliteit, die hele strategie rond e-mobiliteit. En hoe kwam u tot de conclusie dat het opbouwen van Juna samen met Scania een goed idee was? Wat was het oorsprongsverhaal van Juna? In principe was ik in het begin voor Sennder bezig met een verscheidenheid aan strategische onderwerpen, maar er was één specifiek punt dat in de gedachten zat van David, de CEO en een van de medeoprichters, namelijk hoe Sennder zich zou moeten positioneren als het gaat

om technologische verschuivingen. En als we naar de transportsector kijken, in het wegtransport, kunnen we zien dat er een aantal grote verschuivingen zijn geweest en dat er in de toekomst nog meer aankomen. Dus natuurlijk was Sennder gebouwd op digitalisering, wat een zeer transformerende verschuiving is van de transportsector. En de volgende verschuiving waar Sennder destijds naar keek, was elektrificatie, en als we dan naar de

toekomst zouden kijken, zouden we natuurlijk op een gegeven moment autonomie hebben. En dus was er destijds nagedacht over wat voor obstakels er waren voor elektrificatie en welke rol Sennder zou kunnen spelen om elektrificatie te versnellen, want natuurlijk zit er een belangrijk deel van het Sennder-DNA in wat zij het groene deel noemen - namelijk hoe operaties in feite koolstofvrij kunnen worden gemaakt. En dus bespraken we - ik herinner me samen met David en Nico, die

destijds Chief Strategy Officer was, en Graham, die Senior Director is van de Green-afdeling bij Sennder - we bespraken welke rol Sennder zou kunnen spelen. En destijds hadden we het idee, wat nog steeds een van de belangrijkste concepten van Juna is: welnu, Sennder heeft veel volumes, heeft veel connecties met de grote verladers die eigenlijk elektrisch transport vragen. Wat als we die vraag zouden combineren met het aanbod van vrachtwagens? Dus in feite zouden we

aan het gemiddelde transportbedrijf - wat een klein tot middelgroot bedrijf is dat niet veel risico wil nemen - niet alleen de technologie geven, dus de elektrische vrachtwagen, maar ook directe benutting. Zouden we dan niet oplossen wat vandaag de dag verhindert, of zelfs toen al verhinderde, dat elektrische vrachtwagens worden aangenomen, namelijk het risico van investeren in een nieuwe technologie die zeer duur is, zeer nieuw, zonder de zekerheid van een rendement op die investering? Dus dat was het

uitgangspunt. En dan is er een langdurige relatie tussen Sennder en Scania, omdat Scania een van de investeerders in Sennder is. En daarom benaderden we in feite Scania, waarbij we hen een beetje vertelden over ons verhaal en ons denken. Destijds lanceerde Scania ook hun eerste batterij-elektrische vrachtwagens, en zij maakten een beetje dezelfde redenering door: hoe kunnen wij, vanuit het perspectief van een OEM, de adoptie van elektrische vrachtwagens versnellen, wetende dat het opnieuw een nieuwe technologie is, duur, niet zo gemakkelijk te bedienen? En daar vonden ze in feite

het idee leuk. We begonnen met een werkgroep, we begonnen het idee te verfijnen, het typische businessmodel op te bouwen, businessplan, enzovoort, en uiteindelijk stapten we over naar de meer concrete discussie over hoe een bedrijf op te zetten - de juridische onderhandeling rond het bouwen van een joint venture, wat nooit triviaal is. En vanaf daar stapten we in feite over naar de oprichting van het bedrijf, wat eind 2023 plaatsvond. En sindsdien hebben we Juna. Dus nu

zijn we voorbij het tweede operationele jaar, wat volgens mij een zeer mooie en zeer lonende prestatie is, omdat we vanuit mijn perspectief grote vooruitgang boeken. Mooi. En laten we duiken in de gebruikers die u al aansprak, die u helpt - dus de chauffeurs of de logistieke bedrijven die meestal heel klein zijn, begrijp ik. Misschien kunt u ook wat statistieken geven over wat het typische doelbedrijf is dat u helpt. En als ik het goed begrijp, was het probleem dat u identificeerde

dat zij moeite hebben met de capex enerzijds - het financieren van deze vrachtwagens, dat is het ene grote probleem - en dan onzeker zijn dat ze genoeg omzet maken en daarom in staat zijn om de kosten van operationele activiteiten aan te kunnen. En dus loste u die twee problemen op met de benutting via het Sennder-netwerk en de capex-financiering die u zou verstrekken, toch? Dat klopt. En u heeft gelijk, dus als we naar de wegtransportsector kijken, is 80% van de transportbedrijven klein tot

middelgrote bedrijven. Ze hebben gemiddeld 7 vrachtwagens en variëren tussen, laten we zeggen, 5 tot 50 vrachtwagens. Deze bedrijven hebben natuurlijk niet de middelen en hebben ook niet de competenties om naar elektrificatie te kijken, en ze zijn risicomijdend. Nu zou het typische model in de vrachtwagenindustrie zijn om vrachtwagens te verkopen aan transportbedrijven of ze te leasen. Deze modellen passen niet echt bij de adoptie van een nieuwe technologie omdat ze alle risico's van de nieuwe

technologie naar die kleine transportbedrijven brengen die traditioneel het vermogen moesten kopen of leasen, moesten leren hoe ze de benutting van die activa konden optimaliseren, en vervolgens benutting moesten vinden om hun CAPEX of OPEX te betalen, afhankelijk van hoe ze toegang tot die activa kregen. Nu lost Juna – of de manier waarop Juna het adoptieprobleem oplost – dit op door te kijken naar wie werkelijk elektrificatie of decarbonisatie vraagt. Dat zijn doorgaans de vrachtkopers, en dat kunnen verladers zijn – Coca-Cola,

Pepsi, de Pepsi's van deze wereld – of zelfs grotere logistieke dienstverleners. Denk aan DHL, denk aan Kuehne+Nagel, de grote logistieke dienstverleners. Die bedrijven werken voornamelijk via onderaannemers. Eigenlijk wordt 80 tot 90% van hun vracht vervoerd door die kleine transportbedrijven waar we het over hadden. Nu hebben zij een manier nodig om die transportbedrijven te stimuleren elektrische vrachtwagens te adopteren, anders kunnen ze hun operaties niet decarboniseren. Dus de logica die Juna hanteert is een partnerschap aangaan met de logistieke dienstverleners en verladers – de vrachtkopers – en identificeren waar

elektrificatie kan plaatsvinden, een roadmap voor elektrificatie opstellen, en dan de transportbedrijven, de onderaannemers, benaderen en hen in staat stellen elektrische vrachtwagens te adopteren met een model dat geen typische huur of lease is, maar wat wij een abonnement noemen. Het is dus een as-a-service-model waarbij transportbedrijven de vrachtwagen krijgen, alle diensten die met de vrachtwagen te maken hebben, en ze betalen ook op basis van gebruik, dus per kilometer. Dat lost, zoals u terecht zei, twee problemen op. Enerzijds de zogenaamde financiering van

het nieuwe vermogen, gezien het feit dat die activa 2 tot 3 keer duurder zijn dan typische dieselvrachtwagens, maar het lost ook het benuttingsprobleem op – waar die vrachtwagens zullen worden ingezet – en helpt transportbedrijven zekerheid van inkomsten te hebben om hun kosten te dekken. En Sennder speelt een centrale rol omdat Sennder een grote freight forwarder is en een verbinding heeft met een groot aantal verladers die groen transport vragen. Dus Sennder speelde, vooral in het begin en nog steeds vandaag, een belangrijke rol bij het bieden van toegang

tot die benutting die we combineren met ons abonnement, waardoor elektrificatie vandaag in een sneller tempo kan plaatsvinden dan wanneer bedrijven alleen gelaten zouden worden om in elektrische vrachtwagens te investeren. Begrepen. Dus één fundamentele these, of ook onderliggend probleem van de nieuwe technologie dat u oplost – als ik het goed begrijp, dat zal de grootste zijn, de olifant in de kamer als u wilt – is bereik, toch? Dat is hoe om te gaan met het beperktere bereik van elektrische vrachtwagens. Want uiteindelijk, en als

u in staat bent om bij te tanken of op te laden en gewoon uw routes te rijden zoals u gewoon een elektrische vrachtwagen neerzet zoals u een dieselvrachtwagen zou neerzetten, en dat is het, u heeft niet veel verandering in uw – maar u moet begrijpen welke routes haalbaar zijn met welk bereik, en dan wat de oplaadimplicaties zijn, toch? Dat is de complexiteit, de grootste complexiteit die u met die aanpak oplost, toch? Dat is zeker één grote complexiteit, zou ik zeggen.

Vanuit operationeel perspectief is het waarschijnlijk de grootste. Als ik aan de complexiteiten denk, heb ik de neiging om naar verschillende categorieën te kijken. Er is dus zeker een operationele categorie, wat in feite betekent dat elektrische vrachtwagens een beperkt bereik hebben en ook de infrastructuur om de vrachtwagens op te laden niet zo dicht is als het typische tanksysteem voor benzine en diesel. Dus dat is zeker aan de operationele kant een grote barrière om te overwinnen. Dan moeten we natuurlijk niet

de financiële barrière vergeten – het feit dat die vrachtwagens duurder zijn als het gaat om de CapEx, de kosten, maar ook als het gaat om het exploiteren ervan. Als het gaat om de operationele uitgaven, moeten ze op een bepaalde slimme manier worden gebruikt om concurrerende operationele kosten te realiseren. Met ons model pakken we beide aan, als u wilt, omdat we namens de transportbedrijven de lanes vinden waarvan we weten dat ze vanuit operationeel oogpunt geëlektrificeerd kunnen worden. We weten dus dat het

bereik niet te lang is, of dat er een oplaadstation tussenin is. We doen de zogenaamde technische analyse en we zeggen dat we het gecontroleerd hebben – het kan vanuit technisch perspectief geëlektrificeerd worden. De tweede laag, die uiterst belangrijk is, lost ook de vraag op: is het ook kosteneffectief om de lane te rijden? Kunnen we de lane rijden tegen kosten die dicht bij liggen – de gebruikelijke term is de TCO, de total cost of ownership – het rijden van een vrachtwagen op

die lane dicht bij de total cost of ownership van het rijden van de lane met diesel? Kunnen we dus dicht bij de dieselkosten rijden met een elektrische vrachtwagen? En dat is de tweede laag van complexiteit die we moeten oplossen. Hoe lossen we dat op? Nou, we moeten een iets breder perspectief nemen. We lossen dat op door de manier waarop we elektrische vrachtwagens financieren – we brengen de kosten van elektrische vrachtwagens omlaag via ons financieringsmodel. Dat is één element. We lossen dat op door te kijken

naar opladen. Opladen en energie is een belangrijke component in de kosten van het rijden met elektrische vrachtwagens. Het is ongeveer een derde van de totale kosten van het rijden met elektrische vrachtwagens. We hebben dus een manier om naar smart charging te kijken. We hebben een partnerschapsmodel met laadspelers om de kosten van opladen omlaag te brengen. En dan is de derde laag hoe we de routing opbouwen, wat denk ik ook is waar u in het begin naar verwees, wat in feite betekent dat omdat de activa duurder zijn,

ze op een zeer effectieve manier moeten worden ingezet, dus het zoveel mogelijk reduceren van de lege kilometers. We hebben een techteam dat een techoplossing heeft ontwikkeld, of aan het ontwikkelen is terwijl we spreken, en we hebben een team van zogenaamde solution designers. Wat zij doen is in feite binnen logistieke netwerken effectieve routings voor elektrische vrachtwagens opbouwen, ervoor zorgen dat die elektrische vrachtwagens zoveel mogelijk volledig benut worden en kijken naar de manier waarop elektrische vrachtwagens worden gebruikt, zodat die benutting helpt

de business case ondersteunt en de operationele kosten helpt verlagen. Ja, ik vind deze uiteenzetting geweldig. Ik denk dat we nu een goed overzicht hebben gegeven. We kunnen wat dieper ingaan op de derde categorie. Ik denk dat dat ook wat contextbepaling vereist voor mensen die niet zo vertrouwd zijn met de logistieke sector. Het zou zeer interessant zijn om te begrijpen hoe het vandaag gebeurt. Wat is de huidige situatie? Is het zo simpel als zeggen dat een vrachtwagen een opdracht heeft,

die opdracht moet uitvoeren van A naar B en dan gewoon leeg terugkeert naar punt A. En dat is 90% van de gevallen. Of is dat een karikatuur, en waar probeert u uiteindelijk naartoe te werken - dat ze meer A, B, C, D-type routes doen voordat ze terugkeren naar het depot? Misschien kunt u daar wat meer context bij geven.

Zeker, en de realiteit is dat er geen one-size-fits-all antwoord bestaat, omdat het afhangt van de kenmerken van de markt. Ik geef u een duidelijk voorbeeld: in Duitsland, en vanaf volgend jaar ook in Nederland, betalen elektrische vrachtwagens geen tol op snelwegen. Dat betekent in principe - en dieselvrachtwagens betalen een zeer hoog tarief per kilometer, ongeveer 34 cent op de snelweg - dat om de beste business cases te vinden, een van de beste business cases eigenlijk is om elektrische vrachtwagens zoveel mogelijk volledig te laten rijden

op snelwegen. Wat in principe betekent dat u de tijd maximaliseert die een chauffeur rijdend op een snelweg met een elektrische vrachtwagen doorbrengt. Dit betekent in principe dat u - of wij - prioriteit geven aan trajecten over langere afstand die tot 400 of 500 kilometer enkele reis gaan, voornamelijk op snelwegen. Dit betekent echter ook dat de vrachtwagen terug moet komen, en als hij leeg terugkomt, heeft u veel inefficiëntie, omdat de dieselvrachtwagen niet leeg terug zou komen. De dieselvrachtwagen zou misschien doorgaan met nog een andere

lading, misschien zelfs niet terugkomen, misschien zou hij ergens anders naartoe gaan omdat hij flexibel genoeg is om een andere lading op te pikken en ergens anders naartoe te verhuizen. Met een elektrische vrachtwagen moet u weten waar de vrachtwagen naartoe gaat omdat u moet weten waar de vrachtwagen op een gegeven moment zal laden, ofwel overdag of 's nachts. Wat in principe betekent dat u die loops bouwt die 100% compleet zijn, of zoveel mogelijk, zo dicht mogelijk bij 100%, en u probeert die loops te bouwen

op snelwegen zodat u de kostenbesparing maximaliseert die elektrische vrachtwagens u kunnen bieden. In andere landen is dit niet het geval. In andere landen, als we uitgebreid op een snelweg rijden, hebben we geen voordeel. Ik geef u het voorbeeld van Italië, en in die omstandigheden zien we bijvoorbeeld dat het kosteneffectiever is om het aantal kilometers te verminderen maar het aantal zendingen te verhogen, zodat we prioriteit geven aan operaties waarbij we vaak een A naar B-klus doen.

Dus de vrachtwagens bewegen vaak A naar B. Hij gaat de ene kant op vol, komt leeg terug, en door leeg terug te komen bespaart hij tijd om nog een loop, nog een zending te doen. Dus in dat geval optimaliseren we het aantal zendingen en verdelen we de kosten van de vrachtwagen - de hoge kosten van de vrachtwagen - over een hoog aantal zendingen. Dus afhankelijk van de marktomstandigheden, en afhankelijk van niet alleen snelwegen maar ook energiekosten, afhankelijk van de kosten

van de vrachtwagens ook in verschillende markten, hebben we een andere strategie ontwikkeld die ons in staat stelt die slimme routeringen te bouwen die geschikt zijn voor elektrische vrachtwagens, met de intentie, het doel en de doelstelling om de kloof zoveel mogelijk te overbruggen of te dichten tussen de kosten van het exploiteren van een elektrische vrachtwagen en de kosten van het exploiteren van een dieselvrachtwagen. Dat is logisch. En dan over de tweede categorie, het laden - en misschien daarvoor, u zei dat een derde van de kosten laden is, en

een derde zou CapEx zijn, en dan is het andere derde deel doorgaans wat we de vervoerder of de transportbedrijfkosten noemen, dus denk aan de chauffeur, de trailer en hun vaste kosten - maar meestal zou het de chauffeur zijn. En dus over dit derde deel van de kosten, het laden, wat zijn de manieren waarop u deze bedrijven helpt? U zei dat u partners heeft voor de depotlaadinfrastructuuropzet, neem ik aan. En de tweede zou zijn op het gebied van publiek laden, u heeft partnerschappen met laadpuntexploitanten, CPO's, of MSP's, dus de kaart of app. Wat is de aanpak voor de twee laadscenario's?

Ja, dat klopt. Dus in principe werken we met partners in beide verticalen. Verticaal één, wat de tweede is die u noemde, is publiek laden. Misschien zouden sommige luisteraars verrast zijn te weten dat er, in bepaalde markten, eigenlijk een vrij hoog aantal laadstations voor vrachtwagens zijn. Nu, ik zeg niet dat dat aantal

voldoende is om wegtransport te elektrificeren. We zijn nauwelijks aan het begin, we krabben aan de oppervlakte. Bedoelt u exclusief zoals de Milence's van deze wereld, of bedoelt u die in het algemeen door vrachtwagens gebruikt kunnen worden? Ook voor - het is een goed punt, dus er zijn twee categorieën. Er zijn de zogenaamde - wij noemen ze truck-built - dus die zijn gebouwd voor vrachtwagens. U noemde Milence, wat zeker een van de leidende spelers in dit segment is. Ook BP Aral heeft stations ontwikkeld voor

elektrische vrachtwagens. We hebben ook Shell in deze verticale sector zien spelen. Dus er zijn zowel traditionele gevestigde spelers uit de dieselwereld als, laten we zeggen, nieuwkomers in zekere zin, die stations bouwen voor vrachtwagens. Dat zijn de typische stations die zowel de trailer als de trekker samen kunnen plaatsen, en ze bieden de beste laadervaring omdat ze exclusief zijn bedacht en gebouwd voor vrachtwagens. Dan is er nog een andere categorie die we de zogenaamde truck-friendly stations noemen. Dat zouden stations zijn waar, laten we zeggen,

de intentie toen ze gebouwd werden was niet om elektrische vrachtwagens te herbergen, maar alleen personenauto's, maar vanwege de capaciteit van de infrastructuur en vanwege de fysieke ruimte kunnen ze ook de trekker zonder de oplegger huisvesten. Natuurlijk moeten we in die gevallen wat voorzichtiger zijn. We moeten altijd een bepaalde overeenkomst hebben met de CPO dat we die stations mogen gebruiken, omdat we niet - om veiligheidsredenen, maar

ook om operationele redenen - de normale operaties van die stations willen verstoren. Maar tegenwoordig zijn er een aantal gevallen waarin CPO's trekkereenheden toestaan om te laden bij stations die voor personenauto's gebouwd zijn. Dus in deze grote categorie van, laten we zeggen, publiek beschikbare stations voor vrachtwagens, werken we met een partnerschapsmodel, wat in feite betekent dat we contact hebben met alle zogenaamde CPO's, de charging point operators. We werken met hen samen om te identificeren welke stations beschikbaar zijn en waar. We

hebben onze eigen database van stations die we samen met de CPO's onderhouden, en we gebruiken die database om in feite ons werk aan efficiënte routeplanning te ondersteunen. Het andere wat we met die database doen, is begrijpen hoeveel benutting we naar elke CPO kunnen brengen, en met hen bespreken hoe we de kosten van het opladen bij hun stations kunnen verlagen. Het idee voor ons is nooit om kortingen te gebruiken om aan onze kant meer geld te verdienen. We verkopen geen

elektriciteit door, maar wat we wel doen is elke korting direct doorgeven aan onze eindklanten, zijnde de transportbedrijven. Omdat onze missie is om de bedrijfskosten van elektrische vrachtwagens te verlagen, om het volume, het aantal elektrische vrachtwagens dat we samen inzetten, te verhogen. Mooi. De tweede categorie is depotladen, laden op locatie. Ook hier hebben we een aantal partners in ons ecosysteem, en wat we doen is met hen samenwerken om - laten we zeggen, eerst te beoordelen: heeft het zin om een depotlaad-

infrastructuur te bouwen, afhankelijk van de use case die we hebben, en zo ja, dan bouwen we samen de business case en laten we hen het laadstation bouwen en/of beheren, omdat we niet - of het is geen competentie die we intern bij Juna hebben. Er is ook een hybride model ertussenin, dat volgens mij heel interessant is, vooral in deze initiële fase van elektrificatie, namelijk het model van de semi-publieke stations. Dat zouden dus stations zijn met laadpalen - precies. Dus

stations die gebouwd zijn door een logistiek bedrijf maar niet volledig benut worden. Dat betekent in feite dat die bedrijven toegang kunnen geven tot de onbenutte capaciteit aan andere logistieke bedrijven. En er zijn een aantal spelers die marktplaatsen bouwen die deze stations aggregeren, en ik denk dat dat een fantastische kans is omdat het een efficiëntere benutting van infrastructuur mogelijk maakt, wat efficiëntie zou moeten brengen voor de hele transformatie van de industrie. Wat voor soort spelers bouwen deze gedeelde infrastructuurprojecten?

Dat zijn verschillende spelers. Die gedeelde stations zijn meestal eigenlijk ontworpen en gebouwd met een specifiek bedrijf in gedachten, maar dat specifieke bedrijf heeft ze misschien alleen 's nachts of overdag nodig. Dus hebben ze onbenutte capaciteit en kunnen ze die onbenutte capaciteit beschikbaar stellen. Er zijn ook spelers die - laten we zeggen, meer gedeelde, als u wilt - hubs bouwen, waarbij ze in feite op een bepaalde locatie een behoefte aan laadinfrastructuur identificeren omdat het een hoogfrequente locatie is

voor logistiek, en dan bouwen ze in feite het station wetende - of met een bepaalde toezegging - van een specifiek bedrijf of meerdere bedrijven die die logistieke corridor gebruiken. Dus dat is ook een andere, misschien als u wilt, soort van die semi-publieke infrastructuur. En om ervoor te zorgen dat ik het goed begrepen heb: voor de CPO-partnerschappen werkt u niet met een MSP, u werkt alleen rechtstreeks met de CPO's. Dat klopt - dat is in 90% van de gevallen zo. We hebben wel bepaalde overeenkomsten met MSP's; specifiek is er een Scania-

bedrijf genaamd Scania Charging Access, dat een MSP is, en we werken wel met hen samen op bepaalde specifieke stations waar zij goede overeenkomsten hebben. Maar laten we zeggen dat onze standaardstrategie zou zijn om rechtstreeks te gaan, en de reden is: in deze fase proberen we zoveel mogelijk een directe relatie met de CPO's te krijgen om hen te ondersteunen bij het identificeren waar nieuwe stations gebouwd kunnen worden, om ook een frequente uitwisseling te krijgen over waar zij van plan zijn de stations te bouwen, en dan om zoveel mogelijk

laten we zeggen een laag tarief te krijgen, dus zonder tussenpersonen, om dat vervolgens door te kunnen geven aan onze klanten. En de aanpak - ik denk dat u nu al in meerdere landen actief bent, toch? U bent niet alleen in Duitsland of Italië. En dan de aanpak voor het bouwen van laadinfrastructuur op depots - daar zijn ook, veronderstel ik, niet één partner in Europa, maar meerdere in elke regio. Klopt dat? Dus afhankelijk van de regio en afhankelijk van de beschikbaarheid van partners, werken we met meerdere spelers. En het idee is altijd

om de best gepositioneerde speler in het spel te brengen, om ervoor te zorgen dat we samen de business case kunnen bouwen die werkt voor het transportbedrijf en voor de verlader. Oké. En laten we het hebben over - dus u zei dat u een bedrijf oprichtte in 2023. Hoe is de receptie van de markt geweest? Hoe reageren transportbedrijven tot nu toe? Wat zijn de obstakels, bezwaren en uitdagingen waarmee u te maken krijgt, en hoe pakt u die aan? Toen u de vraag formuleerde, kwam het bij mij

op - de allereerste elektrische vrachtwagen die we op de weg brachten, wat gebeurde kort nadat we het bedrijf oprichtten. Ik herinner me nog steeds de ervaring van het overdragen daarvan aan een transportbedrijf, omdat ikzelf en het managementteam van Juna, we eigenlijk samen met de vrachtwagen reisden. De CEO, de COO Johann, en de CFO Andred, zij bestuurden de vrachtwagen omdat ze uit het Scania-ecosysteem komen, dus ze hebben een rijbewijs voor het besturen van een vrachtwagen. Dus

ikzelf en Thomas - en Thomas is de CTO - reden achteraan in een auto, en samen reden we van Berlijn naar Stuttgart om de vrachtwagen af te leveren bij dit transportbedrijf genaamd Ava, dat vandaag de dag een van onze sterkste partners is. Ik herinner me nog de energie en de emotie van de eigenaar die zijn eerste elektrische vrachtwagen in ontvangst nam. Dus wat ik probeer over te brengen

is dat we vandaag de dag nog steeds zien dat er een zeer open acceptatie is van deze technologie bij de meeste bedrijven waarmee we werken. Dit betekent niet dat bedrijven in het begin niet skeptisch zijn, dat ze geen vragen stellen, dat ze ook niet tot op zekere hoogte bang zijn voor de technologie, de kosten, de onvoorziene gebeurtenissen die kunnen plaatsvinden - maar zodra ze in de juiste omstandigheden worden geplaatst, zijn ze eigenlijk heel erg bereid om deze verschuiving door te maken. En daar zijn twee

redenen voor. Ik ben niet naïef - er is zeker een duurzaamheidsgedachte. Ik denk echt dat er veel bedrijven in transport zijn die denken aan en willen bijdragen aan decarbonisatie, omdat ze begrijpen dat wat ze doen, hun dienstverlening, fundamenteel is voor de samenleving, maar wel een impact heeft op de wereld. Dus ja, duurzaamheid is een

grote drijfveer. En de tweede drijfveer is: ze begrijpen dat ze zich moeten onderscheiden van hun concurrenten om competitief te worden en te blijven in een markt die zeer kostengedreven is. Vooral kleine en middelgrote transportbedrijven - zij hebben een bepaalde bodem tot hoever ze hun kostenbasis kunnen optimaliseren, en daarom wordt wedden op het vermogen om een andere dienst aan te bieden een manier om competitief te blijven in de markt. Dus ik zou zeggen dat de acceptatie van

de nieuwe technologie zeer positief is, en specifiek zou ik zeggen dat ons model heel erg lijkt te voldoen aan de behoeften en vragen van transportbedrijven. Want tot nu toe, telkens wanneer we een vraagcommitment hadden van een verladende partij en we vervolgens spraken met hun transportbedrijven of een transportbedrijf inbrachten om de klus te doen, hebben we nooit een afwijzing gekregen. Op het moment dat transportbedrijven worden ondersteund - ze krijgen

het voertuig, ze krijgen de vraag - zijn ze zeer open, bereid en proactief om te opereren. En wanneer ze dan in operatie gaan, nemen ze alle verantwoordelijkheden. Als er problemen zijn, weten ze hoe ze moeten handelen. Uiteraard is transport en transportoperaties hun vakgebied, en ze worden extreem attent om ervoor te zorgen dat het project zich op een positieve manier ontwikkelt, zodat het kan worden verlengd, bevestigd, en ze ook hun vloot elektrische vrachtwagens kunnen laten groeien. Mooi. Toepassingen voor deze

vrachtwagens - ik bedoel, er zijn er veel: het kan langeafstandsvervoer zijn, of meer de middle mile, of de distributie, in verschillende soorten toepassingen of sectoren. Wat zijn de meest voorkomende op dit moment sinds u bent begonnen? Wat zijn de typische toepassingen, als u het zo wilt stellen? Ja, dus vandaag de dag, als het gaat om waar we vrachtwagens hebben ingezet, zou ik zeggen dat we vooral doen wat ik regionale distributie of regionaal transport zou noemen. Wat in principe betekent dat de

regionale distributie typisch een hub-and-spoke-type operatie is, dus de vrachtwagen start elke ochtend vanaf hetzelfde knooppunt en gaat dan, afhankelijk van de beschikbaarheid van ladingen, naar verschillende bestemmingen. Of regionaal transport, wat betekent dat de vrachtwagen eigenlijk van A naar B rijdt en dan van B naar A binnen dezelfde dag, elke dag. De afstand kan variëren van - laten we zeggen als ik ernaar kijk - 50 kilometer tot 600 kilometer op dagbasis. Dus als we uiteraard maar 50 kilometer punt naar punt doen, doen we

meerdere punt naar punt ritten, maar op dagbasis doen we nooit minder dan 300, 350 kilometer, want minder dan dat hebben we gezien is niet economisch concurrerend. Dus we moeten het gebruik van de elektrische vrachtwagens maximaliseren. En laten we zeggen dat we in verschillende industrieën werken. Er zijn sommige industrieën die wat geschikter zijn voor elektrificatie, vooral de industrieën waar we stabiele volumes zien en ook retourritten. Ik geef een voorbeeld: de drankenindustrie is een typische industrie waar je

volle flessen brengt op de heenreis, en dan retourneer je met lege flessen. Dat zijn uiteraard al efficiënte loops op zichzelf. Andere industrieën, bijvoorbeeld FMCG's, gaan meestal maar één kant op, en daarom zijn wij degenen die een optimalisatie moeten vinden voor de retourrit. Maar laten we zeggen dat we zowel consumentgerichte industrieën doen, waar het vermogen om ook het transport en het groene transport als marketing, als communicatie

hefboom te gebruiken wordt benut - dus we werken met consumentgerichte industrieën, maar ook met industriële industrieën waar soms de bijdrage van de transportkosten aan de kosten van het eindproduct lager is dan in consumentgerichte industrieën, en daarom is er een iets hogere acceptatie van hogere kosten voor elektrisch transport. Begrepen. In de TCO die u tot nu toe heeft gemeten en die u gelijkwaardig of zelfs lager dan diesel heeft weten te krijgen.

Ik zou zeggen dat het ook hier een case-by-case type antwoord is. We werken in bepaalde opstellingen waar we bij de verlader een optimalisatie hebben gebracht samen met de inzet van elektrische vrachtwagens. Ik heb er één in gedachten die we in Hamburg uitvoeren, waar we in feite ladingen hebben gecombineerd die traditioneel door meerdere vrachtwagens werden gedaan, we hebben ze op één vrachtwagen gezet, en daarom hebben we het aantal voertuigen verminderd maar

ook overgeschakeld naar elektrische voertuigen, en we hebben het TCO-neutraal gemaakt door in principe efficiëntie in hun netwerk in te bouwen. Er zijn gevallen waarbij we een operatie hebben kunnen omschakelen die uitgebreid op de snelweg rijdt en daarom hebben we TCO-pariteit kunnen bereiken. Er zijn andere gevallen waar de verladers een investering moeten doen. Dus het hangt zeer sterk af van hoe we de operaties kunnen ontwerpen en hoe de operaties moeten verlopen, maar ons doel

is altijd om de kloof te dichten, en de reden daarvoor is dat wij begrijpen dat elektrificatie, om op grote schaal te kunnen plaatsvinden, op een kostenconcurrerende manier moet gebeuren. We kunnen niet verwachten en we kunnen geen hoge adoptie van elektrificatie voorzien als het vervoeren van goederen met elektrische vrachtwagens 3 tot 4 keer zoveel kost als het vervoeren van goederen met een dieselvrachtwagen, dus we moeten tot TCO-pariteit komen. Het is natuurlijk een gezamenlijke inspanning. Wij als Juna hebben een model gebouwd waarvan ik stellig geloof dat het kan helpen de elektrificatie in die richting te sturen.

We hebben absoluut de steun van OEM's nodig. We hebben nodig dat de kosten van hun vrachtwagens dalen. We hebben nodig dat zij meer lef tonen wat betreft de zogenaamde restwaarde. We hebben steun nodig van laadpartijen. We hebben ook nodig dat zij een risico nemen - niet alleen de kosten van elektriciteit verlagen wanneer hun stations vol zijn, maar ook accepteren dat om de stations vol te krijgen, zij moeten ondersteunen op de kosten van elektriciteit. En dan hebben we ook nodig dat de verladers bereid zijn

om soms hun operaties flexibel te houden - om bepaalde efficiënties mogelijk te maken. Soms moeten we bepaalde veranderingen doorvoeren. We moeten de zogenaamde stunt trailers inzetten, waarmee we in wezen meer ladingen, meer verzendingen, op dezelfde dag kunnen doen. Dus we hebben ook dat soort flexibiliteit nodig. Het is in essentie een beetje een ecosysteemspel. Ik zie nog steeds dat iedereen vandaag in de goede richting werkt, maar om de snelheid van adoptie te verhogen, moeten we

waarschijnlijk ook de snelheid van het werk in de richting van TCO-pariteit verhogen. Ja, ik heb het niet paraat hoeveel de kosten van elektrische vrachtwagens tot nu toe zijn gedaald, maar batterijen zijn enorm in prijs gedaald, en de trend gaat nog steeds naar beneden. Dus ik weet niet of u het ook paraat heeft - wat de kosten van een elektrische vrachtwagen een paar jaar geleden waren - en nu praten we over 2 tot 3 keer

wanneer. En het zal waarschijnlijk eindigen op minder dan 2 keer, wat bijvoorbeeld in dat opzicht een game changer zou zijn. Het is een zeer terecht punt. Dus ja, om direct op uw vraag te antwoorden: we hebben een daling gezien in de kosten van elektrische vrachtwagens sinds we begonnen, wat ook het eerste jaar was dat alle OEM's hun eerste elektrische modellen introduceerden. Tot nu toe hebben we waarschijnlijk, over de hele linie, een daling van 10% tot 15% gezien over twee jaar. Zal dat tempo zo

snel blijven gaan? Ik zou zeggen dat er verschillende perspectieven zijn. Ik zou veronderstellen dat het de komende 2 tot 3 jaar waarschijnlijk nog eens circa 10% per jaar zal dalen - ik denk dat dat mogelijk is - en dan zal het waarschijnlijk afvlakken. Er zijn natuurlijk verschillende trends die mogelijk die daling zouden kunnen versnellen. Een grote trend is de intrede van Chinese spelers in de markt, en we zien hen al beginnen

vanaf 2026 - er zijn een aantal Chinese spelers die in principe hun aanbod in Europa zouden moeten starten, en we weten dat het prijspunt zeer concurrerend is. Er zijn veel openstaande vragen over in hoeverre hun product concurrerend is, hun service - dus hun reparatie en onderhoud - concurrerend is, maar zij zullen absoluut enige druk uitoefenen op Europese fabrikanten om de vrachtwagenprijs te verlagen. Dus ja, de

kostendaling is zichtbaar en zal doorgaan. Ik geloof ook dat als we de ervaring van de personenauto's nemen, de curve zal blijven dalen, nietwaar? Omdat er schaalvoordelen zijn, leervoordelen. Het is ook waar dat we het hebben over een andere technologie, dus wat we moeten doen is schaal opbouwen in de batterijen voor elektrische vrachtwagens.

In principe hebben we meer vrachtwagens nodig die op de markt worden gebracht als we willen dat die schaalvoordelen intreden. En op het gebied van laden zie ik ook veel medewind om de kosten te verlagen. Ik zou nieuwsgierig zijn, enerzijds, hoe groot de verdeling nu is tussen publiek en privé laden, dus depotladen, en hoe verwacht u dat dit zich zal ontwikkelen voor deze use cases? En ten tweede - en dat is iets waar wij hier bij RiDERgy ook

zeer gepassioneerd over zijn - is hoe we de flexibiliteit in energiegebruik een troef kunnen maken om kosten te verlagen: laden wanneer de spotmarkten zeer lage kosten hebben, zowel bij publieke laders als privéladers, maar ook, als u een depot heeft, de mogelijkheid om zonne-energie te installeren, te proberen die energie te maximaliseren en het netwerk te ondersteunen. Alle deze aspecten - bidirectioneel laden, energie verkopen vanuit deze batterijen wanneer ze geparkeerd staan - kunnen naar mijn mening ook de kosten flink verlagen. Hoe ziet u

dat? Ja, dus wat betreft de verdeling, als ik naar de Juna-ervaring kijk, vertrouwen we vandaag in grote mate op publiek laden. Ik zou zeggen dat ruwweg 60 tot 70% van onze vrachtwagens laadt bij publieke stations. De reden is natuurlijk dat er kosten voor elektriciteit zijn die hoger zijn wanneer u publiekelijk laadt, maar de snelheid waarmee u elektrische vrachtwagens kunt inzetten is anders, omdat u niet hoeft te wachten tot de infrastructuur

klaar is. Soms is de netvoeding er niet, dus precies. Wanneer u met publiek laden gaat, kunt u sneller handelen, en vooral wanneer u aanvankelijk een beperkt aantal elektrische vrachtwagens inzet, is er geen echte beperking in het gebruik van publiek laden. Vandaag - ik noemde het in het begin - hebben we een zeer interessant geval dat in Hamburg draait waar we 5 elektrische vrachtwagens hebben ingezet met 1 verlader en 1 vervoerder, die allemaal laden bij het publieke laadinfrastructuurstation zonder enige

problemen, omdat in de juiste opzet ik nog steeds zou zeggen dat wanneer u het juiste laadstation vindt voor het juiste project, de capaciteit meestal beschikbaar is. Zal dit in de toekomst veranderen? Ja, natuurlijk, omdat ik verwacht dat meer elektrische vrachtwagens de markt zullen betreden, en de snelheid waarmee elektrische vrachtwagens de markt kunnen betreden is sneller dan de snelheid waarmee wij infrastructuur kunnen inzetten. Dus ja, we moeten ook vertrouwen op depotladen, omdat

depotladen zou ook de efficiëntie helpen - het zou helpen om de juiste afweging te maken tussen bijvoorbeeld langzaam 's nachts opladen en snel opladen overdag of tijdens operaties, en langzaam opladen wanneer er een pauze is. Kijkend naar de toekomst heb ik verschillende cijfers gehoord en gelezen. Ik geloof dat depotladen een belangrijke rol zal spelen, afhankelijk van het type operaties. Afhankelijk van of we het hebben over regionaal of langeafstandsvervoer, kan het gaan om alles tussen 40

en 60%, omdat het natuurlijk sterk afhankelijk is van de beschikbaarheid van een depot aan het einde van de operatie - de trucks moeten dicht bij het depot rijden en moeten er ook naar terugkeren. En hebben ze allemaal een depot? Dat is ook een interessante vraag: hebben de meeste transportbedrijven voldoende capaciteit om laders op hun depots te installeren? Dat is één punt. Hebben ze überhaupt depots? Bevinden de depots zich waar zij de

trucks laten rijden? Soms laten transportbedrijven trucks kilometers ver van hun depot rijden, en dus gaan de trucks niet terug naar het depot. Dat is logisch. Het is ook waar dat binnen de categorie depotladen u ook de laders kunt meenemen die verladers nu bij hun magazijnen aan het bouwen zijn. Zeker, depotladen zal een belangrijke rol spelen. Vandaag speelt het ook al een belangrijke rol. Wij werken met een aantal transportbedrijven die de investering doen, en wij zien zeker dat

deze investering zich terugverdient als de infrastructuur goed is ontworpen, de juiste omvang heeft en ook efficiënt wordt gebruikt. Terugkomend op uw punt over bijvoorbeeld dynamisch laden en bidirectioneel laden - dat zijn zeker concepten die uiterst belangrijk zijn in de sector. Ik denk dat u daar als laadspeler de waarde creëert: het softwaredeel, het vermogen om een infrastructuur te bouwen die niet alleen de lader is die op het net is aangesloten, maar ook een batterij plaatsen, een

PV-installatie toevoegen, en dan al die verschillende assets beheren via de charging management systems. Vandaag zie ik dat de sector op dat punt aan het inhalen is. Bijvoorbeeld bij publiek laden is dynamische prijsstelling nog geen feit, en daarom ontwerpen CPO's prijsstrategieën om de hoogste kosten te dekken, omdat zij de vraag niet kunnen voorzien en nog niet op de manier dynamische prijsstelling kunnen toepassen zoals zij zouden willen - maar ik weet dat

zij allemaal in die richting aan het werken zijn. Dus ik ben ervan overtuigd dat niet alleen infrastructuur meer beschikbaar zal worden, maar ook dat de manier waarop infrastructuur wordt gebruikt en geoptimaliseerd de energiekosten zal verlagen. Dat is volkomen logisch. En één punt dat u ook aanhaalde, dat ik tenminste in mijn gesprekken vaak hoor, is: "We kunnen geen publieke laders gebruiken omdat het niet betrouwbaar is." Maar u lijkt te suggereren dat u uit ervaring geen enkele bedreiging voor de uptime ziet als u moet vertrouwen op publieke

laders - ze zijn meestal bruikbaar, toch? U hoeft ze niet te reserveren. Het vermogen om ze te reserveren wordt ook vaak genoemd. Hoe kijkt u daartegen aan? Ja, dat is een goed punt. Reservering is zeker een actueel onderwerp in de sector. Ik zou zeggen dat het vandaag, uit ervaring, meer een psychologisch punt is dan een feitelijk punt, wat betekent dat wij vaak verladers of vrachtinkopers horen vragen, maar ook transportbedrijven: "Wat als het station bezet is? Wat als het niet beschikbaar is?" In de meeste

gevallen zal dit niet gebeuren. En sowieso, wanneer wij een project ontwerpen, controleren wij altijd bij de charging point operator in hoeverre dat station meestal bezet is op basis van historische data in bepaalde tijdvensters. Dus ja, het is iets dat wij in overweging nemen - beschikbaarheid - maar vandaag zou ik zeggen dat boeking waarschijnlijk niet nodig is gezien het aantal trucks op de weg. In de toekomst zal het nodig zijn, vooral bij bepaalde operaties waar op tijd zijn uiterst belangrijk is. Denk aan e-commerce. Denk aan

automotive. Dus wij werken zeker ook samen met CPO's om ervoor te zorgen dat zij onze input krijgen als het gaat om het bouwen van slot booking systems. Maar als algemeen concept vandaag is het waarschijnlijk niet het knelpunt in het laden. Als het gaat om de betrouwbaarheid van publieke laders, zou ik zeggen dat onze ervaring is dat CPO's - vooral, ik kan alleen voornamelijk spreken voor de truckstations - gemiddeld uiterst reactief en uiterst snel zijn als wij signaleren dat een van hun stations

niet werkt. Er is natuurlijk een groot reputatiespel hier, want op het moment dat uw station niet werkt - met een personenauto kunt u misschien een paar kilometer verder rijden of de aansluiting veranderen omdat u meerdere opties beschikbaar hebt - met trucks is dit niet het geval. En als u een slechte ervaring hebt, gaat u waarschijnlijk niet terug naar dat station. Vandaar dat ik zou zeggen dat ik kan zien dat er een sterke inspanning is van

CPO's, en tot nu toe hebben wij geen problemen ervaren met de kwaliteit van laadpunten. Nou, dat is heel goed. En hoe zit het met de restwaarde? U noemde het terloops. Wat is het risico daar? Draagt u het risico, het transportbedrijf, de OEM? En batterijlevensduur is ook altijd een onderwerp. Ja, dus in ons model, en ook hoe ik de sector zie bewegen, is restwaarde iets dat ofwel blijft in

de handen van de OEM - dus dit zou doorgaans gebeuren als wij een leasingregeling hebben, of in ons geval met ons e-truck-as-a-service-model nemen wij de truck terug aan het einde van de opdracht, dus wij dragen het restwaarde-risico, maar dan hebben wij overeenkomsten met de OEM's - of andersom zouden bedrijven elektrische trucks kopen en dan de restwaarde op hun boeken hebben. Ik denk dat de sector zal bewegen in

een richting waarin de restwaarde bij de OEM's zal blijven. Dus in principe zal het e-truck-as-a-service-model het belangrijkste model worden, waarbij het eigendom van de asset in handen blijft van de OEM - of in dit geval van Juna, en Juna heeft een overeenkomst met de OEM. Want er zit een waarde in de asset zodra deze terugkomt, die hoger is dan de restwaarde die vroeger bestond voor dieseltrucks. Dieseltrucks zijn uiteindelijk ijzer, als u het wilt vereenvoudigen

extreem, dus zodra ze terugkomen is de werkelijke waarde vrij laag, vrij beperkt. Wanneer een batterij terugkomt - wat betekent aan het einde van de levensduur van een vrachtwagen - heeft de batterij nog steeds 80% van zijn capaciteit. Onder de 80% is hij helaas niet meer geschikt voor transport; hij wordt onbetrouwbaar. Maar hij kan wel worden gebruikt voor andere toepassingen - denk aan opslag - wat in feite betekent dat er een zekere

waarde is voor OEM's om het eigendom van de batterijen te behouden, omdat ze die kunnen monetizen in andere toepassingen, terwijl transportbedrijven dat niet zouden kunnen omdat zij een ander spel spelen en het voor hen moeilijk zou zijn om zich ook in dit circulariteitsspel te specialiseren. Dus mijn visie is dat OEM's de waarde van hun assets aan het einde van hun levensduur willen behouden - zij willen in feite

dit restwaarde-risico behouden. Waar ik nu wel potentieel zie om te verbeteren is het vermogen om de restwaarde correct en op een meer agressieve manier te prijzen. Vandaag de dag hebben al deze terugkoopovereenkomsten, vanwege beperkte ervaring en het beperkte aantal vrachtwagens, de neiging om een vrij lage restwaarde te hebben omdat het een zeer conservatieve is. Dit betekent dat de kosten van wat betaald wordt voor de vrachtwagen het grootste deel dekt, dus

het verschil met diesel wordt dan nog groter. En wat wij bijvoorbeeld doen met Scania - wat zeer interessant is - is dat we samenwerken met een van hun teams die in feite verantwoordelijk zijn voor het begrijpen hoe de restwaarde verandert afhankelijk van de operaties van de vrachtwagens. Zij hebben dus niet alleen capaciteiten om trends in de batterijmarkten te begrijpen, maar ook capaciteiten om te begrijpen hoe de batterij wordt uitgeput tijdens operaties afhankelijk van het type operaties. Dus we zijn

aan het samenwerken met hen om ervoor te zorgen dat we in feite twee dingen kunnen doen. Eén is dat we meer risico kunnen nemen op de restwaarde, maar ook - en dit is specifiek interessant voor Juna - kunnen we een iets flexibeler pay-per-use bouwen, nog flexibeler, want als u de vrachtwagens op een bepaalde manier gebruikt en u bespaart een restwaarde, dan kunt u ook teruggeven of de prijs voor de klant verlagen omdat u meer batterij heeft die u kunt gebruiken in

andere toepassingen later, verderop. Een ander cool ding waar we bij RiDERgy ook over nadenken is om laden te combineren met energie-optimalisatie en levensduur-optimalisatie van de batterij, dus u kunt veel dingen doen als u werkt met de batterijchemie. Als u kijkt naar batterijchemieën - als u naar de C-rates of de temperaturen van de cellen kijkt en overweegt wat de huidige temperatuur is, wat de C-rate of de SOC is - heeft u ook operationele laadstrategieën die u kunt uitvoeren en u kunt dan

aantonen dat het de batterij op een positieve manier heeft beïnvloed en daardoor ook de restwaarde heeft verbeterd. Dat is super cool. Ja, het is super cool, en ik denk dat er veel dingen gaande zijn in die verticaal, als u wilt. Natuurlijk helpen we - wat betekent dat we proberen vrachtwagens op verschillende soorten operaties in te zetten, van die operaties te leren, en dan te begrijpen welke operaties het meest efficiënt zijn, ook als het gaat om het extraheren van

waarde uit de batterijen. Ik denk dat we hier nog heel erg aan het begin staan, maar ik zie zoveel vooruitgang en het is zo'n interessant veld dat ik enorm uitkijk naar wat er nog meer gedaan kan worden in deze ruimte. En ik heb op LinkedIn en op social media gezien dat u in het algemeen een van de belangrijkste projecten bent waarover u sprak met Gruber Logistics. Misschien kunt u wat meer details delen over die. Het is een interessante, in die zin dat Gruber

niet de typische klant is die wij bedienen omdat het een vrij groot transportbedrijf is. Zij kopen meestal vrachtwagens en doen investeringen, en dat hebben ze ook gedaan op het gebied van elektrisch. Waar het een interessante discussie was met Gruber is dat toen we in contact kwamen, zij wat extra capaciteit nodig hadden voor enkele opdrachten die vrij kortetermijn waren. Dus zij wilden het risico niet nemen om assets te kopen, wetende dat die assets

een beperkte opdracht zouden hebben gehad. Ook, een van de discussies die ik me herinner met Gruber was dat, ja, zij zijn een groot bedrijf en inmiddels hebben ze ook veel ervaring in elektrisch transport, maar toen zeiden ze dat wanneer ze kijken naar elektrificatie, ze ook op een bepaalde manier een klein bedrijf zijn - ze hebben ook maar een paar eenheden - dus hebben ze ook het type ondersteuning nodig, maar ook het type sparringpartners om hen te helpen sneller te groeien

. Daarom besloten we een paar eenheden samen in te zetten, om hen in feite het vermogen te geven om te reageren op die kortetermijnvraag die ze hadden van een klant. Het was een zeer vruchtbare en interessante discussie. We hadden vrachtwagens in bedrijf voor enige tijd. Nu bespreken we hoe we de samenwerking mogelijk verder kunnen uitbreiden, en in het algemeen, praten met die bedrijven die traditionele logistieke bedrijven zijn maar zo veel op de

voorste rij staan als het gaat om elektrificatie is altijd verfrissend, omdat het ons helpt te begrijpen hoe we ons waardepropositie nog preciezer kunnen vormgeven om de transitie te helpen plaatsvinden. Ja, en wat dat betreft, is er Electro Trucker en het Nano Jansen-bedrijf. Wat is uw mening over dat soort bedrijven en hun verhaal? Op vergelijkbare wijze, zou ik zeggen dat dat zeer positieve verhalen zijn. Zoals ik al zei, voel ik me verfrist

wanneer ik traditionele bedrijven de verandering zie omarmen en ook risico's zie nemen. Uiteraard hebben zij een strategie die anders is dan het gebruiken van Juna - zij kopen assets en nemen hun eigen risico's - maar ik denk dat dat zulke geweldige verhalen zijn omdat ze echt laten zien hoe de industrie proactief probeert deze verandering te omarmen. En eerlijk gezegd, dat zijn goede en succesvolle use cases, en hoe meer we de goede en succesvolle use cases kunnen verspreiden, hoe meer we naar mijn mening het narratief kunnen veranderen

dat elektrificatie niet plaatsvindt, dat het te duur is, dat het te complex is. We kunnen de positieve aandacht van spelers in de logistiek maar ook van toezichthouders verzamelen, en ik denk dat dat uiteindelijk het proces gewoon zal versnellen. Ja. U bent Italiaans, woont nu hier in Duitsland, en Juna bedient Duitse bedrijven. Hoe kijkt u naar landen om binnen te komen en regio's om te bedienen, en welke hebben betere beleids- en regelgevende prikkels? Wat zijn de factoren waarop u beslist, oké, nu gaan we daar naartoe? Ik denk dat China nummer één is - is dat überhaupt een markt, of hoe beschouwt u dat?

Ik zou graag een kantoor in Italië openen, misschien ergens in het zuiden van Italië - ik maak maar een grapje, ik denk dat dat op korte termijn niet gaat gebeuren. Serieus gezegd, we zien onszelf als een Europese speler, dus voorlopig

voorzien we niets buiten Europa, en we geloven dat Europa een grote genoeg markt is, met een grote genoeg uitdaging, dat we hier meer dan genoeg te doen zouden hebben. Hoe kijken we naar verschillende markten? Vandaag is het een combinatie van elementen. Onze leidraad is altijd de zogenaamde TCO-pariteit. Wat we gewoonlijk doen is twee dingen. Aan de ene kant nemen we wat we zien als de vrachttarieven - dus hoe kostbaar

het is om diesel te rijden in een bepaald land. Meestal gebruiken we ofwel de kosten per kilometer als het gaat om de meer middellange tot lange afstand, of de dagelijkse tarieven voor de zeer korte afstand, en dan maken we onze eigen business case als het gaat om wat het equivalent zou zijn als we elektrische vrachtwagens zouden inzetten. En dus ja, we nemen alle elementen in overweging: in feite de kosten van de vrachtwagens, de service, elektriciteitskosten, tolkosten

dus we nemen alle kosteninputs mee. En dat helpt ons met de business case, en dan kijken we naar infrastructuur. Hoe goed ontwikkeld is de infrastructuur, wat zijn de plannen van de CPO's om infrastructuur te bouwen. En dan tot slot, maar niet minder belangrijk, kijken we of we al potentiële partners of klanten hebben waarmee we, laten we zeggen, kunnen samenwerken om de eerste business cases te vinden, om dan de operaties te lanceren beginnend met concrete bedrijven en niet alleen met, laten we zeggen, de kosten van een nieuwe juridische entiteit.

Dus ja, de kosten, de infrastructuur en de business development-mogelijkheden. Voor elektrische vrachtwagens is het vergelijkbaar met personenauto's wat betreft elektrificatiegraad in Europa, waar de Noordse landen en Noorwegen het meest geavanceerd zijn, dan Nederland, en dan het VK, en dan hoe zuidelijker je gaat, hoe minder ze zijn. Ik zou zeggen dat dat over het algemeen het geval is, wat ook een beetje jammer is omdat ik nogmaals, Italiaans ben. Ik zou graag zien, laten we zeggen, veel elektrische vrachtwagens in Italië. Maar dat is

het geval. Ik denk dat de twee dingen natuurlijk verbonden zijn, toch? Hoe meer mensen vertrouwd zijn met de technologie, met elektrische technologie op persoonlijk niveau, hoe minder bang ze zijn als het gaat om adoptie ervan ook voor zakelijk gebruik. Dus absoluut, ja, we zien de Noordse landen de omslag leiden, dan hebben we, zeg maar, Centraal-Europa, waar ik zou zeggen dat Duitsland geweldig werk heeft verricht, hoewel het de laatste tijd een beetje achterop loopt omdat Duitsland vroeger

een zeer

- het was een heel groot stimuleringsschema. Ik bedoel, het is discutabel of de manier waarop het was opgezet de meest effectieve en efficiënte was, maar het was zeker een zeer interessant stimuleringsschema. Frankrijk komt nu vrij sterk op omdat de energiekosten zeer laag zijn, voornamelijk gedreven door kernenergie, en dan hebben we helaas Zuid-Europa dat een beetje achterblijft. Ik zou zeggen dat de Noordse landen waarschijnlijk hun derde golf van elektrificatie doormaken als het gaat om zakelijk gebruik. Centraal-

Europa is waarschijnlijk de tweede, Zuid-Europa de eerste. Logisch. En dus u heeft een vrij uniek model. Desondanks zijn er in elke aantrekkelijke markt concurrenten. Eén die ik denk te kennen is Einride. Wat zou u zeggen is uw USP vergeleken met concurrenten? Ja, dat is een zeer interessant punt. Dus Einride is ook een zeer interessant verhaal, super succesvol bedrijf. Zij zijn meer een transportbedrijf, wat betekent dat ze ook transportoperaties doen en ze bezitten ook een vloot. Dus tot op

zekere hoogte, ja, concurreren we met hen in verschillende klantgesprekken. Ze zouden ook een concurrent kunnen zijn, ze zouden ook een klant van ons kunnen zijn, ze zouden ook, u weet wel, vrachtwagens van ons kunnen afnemen. Maar laten we zeggen in het algemeen, de meer traditionele concurrenten zouden verhuurbedrijven of OEM's zijn die in feite alleen assets kunnen leveren. Nu wat wij doen, wat anders is - en sorry, trouwens, er zijn ook meer, laten we zeggen, e-truck-as-a-service bedrijven

die ook een pay-per-kilometer type aanbod hebben die opkomen in verschillende markten. In Duitsland hebben we een paar grote voorbeelden en dan zijn er andere kleinere voorbeelden in heel Europa. In het algemeen, wat ons echt unieke punt is, is dit benuttigingselement. Er zijn geen spelers in de markt die, laten we zeggen, een Sennder achter zich hebben. Sennder was, als u wilt, de partner om zo'n model van start te laten gaan. Vandaag verzamelen we niet alleen

benutting van Sennder. We werken rechtstreeks met andere verladers, vracht inkopers en logistieke dienstverleners die toegang geven tot hun benutting. Dus Sennder is nog steeds een super belangrijke partner voor ons, maar nu zijn we op ons traject om in feite volledig onafhankelijk te zijn, en natuurlijk zullen we nog steeds vervoerders bedienen met benutting van Sennder, maar het idee is dat we in feite meerdere Sennders in ons portfolio hebben. En dit element is iets dat niemand anders in de markt heeft, omdat

modellen zoals Einride, zouden zij ook het transportbedrijf zijn. Dus ofwel winnen zij het transportcontract, ofwel zullen zij in feite een specifiek project niet elektrificeren. Wij hoeven het transportcontract niet te winnen. Voor ons maakt het niet uit wie het transportbedrijf is dat de exploitatie voert. Wij kunnen met ons model aan elk type transportbedrijf verkopen. Wij zouden hen helpen om benutting te vinden - wij zouden met de vrachtafnemers spreken om de benutting te identificeren, en vervolgens kan de vrachtafnemer beslissen aan welk transportbedrijf

zij het transportcontract willen geven. Wij zullen met hen samenwerken om elektrificatie mogelijk te maken. Begrepen. En als u naar de toekomst kijkt, wat zijn de zaken die u het meest enthousiast maken op, laten we zeggen, korte termijn voor Juna, en meer middellange tot lange termijn wat betreft technologie, zoals bijvoorbeeld autonoom rijden of andere zaken die het zouden kunnen beïnvloeden? Ja, ik zou zeggen op korte termijn, voor mij is het meest opwindende element - ik bedoel, het spreekt vanzelf - in feite het opschalen van Juna en het opschalen van het

team en het bedrijf tot een omvang waar ik trots op kan zijn. Ik ben zeer trots op de omvang die we nu hebben, maar natuurlijk is het een druppel in de oceaan en ik zou graag willen dat deze druppel steeds groter wordt. Dus ben ik zeer gefocust op het begrijpen hoe ik en het team met mij het bedrijfsmodel kunnen verbeteren. Hoe kunnen wij er ook voor zorgen dat ons bedrijfsmodel en wat wij aanbieden

zeer relevant blijft, gezien het feit dat de sector een zeer dynamische is. Het zal verschillende iteraties doormaken. De kosten van de vrachtwagens zullen dalen, infrastructuur zal worden gebouwd. Dus wat zal de moeilijkste uitdaging zijn, en hoe kunnen wij, in dit dynamische en voortdurend evoluerende scenario, relevant blijven en ons concurrentievoordeel behouden? Dat is dus mijn focus, en ik zou zeggen voor de korte tot middellange termijn is het genoeg, omdat dingen zo snel bewegen dat het echt het vermogen is om te praten

met klanten, hun feedback te krijgen, met het team te itereren over wat er ontwikkeld kan worden vanuit een commercieel model en vanuit een technologiemodel, en dat vervolgens naar implementatie te brengen. Op lange termijn denk ik nog steeds dat elektrificatie tot op zekere hoogte een lange termijn traject is, want als we naar de cijfers en de schattingen kijken, is de verwachting dat tegen 2030 een derde van de nieuw verkochte vrachtwagens elektrische vrachtwagens zal zijn. Dus

het is nog steeds een derde tegen 2030. Om op 50% te komen en dan 60%, enzovoort, zal veel tijd kosten. Dus ik zou zeggen op lange termijn is elektrificatie nog steeds een groot onderwerp, maar natuurlijk zal de volgende golf autonoom zijn. Het is iets waarvan ik denk dat het nog eens 5, zo niet 10 jaar zal duren voordat het zeer relevant wordt, maar het is altijd moeilijk om zo'n technologische verschuiving te voorspellen. Ze kunnen

veel eerder plaatsvinden, afhankelijk van hoe niet alleen de technologie maar vooral de regelgevende context zich zal ontwikkelen. Dus ik denk dat logistiek in het algemeen, transport in het algemeen, zo'n dynamische sector is dat het een goede sector is om in te zitten. Het is een goede sector om je niet te vervelen, en om altijd na te denken over wat de volgende transformatie is, wat het volgende is dat de dynamiek zal verstoren, en hoe kan, in dit geval, Juna relevant blijven en misschien zelfs hun

bedrijfsmodel heroverwegen om op een gegeven moment mogelijk zelfs autonoom aan te pakken. Ja, fascinerend. En als laatste boodschap voor de luisteraars, heeft u iets speciaals dat u hen wilt meegeven, en hoe kunnen mensen in het algemeen contact met u opnemen? Nou, wat ik de luisteraars zou willen meegeven is een manier om contact met ons op te nemen - zowel als zij als eerste geïnteresseerd zijn in het adopteren van elektrische vrachtwagens, als zij transportbedrijven zijn,

of partners die werkzaam zijn in elektrificatie die mogelijk een connectie zien met Juna, met het Juna-model. In het algemeen zou ik zeggen dat het een systemische ruimte is, dus wij zijn altijd niet alleen op zoek naar klanten maar ook naar partners. Bezoek zeker Juna.com of neem zelfs direct contact met mij op via mijn professionele e-mailadres, namelijk matteo.oberto@juna.com. Ik zou het zeer op prijs stellen om een gesprek aan te gaan - maar ook enthousiastelingen in de

sector die misschien iets minder betrokken zijn vanuit een persoonlijk perspectief, maar nieuwsgierig zouden zijn om deze onderwerpen verder te bespreken - misschien hebben zij goede ideeën. Ik sta persoonlijk zeer open voor discussie, omdat het een onderwerp is dat mij fascineert buiten kantooruren. Dus neem zeker contact met ons op - niet alleen met mij, maar met

het volledige team. Ik denk dat wij een geweldige groep gepassioneerde mensen zijn en wij praten graag over elektrificatie. Ja, ik kon de passie voelen. Heel erg bedankt, Matteo, en blijf trucken. Hartelijk dank. Wat ik het meest waardeer aan dit gesprek is hoe concreet het bleef. Matteo presenteert elektrificatie niet als een hype-cyclus. Hij presenteert het als een logistieke vergelijking. Als u geen betrouwbare benutting, voorspelbaar opladen en een economisch model kunt waarborgen waarop vervoerders kunnen vertrouwen, heeft u geen

uitrol van elektrisch vrachtvervoer - u heeft een demo. Wij behandelden de mechanica achter die vergelijking: waarom depotladen vaak het anker is, wanneer publiek laden kan werken, en hoe semi-publieke gedeelde stations schaal kunnen ontsluiten door meerdere logistieke spelers te bedienen. Wij raakten ook de verborgen commerciële laag aan - abonnementen, pay-per-kilometer denken, en het oncomfortabele maar essentiële onderwerp van restwaarde en hoe batterijprestaties in de loop van de tijd financiering en risico vormgeven. Voordat u gaat, drie lijnen uit deze aflevering die de moeite waard zijn om te onthouden: elektrificatie heeft vraag­signalen nodig, niet alleen voertuigen;

infrastructuur is niet alleen een uitrolprobleem, het is een operationeel en toegankelijkheidsprobleem; en de winnaars zullen degenen zijn die vrachtwagens, opladen en commerciële structuren verpakken in iets dat een vervoerder met vertrouwen kan gebruiken. Bedankt voor het luisteren en blijf trucken.

Notities bij de aflevering

Episode Overview In this episode, we sit down with Matteo Oberto, CEO & Managing Director at JUNA, to unpack how electric trucking can scale today - not in theory, but in real operations. From Matteo’s journey through consulting at Boston Consulting Group and strategy leadership at Sennder, to co-founding JUNA with OEM partner Scania, this conversation dives deep into the mechanics of making e-trucks commercially viable. Key Topics We Cover - Why utilization - not just technology - is the real unlock for electric trucking - How JUNA’s subscription & pay-per-kilometer model reduces CAPEX risk for small and mid-sized carriers - Designing routes, charging strategies, and operations that close the TCO gap with diesel - Public vs. depot charging, and why early scaling relies heavily on public infrastructure - Residual value, battery second life, and why OEM partnerships matter - Where Europe is leading (Nordics, Germany, France) and where adoption is just starting (Southern Europe) Why This Conversation Matters Matteo explains why electrifying freight isn’t mainly a battery problem - it’s an ecosystem problem. Electric trucks only work when demand, routing, charging, financing, and operations are designed together. JUNA’s model flips the traditional approach by starting from shipper demand and guaranteed utilization, then wrapping technology and financing around it. The result? Small transport companies - often with fewer than 10 trucks - can adopt electric vehicles without betting their balance sheets. It’s a pragmatic, scalable path toward decarbonizing road freight across Europe.