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RiDERgy RiDERgy
Smart Charge · S2 · Episódio 3 · 2 March 2026 · 1 hr 16 min

Matteo Oberto - Co‑Founder & CEO at JUNA

Scaling Electric Trucking Through Utilization-Driven Models

Transcrição

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Bem-vindos ao podcast Smart Charge by RiDERgy. Sou Claudio Geyken, fundador e CEO da RiDERgy. Este é o vosso programa para aprender tudo sobre gestão de energia e inovação em smart charging para veículos elétricos e frotas.

O episódio de hoje é sobre a dura realidade da eletrificação do transporte rodoviário de mercadorias. Não se trata de uma simples mudança tecnológica, é uma mudança completa de sistema operacional - veículos, acesso a carregamento, rotas, utilização e financiamento - onde o elo mais fraco determina se o modelo de negócio se sustenta. O meu convidado é o Matteo, CEO da Juna. Ele partilha a sua jornada desde os primeiros papéis com a BCG em Londres até ao trabalho em scale-ups de logística, nomeadamente na Senda, e como essa experiência moldou uma visão muito pragmática: se queremos que os camiões elétricos escalem, a solução tem de funcionar para os

transportadores que realmente movem a maior parte da carga da Europa, e muitas dimensões desempenham um papel. Depois exploramos o que a Juna está a construir e porquê - reduzir riscos para frotas, estruturar modelos comerciais viáveis e tornar o carregamento uma realidade praticável em depósitos, carregamento público e o mundo emergente intermédio de infraestrutura partilhada semi-pública. Se te preocupas com camiões elétricos para além de projetos-piloto, esta conversa é um plano para o que precisa de funcionar. Vamos a isso. Olá Matteo, é bom ter-te aqui. Como estás hoje? Olá, e obrigado por me receberes.

Estou muito entusiasmado por estar aqui e ter esta discussão contigo. Ótimo. Então primeiro, antes de passarmos a tópicos mais detalhados sobre a Juna, podes apresentar-te? Qual é o teu percurso, para que as pessoas fiquem com uma ideia de quem é o Matteo? Sim, com muito gosto. O meu nome é Matteo, sou originalmente italiano. Cresci numa cidade chamada Torino, perto dos Alpes. O meu percurso do ponto de vista educacional é gestão empresarial. Estudei economia na minha

licenciatura em Turim, e depois passei a estudar gestão empresarial em Copenhaga, Dinamarca. Depois disso entrei no mundo profissional. Comecei em consultoria, depois acabei em startups e finalmente na Juna. Posso aprofundar um pouco mais isso, mas gestão empresarial e agora empreendedorismo é o meu percurso. OK, e quais foram as primeiras startups em que estiveste envolvido, ou qual foi o primeiro percurso profissional que seguiste após os teus estudos? Sim, então na verdade comecei

em Londres. Comecei na Vodafone, uma empresa de telecomunicações. Naquela altura, depois do meu mestrado, não sabia realmente o que queria fazer, então comecei um programa de graduados - o típico programa multifuncional onde a cada seis meses basicamente fazes algo diferente. Enquanto estava na Vodafone percebi: queria estar um pouco mais envolvido nas áreas de estratégia das empresas. E por isso avancei para começar em consultoria. Entrei numa consultora estratégica

empresa chamada Boston Consulting Group, onde acabei por passar 4,5 anos. O que fazia na BCG era principalmente trabalhar na área de private equity - basicamente passar tempo com fundos de private equity, ajudando-os em duas coisas: ou a decidir se uma empresa era um bom ativo para comprar ou vender, as chamadas due diligences comerciais, ou ajudá-los, uma vez que tivessem efetivamente comprado uma empresa, a perceber o que fazer com essa empresa - os típicos planos de transformação ou estratégicos onde tentam

acelerar o crescimento das suas empresas. A certa altura estava, se quiseres, cansado do ambiente de consultoria, sobretudo porque tinha a sensação - como muitas pessoas que fazem consultoria a certa altura têm - de que as minhas responsabilidades terminavam quando o trabalho do fundo estava a começar, que é basicamente a implementação. E por isso perguntava-me o que mais poderia fazer na minha carreira para estar um pouco mais próximo da implementação, para ver o resultado real do meu

pensamento e do meu trabalho. Foi então que comecei a pensar que o ecossistema de startups poderia ser muito interessante para mim - sobretudo porque trabalhar num ambiente pequeno a médio, mas muito dinâmico, ter-me-ia dado a oportunidade de realmente ver o resultado do meu trabalho, de construir um impacto, mas também de permanecer num ambiente muito dinâmico, energético, de ritmo acelerado. Nessa altura basicamente deparei-me com a Senda. Naquela altura já estava na sua fase de scale-up,

não era realmente uma startup em fase inicial. Estamos a falar de que ano? Então agora estamos a falar de 2021, basicamente há cerca de 4,5 anos. Naquela altura tive a primeira conversa com a equipa fundadora da Senda. Estavam à procura de alguém para assumir basicamente a liderança da sua equipa de estratégia. Fiquei muito impressionado com a história da Senda, com as pessoas que trabalhavam na Senda, e decidi quase de um dia para o outro deixar a consultoria, mudar-me para Berlim e começar a minha jornada

na Senda. A partir daí tudo foi bastante rápido. Fiz alguns anos na Senda a ajudar em diferentes temas estratégicos, e um desses temas era precisamente a eletrificação - que tipo de papel poderia a Senda desempenhar nesta mudança tecnológica. A partir daí, basicamente, começou o trabalho na Juna - as discussões com a equipa, e depois assumi a responsabilidade de lançar a empresa e estabelecer as operações. Hoje lidero a

empresa como CEO e um dos diretores executivos. Muito interessante. Talvez antes de prosseguirmos com a Juna, um passo atrás novamente sobre o papel em private equity. Que tipo de empresas analisavas na altura - em termos de dimensão - ou há algum tema em particular em que tiveste de trabalhar, e que principais conclusões tiras desse tempo? Sim, pergunta interessante. Fiz realmente uma mistura de muitas coisas, principalmente empresas de dimensão média a grande,

em várias indústrias, por isso olhei realmente para coisas que eram - lembro-me de energia. Lembro-me de analisar esta empresa de hidrogénio, muito interessante porque foi para mim uma introdução ao que é o hidrogénio. Entrei na área automóvel, fiz media, por isso foi realmente uma mistura de muitas coisas. Portanto, diria que não desenvolvi realmente uma vertical, um tipo de conhecimento específico de uma indústria. Sobretudo o que aprendi foi um método

realmente abordar um problema ou uma grande questão que não tem necessariamente uma resposta direta, e tentar decompor o problema, tentar decompor a questão em pequenas partes e trabalhar nelas para depois chegar a uma resposta final. O que acredito que também é o que faço hoje na minha vida diária no que toca à minha atividade profissional, porque o empreendedorismo, ou de qualquer forma fazer crescer uma empresa, é muito semelhante a lidar com incógnitas e tentar

enfrentar essas incógnitas e encontrar um caminho, um caminho bem-sucedido através dessas incógnitas. Por isso eu diria que considero muito a consultoria como um ginásio onde se constroem os músculos, onde se constrói a técnica, e depois é preciso ir - costumo dizer - para o mundo real, e depois usar esses músculos, essas técnicas para enfrentar desafios a sério, e ser capaz de, como eu estava a dizer, também olhar para o resultado e a implementação do trabalho. Faz sentido. E

relativamente à Sennder, então começaste a trabalhar diretamente em e-mobilidade, toda aquela estratégia em torno da e-mobilidade. E como é que chegaste à conclusão de que construir a Juna em conjunto com a Scania era uma boa ideia? Qual foi a história de origem da Juna? Basicamente, no início eu estava a tratar para a Sennder uma variedade de temas estratégicos, mas havia um ponto específico que estava na mente do David, o CEO e um dos co-fundadores, que era como é que a Sennder se deveria posicionar quando se trata

de mudanças tecnológicas. E se olharmos para a indústria dos transportes, no transporte rodoviário, podemos ver que houve algumas grandes mudanças e algumas mais estão a chegar no futuro. Portanto, claro, a Sennder foi construída sobre a digitalização, que é uma mudança muito transformadora da indústria dos transportes. E a próxima mudança que a Sennder estava a analisar era, naquela altura, a eletrificação, e depois se fôssemos olhar para o

futuro, claro, teríamos a autonomia em algum momento. E então naquela altura estava-se a pensar sobre que tipo de obstáculos existiam para que a eletrificação acontecesse e que tipo de papel a Sennder poderia desempenhar para permitir que a eletrificação acelerasse, porque claro que há uma parte importante do ADN da Sennder que é o que eles chamam a parte verde - que é como basicamente descarbonizar operações. E então estávamos a discutir - lembro-me em conjunto com o David e o Nico, que

naquela altura era o Chief Strategy Officer, e o Graham, que é o Senior Director do departamento Green na Sennder - estávamos a discutir que tipo de papel a Sennder poderia desempenhar. E naquela altura a ideia que tínhamos, que continua a ser um dos principais conceitos da Juna, era: bem, a Sennder tem muito volume, tem muitas ligações com os grandes transportadores que na verdade estão a exigir transporte elétrico. E se combinássemos essa procura com a oferta de camiões? Então basicamente

daríamos à empresa de transporte média - que é uma pequena a média empresa que não quer correr muito risco - não só a tecnologia, ou seja o camião elétrico, mas também utilização garantida. Não resolveríamos o que hoje está a impedir, ou mesmo naquela altura estava a impedir, a adoção de camiões elétricos, que é o risco de investir numa nova tecnologia que é muito cara, muito nova, sem a certeza de ter um retorno sobre esse investimento? Portanto esse foi o

ponto de partida. E depois há uma relação duradoura entre a Sennder e a Scania, porque a Scania é um dos investidores na Sennder. E portanto, basicamente, abordámos a Scania, contando-lhes um pouco sobre a nossa narrativa e o nosso pensamento. Naquela altura, a Scania também estava a lançar os seus primeiros camiões elétricos a bateria, e estavam a passar pelo mesmo raciocínio: como é que podemos, de uma perspetiva OEM, acelerar a adoção de camiões elétricos, sabendo que novamente, tecnologia nova, cara, não tão fácil de operar? E foi aí basicamente

que eles gostaram da ideia. Começámos com um grupo de trabalho, começámos a refinar a ideia, a construir o típico modelo de negócio, plano de negócios, etc., e eventualmente passámos para a discussão mais concreta de como estabelecer uma empresa - a negociação legal em torno da construção de uma joint venture, que nunca é trivial. E a partir daí, basicamente, passámos para a incorporação da empresa, que aconteceu no final de 2023. E desde então, temos a Juna. Portanto agora

passámos o segundo ano de operação, o que acho que é uma conquista muito bonita e muito gratificante, porque estamos a fazer grandes progressos da minha perspetiva. Ótimo. E vamos mergulhar nos utilizadores que já abordaste, que estás a ajudar - portanto os motoristas ou as empresas de logística que são geralmente muito pequenas, entendo. Talvez também possas dar algumas estatísticas sobre qual é a típica empresa-alvo que ajudas. E se entendi corretamente, o problema que estavam a identificar é

que elas têm dificuldades em ter o capex por um lado - financiar estes camiões, esse é um grande problema - e depois ficarem incertas se fazem receita suficiente e portanto são capazes de lidar com os custos de gerir operações. E assim vocês estavam a resolver esses dois problemas com a utilização através da rede Sennder e o financiamento capex que forneceriam, certo? Está correto. E tens razão, então se olharmos para a indústria do transporte rodoviário de mercadorias, 80% das empresas de transporte são pequenas a

médias empresas. Têm em média 7 camiões e variam entre, digamos, 5 a 50 camiões. Essas empresas claro que não têm os recursos, nem têm as competências para olhar para a eletrificação, e são avessas ao risco. Agora, o modelo típico na indústria de camiões seria vender camiões às empresas de transporte ou alugá-los. Estes modelos não se adequam realmente à adoção de uma nova tecnologia porque colocam todos os riscos da nova

tecnologia nessas pequenas empresas de transporte que, digamos, tradicionalmente teriam de comprar ou alugar o ativo, aprender a otimizar a utilização desses ativos e depois encontrar utilização para pagar pelo seu CAPEX ou OPEX, dependendo de como obtêm acesso a esses ativos. Agora, o que a Juna - ou a forma como a Juna, de certa forma, resolve o problema da adoção - é olhar para quem realmente exige eletrificação ou descarbonização. Esses são tipicamente os compradores de frete, e podem ser expedidores - Coca-Cola,

Pepsi, os Pepsis deste mundo - ou mesmo grandes prestadores de serviços logísticos. Pense na DHL, pense na Kuehne+Nagel, os grandes prestadores de serviços logísticos. Essas empresas operam maioritariamente através de subcontratados. Basicamente 80 a 90% do seu frete é movimentado por essas pequenas empresas de transporte de que estávamos a falar. Agora, eles precisam de uma forma de incentivar essas empresas de transporte a adotar camiões elétricos, caso contrário não conseguem descarbonizar as suas operações. Portanto, a lógica que a Juna adota é fazer parcerias com os prestadores de serviços logísticos e expedidores - os compradores de frete - e identificar onde

a eletrificação pode acontecer, elaborar um roteiro para que a eletrificação aconteça e depois abordar as empresas de transporte, os subcontratados, e permitir-lhes adotar camiões elétricos com um modelo que não é um aluguer ou leasing típico, mas é o que chamamos de subscrição. Portanto, é um modelo as-a-service pelo qual as empresas de transporte obtêm o camião, todos os serviços relacionados com o camião, e também pagam com base na utilização, ou seja, por quilómetro. Isso, como estavas corretamente a dizer, resolve dois problemas. Por um lado, o chamado financiamento do

novo ativo, considerando que esses ativos são 2 a 3 vezes mais caros do que os típicos camiões a diesel, mas também resolve o problema da utilização - onde esses camiões serão utilizados - e ajuda as empresas de transporte a ter segurança de receita para cobrir os seus custos. E a Sennder desempenha um papel central porque a Sennder é um grande transitário de carga e tem ligação com um grande número de expedidores que exigem transporte verde. Portanto, a Sennder, especialmente no início e ainda hoje, desempenhou um papel importante ao fornecer acesso

a essa utilização que combinamos com a nossa subscrição, que permite que a eletrificação aconteça hoje a um ritmo mais rápido do que se as empresas fossem deixadas sozinhas a investir em camiões elétricos. Entendido. Portanto, uma tese fundamental, ou também um problema subjacente da nova tecnologia que estão a resolver - se entendi corretamente, será o maior, o elefante na sala, se quiseres - é a autonomia, certo? É como lidar com a autonomia mais limitada dos camiões elétricos. Porque, no fim do dia, e se

consegues reabastecer ou carregar e simplesmente fazer as tuas rotas como estás a pôr um camião elétrico como poderias um camião a diesel, e é só isso, não tens muita mudança no teu - mas precisas de entender que rotas são viáveis com que autonomia, e depois quais são as implicações de carregamento, certo? Essa é a complexidade, a maior complexidade que estão a resolver com essa abordagem, certo? Isso é definitivamente uma grande complexidade, diria eu.

De uma perspetiva operacional, é provavelmente a maior. Quando penso nas complexidades, costumo olhar para diferentes categorias. Portanto, há definitivamente uma categoria operacional, que basicamente significa que os camiões elétricos têm uma autonomia limitada e também a infraestrutura para carregar os camiões não é tão densa como o sistema típico de abastecimento de gasolina e diesel. Portanto, isso é definitivamente, do lado operacional, uma grande barreira a ultrapassar. Depois, claro, não temos de

esquecer a barreira financeira - o facto de esses camiões serem mais caros quando se trata do CapEx, do custo, mas também quando se trata de operá-los. Quando se trata das despesas operacionais, eles precisam de ser usados de uma certa forma inteligente para realizar custos operacionais competitivos. Portanto, com o nosso modelo, se quiseres, abordamos ambos, porque encontramos em nome das empresas de transporte as rotas que sabemos que podem ser eletrificadas de um ponto de vista operacional. Portanto, sabemos que

a autonomia não é demasiado longa, ou há uma estação de recarregamento no meio. Fazemos a chamada análise técnica e dizemos que verificámos - pode ser eletrificado de uma perspetiva técnica. A segunda camada, que é extremamente importante, é também resolver a questão: também é rentável operar a rota? Conseguimos operar a rota a um custo que está próximo - o termo habitual sendo o TCO, o custo total de propriedade - de operar um camião nessa

rota próximo do custo total de propriedade de operar a rota com diesel? Portanto, conseguimos funcionar perto do custo do diesel com um camião elétrico? E essa é a segunda camada de complexidade que precisamos de resolver. Como é que resolvemos isso? Bem, precisamos de ter uma perspetiva um pouco mais ampla. Resolvemos isso através da forma como financiamos camiões elétricos - reduzimos o custo dos camiões elétricos através do nosso modelo de financiamento. Esse é um elemento. Resolvemos isso olhando

para o carregamento. O carregamento e a energia são um componente importante no custo de operar camiões elétricos. É aproximadamente um terço do custo total de operar camiões elétricos. Portanto, temos, digamos, uma forma de olhar para o smart charging. Temos um modelo de parceria com operadores de carregamento para reduzir o custo do carregamento. E depois a terceira camada é como construímos o roteamento, que acho que também é ao que te estavas a referir no início, o que basicamente significa que, como os ativos são mais caros,

eles precisam de ser operados de uma forma muito eficaz, portanto reduzindo tanto quanto possível os quilómetros vazios. Temos uma equipa tecnológica que desenvolveu, ou está a desenvolver enquanto falamos, uma solução tecnológica, e temos uma equipa de chamados solution designers. O que eles fazem é basicamente construir, dentro de redes logísticas, roteamentos eficazes para camiões elétricos, garantindo que esses camiões elétricos estão tanto quanto possível totalmente utilizados e olhando para a forma como os camiões elétricos são usados, de modo que a utilização ajuda

o business case e ajuda a reduzir os custos operacionais. Sim, adoro esta análise. Acho que fizemos uma excelente panorâmica agora. Podemos aprofundar um pouco mais a terceira categoria. Penso que também seria necessário dar algum contexto às pessoas que não estão tão familiarizadas com a indústria logística. Será muito interessante perceber como funciona hoje. Qual é o status quo atualmente? É tão simples como dizer que um camião tem uma encomenda, precisa

de fazer essa encomenda de A para B e depois simplesmente regressa ao seu ponto A vazio. E isso acontece em 90% dos casos. Ou isso é uma caricatura, e onde é que querem chegar eventualmente - que façam mais rotas do tipo A, B, C, D antes de regressarem ao depósito? Talvez possas dar mais contexto sobre isso.

Claro, e a realidade é que não há uma resposta única que sirva para tudo, porque depende das características do mercado. Vou dar-te um exemplo claro: na Alemanha, e a partir do próximo ano também na Holanda, os camiões elétricos não pagam portagens nas autoestradas. Isso basicamente significa - e os camiões a diesel também pagam uma tarifa muito elevada por quilómetro, cerca de 34 cêntimos na autoestrada - que para encontrar os melhores business cases, um dos melhores business cases é na verdade fazer os camiões elétricos circular o máximo possível, totalmente

nas autoestradas. O que basicamente significa maximizar o tempo que um motorista passa a conduzir numa autoestrada com um camião elétrico. Isto significa basicamente que se dá prioridade - ou nós damos prioridade - a rotas de longa distância que percorrem até 400 ou 500 quilómetros numa direção, maioritariamente em autoestradas. Isto também significa, no entanto, que o camião tem de voltar, e se voltar vazio, há muita ineficiência, porque o camião a diesel não voltará vazio. O camião a diesel continuaria talvez a fazer outra

carga, talvez nem voltasse, talvez fosse para outro lugar porque é suficientemente flexível para apanhar outra carga e deslocar-se para outro sítio. Com um camião elétrico, é preciso saber para onde o camião vai porque é preciso saber onde o camião irá carregar em algum momento, seja durante o dia ou à noite. O que basicamente significa que se constroem esses circuitos que são completados a 100%, ou tanto quanto possível, o mais perto possível de 100%, e tenta-se construir esses circuitos

nas autoestradas para maximizar a poupança em custos que os camiões elétricos podem proporcionar. Noutros países, não é assim. Noutros países, se circulamos numa autoestrada extensivamente, não temos vantagem. Dou-te o exemplo da Itália, e nessas circunstâncias, por exemplo, o que estamos a ver é que é mais competitivo em termos de custo reduzir o número de quilómetros mas aumentar o número de entregas, para que demos prioridade a operações onde fazemos um trabalho frequente de A para B.

Portanto, os camiões movem-se frequentemente de A para B. Vão numa direção cheios, voltam vazios, e ao voltarem vazios, poupam tempo para fazer outro circuito, outra entrega. Portanto, nesse caso, o que fazemos é otimizar o número de entregas e dividimos o custo do camião - o custo elevado do camião - por um número elevado de entregas. Então, dependendo das condições do mercado, e dependendo não só das autoestradas mas também do custo da energia, dependendo do custo

dos camiões também em diferentes mercados, desenvolvemos uma estratégia diferente que nos permite construir essas rotas inteligentes adequadas para camiões elétricos, com a intenção, o objetivo e a meta de reduzir ou fechar o máximo possível a diferença entre o custo de operar um camião elétrico e o custo de operar um camião a diesel. Faz sentido. E depois na segunda categoria, o carregamento - e talvez antes disso, disseste que um terço do custo é carregamento, e

um terço seria CapEx, e depois o outro terço é tipicamente o que chamamos o custo da transportadora ou da empresa de transporte, ou seja, pensa no motorista, no reboque e nos seus custos fixos - mas principalmente seria o motorista. E então neste terço do custo, o carregamento, quais são as formas como ajudas estas empresas? Disseste que tens parceiros para a instalação de infraestrutura de carregamento no depósito, imagino. E depois a segunda seria no carregamento público, tens parcerias com operadores de pontos de carregamento, CPOs, ou MSPs, portanto o cartão ou app. Qual é a abordagem para os dois cenários de carregamento?

Sim, está correto. Portanto, basicamente trabalhamos com parceiros em ambas as verticais. A vertical um, que é a segunda que mencionaste, é o carregamento público. Talvez alguns dos ouvintes fiquem surpreendidos ao saber que existem, em certos mercados, na verdade um número bastante elevado de estações de carregamento para camiões. Agora, não estou a dizer que esse número

é suficiente para eletrificar o transporte rodoviário de mercadorias. Estamos apenas no início, estamos a arranhar a superfície. Queres dizer exclusivamente como as da Milence, ou queres dizer que poderiam ser usadas por camiões em geral? Também para - é um bom ponto, portanto há duas categorias. Há as chamadas - nós chamamos-lhes truck-built - portanto essas foram construídas para camiões. Mencionaste a Milence, que é definitivamente um dos principais players neste segmento. Também a BP Aral desenvolveu estações para

camiões elétricos. Também vimos a Shell a entrar nesta vertical. Portanto, há tanto players incumbentes tradicionais vindos do mundo do diesel como, digamos, newcomers de certa forma, a construir estações para camiões. Essas são as estações típicas que conseguem acomodar tanto o reboque como o trator juntos, e oferecem a melhor experiência de carregamento porque são exclusivamente pensadas e construídas para camiões. Depois há outra categoria a que chamamos as chamadas estações truck-friendly. Essas seriam estações onde, digamos,

a intenção quando foram construídas não era alojar camiões elétricos, mas apenas automóveis de passageiros, mas devido à potência da infraestrutura e devido ao espaço físico, também podem acomodar não o trator mais o reboque, mas apenas o trator. Claro que, nesses casos, precisamos de ter um pouco mais de cuidado. Precisamos de ter sempre um certo acordo com o CPO para podermos usar essas estações, porque não queremos - por uma razão de segurança, mas

também por uma razão operacional - não queremos perturbar as operações normais dessas estações. Mas hoje há uma série de casos em que os CPOs permitem que unidades tratoras carreguem em estações que foram construídas para automóveis de passageiros. Então, neste grande conjunto de, digamos, estações publicamente disponíveis para camiões, trabalhamos com um modelo de tipo parceria, o que basicamente significa que temos contacto com todos os chamados CPOs, os operadores de pontos de carregamento. Trabalhamos com eles para identificar quais estações estão disponíveis e onde. Temos

a nossa própria base de dados de estações que mantemos em conjunto com os CPOs, e usamos essa base de dados para basicamente apoiar o nosso trabalho em roteamento eficiente. A outra coisa que fazemos com essa base de dados é ter uma compreensão de quanta utilização podemos trazer a cada CPO, e discutir com eles como podemos reduzir o custo de recarregar nas suas estações. A ideia para nós nunca é usar descontos para ganhar mais dinheiro do nosso lado. Não revendemos

eletricidade, mas o que fazemos é passar qualquer desconto diretamente aos nossos clientes finais, sendo as empresas de transporte. Porque a nossa missão é reduzir o custo de operar camiões elétricos, para aumentar o volume, o número de camiões elétricos que implantamos em conjunto. Ótimo. O segundo conjunto é o carregamento em depósito, carregamento no local. Aqui também temos uma série de parceiros no nosso ecossistema, e o que fazemos é trabalhar com eles para - digamos, primeiro avaliar: faz sentido construir uma infraestrutura de carregamento em depósito,

dependendo do caso de utilização que temos, e se sim, basicamente construímos em conjunto o caso de negócio e depois deixamo-los construir e/ou gerir a estação de carregamento, porque não temos - ou não é uma competência que temos internamente na Juna. Há também um modelo híbrido no meio, que eu acho muito interessante, especialmente nesta fase inicial de eletrificação, que é o modelo das estações semi-públicas. Então essas seriam estações que têm carregadores - exatamente. Então

estações que teriam sido construídas por uma empresa de logística mas não estão totalmente utilizadas. Isso basicamente significa que essas empresas podem dar acesso à capacidade disponível a outras empresas de logística. E há uma série de intervenientes que estão a construir mercados agregando essas estações, e eu acho que isso é uma oportunidade fantástica porque permite uma utilização mais eficiente da infraestrutura, o que deveria trazer eficiência a toda a transformação da indústria. Que tipo de intervenientes estão a construir estes projetos de infraestrutura partilhada?

Então há diferentes intervenientes. Essas estações partilhadas normalmente são realmente projetadas e construídas tendo em mente uma empresa específica, mas essa empresa específica pode apenas precisar delas durante a noite ou durante o dia. Então elas teriam capacidade disponível e podem disponibilizar essa capacidade disponível. Há também intervenientes que estão a construir - digamos, mais partilhados, se quiser - hubs, onde basicamente identificariam numa determinada localização uma necessidade de carregamento porque é uma localização de alta frequência

para logística, e então basicamente construiriam a estação sabendo - ou tendo um certo compromisso já - de uma empresa específica ou múltiplas empresas a operar esse corredor logístico. Então isso é também outra, talvez se quiser, espécie dessas infraestruturas semi-públicas. E para ter certeza de que compreendi corretamente: para as parcerias com CPO, vocês não trabalham com um MSP, trabalham apenas com os CPOs diretamente. É correto - esse é o caso em 90% dos casos. Temos certos acordos com MSPs; especificamente há uma empresa Scania

chamada Scania Charging Access, que é um MSP, e fazemos parceria com eles em certas estações específicas onde têm bons acordos. Mas digamos que a nossa estratégia padrão seria ir diretamente, e a razão sendo: nesta fase tentamos obter tanto quanto possível uma relação direta com os CPOs para os apoiar na identificação de onde novas estações podem ser construídas, para obter também uma troca frequente sobre onde estão a planear construir as estações, e depois para obter tanto quanto possível

digamos uma tarifa baixa, portanto sem intermediários, para depois ser capaz de passar isso aos nossos clientes. E a abordagem - acho que vocês estão agora já em múltiplos países, não? Não estão apenas na Alemanha ou Itália. E então a abordagem para construir infraestrutura de carregamento em depósitos - há também, suponho, não um parceiro na Europa, mas vários em cada geografia. É isso correto? Então, dependendo da geografia e dependendo da disponibilidade de parceiros, trabalhamos com múltiplos intervenientes. E a ideia é sempre

trazer o interveniente mais bem posicionado para o jogo, para garantir que possamos construir em conjunto o caso de negócio que funciona para a empresa de transporte e para o expedidor. OK. E vamos falar sobre - então disseste que criastes uma empresa em 2023. Qual tem sido a receção do mercado? Como é que as empresas de transporte estão a reagir até agora? Quais são os obstáculos, objeções e desafios que estão a enfrentar, e como é que os estão a abordar? Quando estavas a formular a pergunta, veio-me à

mente - o primeiro camião elétrico que colocámos na estrada, que aconteceu pouco depois de incorporarmos a empresa. Ainda me lembro da experiência de entregar isso a uma empresa de transporte, porque eu próprio e a equipa de gestão da Juna, basicamente viajámos juntamente com o camião. O CEO, o COO Johann e o CFO Andred, conduziram o camião porque vêm do ecossistema Scania, por isso têm uma licença para conduzir um camião. Então

eu e o Thomas - e o Thomas é o CTO - seguíamos atrás num carro, e juntos conduzimos de Berlim a Estugarda para entregar o camião a esta empresa de transportes chamada Ava, que é hoje um dos nossos parceiros mais fortes. Lembro-me da energia e da emoção do proprietário ao receber o seu primeiro camião elétrico. Portanto, o que estou a tentar transmitir

aqui é que ainda hoje, o que vemos é que existe uma aceitação muito aberta desta tecnologia por parte da maioria das empresas com quem trabalhamos. Isto não significa que as empresas não sejam céticas no início, que não façam perguntas, que também não tenham medo, até certo ponto, da tecnologia, do custo, dos acontecimentos imprevisíveis que podem ocorrer - mas uma vez que são colocadas nas condições certas, estão de facto muito dispostas a passar por esta mudança. E há duas

razões. Não sou ingénuo - existe definitivamente um raciocínio ligado à sustentabilidade. Penso realmente que há muitas empresas no setor dos transportes que pensam e querem trazer a descarbonização para a mesa, porque compreendem que aquilo que fazem, o seu serviço, é fundamental para a sociedade, mas tem um impacto no mundo. Portanto sim, a sustentabilidade é um

grande motor. E o segundo motor é: compreendem que para se tornarem e permanecerem competitivas num mercado que é muito orientado para os custos, precisam de se distinguir dos seus concorrentes. Especialmente as pequenas e médias empresas de transportes - têm um certo limite até onde podem otimizar a sua base de custos e, portanto, apostar na capacidade de oferecer um serviço diferente torna-se uma forma de permanecer competitivo no mercado. Portanto, diria que a aceitação da

nova tecnologia é muito positiva e, especificamente, diria que o nosso modelo parece estar a responder muito bem às necessidades e questões das empresas de transportes. Porque até agora, sempre que tivemos um compromisso de procura por parte de um comprador de frete e depois falámos com as suas empresas de transportes ou trouxemos uma empresa de transportes para fazer o trabalho, nunca recebemos uma recusa. No momento em que as empresas de transportes são apoiadas - recebem

o ativo, recebem a procura - ficam muito abertas, dispostas e proativas a operar. E depois, quando entram em operação, assumem todas as responsabilidades. Se há problemas, sabem como se comportar. Obviamente, o transporte e as operações de transporte são o seu campo, e tornam-se extremamente atentas para garantir que o projeto se desenvolve de forma positiva, para que possa ser prolongado, confirmado, e também possam fazer crescer a sua frota de camiões elétricos. Ótimo. Casos de uso para estes

camiões - quero dizer, há muitos: podem ser de longa distância, ou mais a middle mile, ou a distribuição, em diferentes tipos de casos de uso ou setores. Quais são os mais comuns agora desde que começaram? Quais são os casos de uso típicos, se quisermos dizer assim? Sim, portanto hoje, quando se trata de onde implementámos camiões, diria que fazemos maioritariamente o que eu chamaria de distribuição regional ou transporte regional. O que basicamente significa que a

distribuição regional é tipicamente uma operação do tipo hub-and-spokes, então o camião todas as manhãs parte do mesmo hub e depois, dependendo da disponibilidade de cargas, move-se para diferentes destinos. Ou transporte regional, significando que o camião faria de facto A para B e depois B para A no mesmo dia, todos os dias. A distância pode variar desde - digamos quando olho para isso - 50 quilómetros até 600 quilómetros numa base diária. Portanto, se fazemos obviamente apenas 50 quilómetros ponto a ponto, fazemos

múltiplos ponto a ponto, então numa base diária, nunca fazemos menos de 300, 350 quilómetros, porque menos do que isso vimos que não é economicamente competitivo. Portanto, precisamos de maximizar a utilização dos camiões elétricos. E digamos que trabalhamos numa variedade de indústrias. Há algumas indústrias que são um pouco mais adequadas para a eletrificação, especialmente as indústrias onde vemos volumes estáveis e também viagens de retorno. Dou um exemplo: a indústria das bebidas é uma indústria típica onde

levas garrafas cheias numa perna e depois regressas com garrafas vazias. Esses são obviamente já circuitos eficientes por si só. Outras indústrias, FMCGs por exemplo, normalmente vão apenas num sentido e, portanto, somos nós que temos de encontrar uma otimização na perna de retorno. Mas digamos que fazemos tanto indústrias voltadas para o consumidor, onde a capacidade de também usar o transporte e o transporte verde como uma alavanca de marketing, de comunicação

é explorada - portanto trabalhamos com indústrias voltadas para o consumidor, mas também com indústrias industriais onde por vezes a contribuição do custo do transporte no custo do bem final é inferior ao das indústrias voltadas para o consumidor e, portanto, há uma aceitação ligeiramente maior de um custo mais elevado do transporte elétrico. Percebi. No TCO que mediram até agora e conseguiram torná-lo

equivalente ou até inferior ao diesel. Diria que é também aqui uma resposta caso a caso. Trabalhamos em certas configurações onde trouxemos ao expedidor uma otimização juntamente com a implementação de camiões elétricos. Tenho um em mente que estamos a executar em Hamburgo, onde basicamente combinámos cargas que eram tradicionalmente feitas por múltiplos camiões, colocámo-las num único camião e, portanto, reduzimos o número de veículos mas

também mudámos para veículos elétricos, e tornámo-lo neutro em termos de TCO apenas ao criar eficiência na sua rede. Há casos em que conseguimos mudar uma operação que funciona extensivamente na autoestrada e, portanto, conseguimos alcançar a paridade de TCO. Há outros casos em que os expedidores precisam de fazer um investimento. Portanto, é muito dependente de como conseguimos desenhar as operações e como as operações têm de funcionar, mas o nosso objetivo

é sempre fechar o hiato, e a razão é que compreendemos que a eletrificação, para acontecer em escala, tem de acontecer de uma forma competitiva em custos. Não podemos fingir e não podemos prever uma adoção elevada da eletrificação se transportar mercadorias com camiões elétricos custar 3 a 4 vezes mais do que transportar mercadorias com um camião a gasóleo, por isso precisamos de alcançar a paridade no TCO. É obviamente um esforço conjunto. Nós na Juna construímos um modelo no qual acredito muito que pode ajudar a orientar a eletrificação nessa

direção. Precisamos definitivamente do apoio dos OEMs. Precisamos que o custo dos seus camiões desça. Precisamos que eles tomem e sejam mais corajosos no chamado valor residual. Precisamos do apoio dos operadores de carregamento. Precisamos que eles também assumam um risco - não baixar o custo da eletricidade apenas quando as suas estações estiverem cheias, mas também aceitar que, para ter as estações cheias, precisam de apoiar no custo da eletricidade. E depois também precisamos que os transportadores estejam

dispostos a por vezes flexibilizar as suas operações - para permitir que certas eficiências aconteçam. Às vezes precisamos de fazer certas mudanças. Precisamos de incluir os chamados reboques intermutáveis, que basicamente nos permitem fazer mais cargas, mais expedições, no mesmo dia. Por isso também precisamos desse tipo de flexibilidade. É em essência um pouco um jogo de ecossistema. Ainda vejo que hoje todos estão a trabalhar na direção certa, mas para aumentar a velocidade de adoção, provavelmente

precisamos também de aumentar a velocidade do trabalho na direção da paridade no TCO. Sim, não tenho na ponta da língua quanto é que os custos dos camiões elétricos diminuíram até agora, mas as baterias têm vindo a diminuir tremendamente em custo, e a tendência ainda é descendente. Por isso não sei se também tens na ponta da língua - qual era o custo de um camião elétrico há alguns anos - e agora estamos a falar de 2 a 3 vezes

quando. E provavelmente acabará por ser menos de 2 vezes, o que seria uma mudança de paradigma nessa perspetiva, por exemplo. É um ponto muito justo. Então sim, para responder diretamente à tua pergunta, vimos um declínio no custo dos camiões elétricos desde que começámos, que foi também o primeiro ano em que todos os OEMs introduziram os seus primeiros modelos elétricos. Até agora, diria que provavelmente vimos, de forma geral, uma diminuição de 10% a 15% ao longo de dois anos. Será que esse ritmo vai

ser tão rápido? Diria que há perspetivas diferentes. Assumiria que provavelmente vai descer nos próximos 2 a 3 anos mais provavelmente 10% por ano - acho que isso é possível - e depois provavelmente estabilizará. Há tendências diferentes, claro, que poderiam potencialmente acelerar essa diminuição. Uma grande é a entrada de players chineses no mercado, e já os vemos a começar

a partir de 2026 - há alguns players chineses que deverão basicamente começar operações com a sua oferta na Europa, e sabemos que o ponto de preço é muito competitivo. Há muitas questões em aberto quanto à medida em que o seu produto é competitivo, a sua assistência - ou seja, a sua reparação e manutenção - é competitiva, mas definitivamente vão colocar alguma pressão nos fabricantes europeus para baixar os preços dos camiões. Portanto sim, a

diminuição de custos é visível e vai continuar. Também acredito que, se tomarmos a experiência dos automóveis de passageiros, a curva vai continuar a descer, certo? Porque há economias de escala, economias de aprendizagem. Também é verdade que estamos a falar de uma tecnologia diferente, por isso o que precisamos de fazer é ganhar escala nas baterias para camiões elétricos.

Basicamente, precisamos de mais camiões a ser lançados no mercado se quisermos que essas economias de escala entrem em ação. E no aspeto do carregamento, também vejo muitos ventos favoráveis para reduzir custos. Teria curiosidade, por um lado, qual é agora a distribuição de carregamento público para carregamento privado, ou seja, carregamento em depósito, e como esperas que isto se desenvolva para estes casos de uso? E segundo - e isso é algo sobre o qual nós aqui na RiDERgy também somos

muito apaixonados - é como tornar a flexibilidade no uso de energia um ativo para reduzir custos: carregar quando os mercados spot têm custos muito baixos, tanto em carregadores públicos como privados, mas também, se tens um depósito, a oportunidade de instalar solar, tentando maximizar essa energia e apoiar a rede. Todos estes aspetos - carregamento bidirecional, vender energia destas baterias quando estão estacionadas - acho que também podem diminuir muito o custo. Como vês

isso? Sim, portanto quanto à divisão, se olhar para a experiência da Juna, hoje estamos a depender em grande medida do carregamento público. Diria que cerca de 60 a 70% dos nossos camiões carregam em estações públicas. A razão é que, claro, há um custo de eletricidade que é mais alto quando carregas publicamente, mas a velocidade a que podes implementar camiões elétricos é diferente porque não tens de esperar pela infraestrutura estar

pronta. Às vezes a potência da rede não está lá, por isso exatamente. Quando vais com carregamento público, podes agir mais rápido, e especialmente quando inicialmente implementas um número limitado de camiões elétricos não há realmente limitação em usar carregamento público. Hoje - mencionava no início - temos um caso muito interessante que decorre em Hamburgo onde temos 5 camiões elétricos implementados com 1 transportador e 1 operador, todos a carregar na estação de infraestrutura de carregamento público sem qualquer

problema, porque na configuração certa eu ainda diria que quando encontras a estação de carregamento certa para o projeto certo, normalmente a capacidade está disponível. Agora, isto vai mudar no futuro? Sim, claro, porque espero que mais camiões elétricos entrem no mercado, e a velocidade a que os camiões elétricos podem entrar no mercado é mais rápida do que a velocidade a que podemos implementar infraestrutura. Portanto sim, também precisamos de depender do carregamento em depósito, porque

o carregamento em depósito também ajudaria a eficiência - ajudaria a encontrar o equilíbrio certo entre, por exemplo, carregamento lento durante a noite e carregamento rápido durante o dia ou durante as operações, e carregamento lento quando há uma pausa. Avançando, ouvi e li números diferentes. Acredito que o carregamento em depósito terá um papel importante dependendo do tipo de operações. Dependendo de estarmos a falar de transporte regional ou de longo curso, pode representar entre 40

e 60%, porque naturalmente depende muito da disponibilidade de um depósito no final da operação - os camiões precisam de circular perto do depósito e precisam de regressar ao mesmo. E todos eles têm um depósito? Essa é também uma pergunta interessante: a maioria das empresas de transporte tem capacidade suficiente para instalar carregadores nos seus depósitos? Esse é um ponto. Têm os depósitos? Os depósitos estão localizados onde os camiões circulam?

Por vezes as empresas de transporte operam camiões a quilómetros de distância do seu depósito e, portanto, os camiões não regressam ao depósito. Faz sentido. Também é verdade que dentro da categoria de carregamento em depósito, pode-se também considerar os carregadores que os expedidores estão agora a construir nos seus armazéns. Definitivamente, o carregamento em depósito terá um papel importante. Hoje também está a ter um papel importante. Trabalhamos com várias empresas de transporte que estão a fazer o investimento e vemos definitivamente que

este investimento compensa se a infraestrutura for bem concebida, tiver a dimensão certa e também for usada de forma eficiente. Voltando ao teu ponto sobre, por exemplo, carregamento dinâmico e carregamento bidirecional - são definitivamente conceitos que são extremamente importantes na indústria. Penso que é aí que se constrói o valor como player de carregamento: a parte do software, a capacidade de construir uma infraestrutura que não é apenas o carregador ligado à rede, mas também colocar uma bateria, adicionar

painéis fotovoltaicos e depois gerir todos os diferentes ativos através dos sistemas de gestão de carregamento. Hoje o que vejo é que a indústria está a recuperar nesse ponto. Por exemplo, no carregamento público, a precificação dinâmica ainda não é uma realidade e, portanto, os CPOs estão a conceber estratégias de preços para cobrir o custo mais alto, porque não conseguem prever a procura e ainda não conseguem fazer precificação dinâmica da forma que gostariam - mas sei que

estão todos a trabalhar nessa direção. Por isso estou confiante de que não só a infraestrutura se tornará mais disponível, como também a forma como a infraestrutura será usada e otimizada reduzirá o custo da energia. Isso faz todo o sentido. E um ponto que também levantaste, que pelo menos nas minhas conversas ouço frequentemente, é: "Não podemos usar carregadores públicos porque não são fiáveis." Mas pareces sugerir que pela experiência não vês qualquer comprometimento da disponibilidade se tiveres de confiar em carregadores públicos

- geralmente são utilizáveis, certo? Não precisas de os reservar. A capacidade de os reservar é também frequentemente mencionada. Como vês isso? Sim, é um bom ponto. A reserva é definitivamente um tema quente na indústria. Eu diria que hoje, pela experiência, é mais um ponto psicológico e não um ponto real, ou seja, ouvimos frequentemente expedidores ou compradores de frete, mas até empresas de transporte, a perguntar: "E se a estação estiver ocupada? E se não estiver disponível?" Na maioria dos

casos, isso não vai acontecer. E de qualquer forma, quando concebemos um projeto, verificamos sempre com o operador do ponto de carregamento até que ponto essa estação está normalmente ocupada tendo em conta dados históricos em certas janelas horárias. Por isso sim, é algo que temos em consideração - a disponibilidade - mas hoje eu diria que a reserva provavelmente não é necessária dado o número de camiões na estrada. No futuro será necessária, especialmente em certas operações onde estar na hora é extremamente importante. Pensa no e-commerce. Pensa na

indústria automóvel. Por isso estamos definitivamente também a colaborar com os CPOs para garantir que recebem o nosso contributo quando se trata de construir sistemas de reserva de slots. Mas como conceito geral hoje, provavelmente não é o obstáculo no carregamento. Quando se trata de fiabilidade dos carregadores públicos, eu diria que a nossa experiência é que os CPOs - especialmente, só posso falar principalmente das estações de camiões - são em média extremamente reativos e extremamente rápidos se sinalizarmos que uma das suas estações não

está a funcionar. Há obviamente um grande jogo de reputação aqui, porque no momento em que a tua estação não está a funcionar - com um automóvel de passageiros podes talvez deslocar-te alguns quilómetros ou mudar de tomada porque tens várias opções disponíveis - com camiões não é esse o caso. E se tens uma má experiência, provavelmente não voltarás àquela estação. Por isso eu diria que consigo ver que há um forte esforço dos

CPOs e até agora não temos tido problemas com a qualidade dos pontos de carregamento. Bem, isso é muito bom. E quanto ao valor residual? Mencionaste-o como uma nota lateral. Qual é o risco aí? O risco é teu, da empresa de transporte, do OEM? E a vida útil da bateria é também sempre um tema. Sim, no nosso modelo, e também como vejo a indústria a evoluir, o valor residual é algo que ou fica nas

mãos do OEM - portanto tipicamente isto aconteceria se tivermos um acordo de leasing, ou no nosso caso com o nosso modelo de camião elétrico como serviço, retomamos o camião no final da atribuição, por isso assumimos o risco do valor residual, mas depois temos acordos com os OEMs - ou a outra forma seria as empresas comprarem camiões elétricos e depois terem o valor residual nos seus livros. Penso que a indústria evoluirá numa

direção onde o valor residual ficará com os OEMs. Portanto basicamente o modelo de camião elétrico como serviço tornar-se-á o modelo principal, onde a propriedade do ativo fica nas mãos do OEM - ou neste caso da Juna, e a Juna tem um acordo com o OEM. Porque há um valor no ativo quando regressa, que é superior ao valor residual que costumava existir para camiões a diesel. Os camiões a diesel no fim são ferro, se quiseres simplificar

extremamente, por isso, quando voltam, o valor real é bastante baixo, bastante limitado. Quando uma bateria volta - ou seja, no fim da vida útil de um camião - a bateria ainda tem 80% da sua capacidade. Abaixo dos 80% já não é, infelizmente, adequada para transporte; torna-se pouco fiável. Mas pode ser usada para outras aplicações - pense-se no armazenamento - o que basicamente significa que há um certo

valor para os OEMs em manter e reter a propriedade das baterias, porque podem monetizá-las noutras aplicações, enquanto as empresas de transporte não conseguiriam fazê-lo porque jogam um jogo diferente e seria difícil para elas especializarem-se também neste jogo de circularidade. Por isso, a minha opinião é que os OEMs vão querer manter o valor dos seus ativos no fim das suas vidas - basicamente, querem

reter este risco de valor residual. Agora, onde vejo potencial de melhoria é na capacidade de precificar o valor residual corretamente e de forma mais agressiva. Hoje, devido à experiência limitada e ao número limitado de camiões, todos estes acordos de recompra tendem a ter um valor residual bastante baixo porque é muito conservador. Isto significa que o custo do que é pago em termos do camião cobre a maior parte, por isso

o diferencial com o diesel torna-se ainda maior. E o que estamos a fazer, por exemplo com a Scania - o que é muito interessante - estamos a cooperar com uma das suas equipas que é basicamente responsável por compreender como o valor residual muda dependendo das operações dos camiões. Portanto, eles não têm apenas capacidades para compreender tendências nos mercados de baterias, mas também capacidades para compreender como a bateria se depleta durante as operações dependendo do tipo de operações. Por isso estamos a

trabalhar com eles para garantir que basicamente podemos fazer duas coisas. Uma é podermos assumir mais riscos no valor residual, mas também - e isto é especificamente interessante para a Juna - podemos construir um pay-per-use um pouco mais flexível, ainda mais flexível, porque se usares os camiões de uma certa forma e estiveres a poupar um valor residual, então também podes devolver ou reduzir o preço ao cliente porque tens mais bateria que podes usar noutras

aplicações mais tarde, mais à frente. Outra coisa interessante em que estamos a pensar na RiDERgy também é combinar o carregamento com otimização energética e otimização da vida útil da bateria, portanto podes fazer muitas coisas se trabalhares com a química da bateria. Considerando as químicas das baterias - se olhares para as taxas C ou as temperaturas das células e considerares qual é a temperatura atual, qual é a taxa C ou o SOC - também tens estratégias operacionais de carregamento que podes executar e depois podes

provar que afetou a bateria de forma positiva e, portanto, também melhorou o valor residual. Isso é muito fixe. Sim, é muito fixe, e acho que há muitas coisas a acontecer nessa vertical, se quiseres. Claro que estamos a ajudar - ou seja, tentamos colocar camiões em diferentes tipos de operações, aprender com essas operações e depois compreender quais as operações mais eficientes, também quando se trata de extrair

valor das baterias. Acho que ainda estamos muito, muito no início aqui, mas vejo tanto progresso e é um campo tão interessante que estou muito ansioso por ver o que mais pode ser feito neste espaço. E vi no LinkedIn e nas redes sociais que estão genericamente num dos projetos-chave de que estavas a falar com a Gruber Logistics. Talvez possas partilhar mais alguns detalhes sobre esse. É interessante, ou seja, a Gruber não é

o cliente típico que servimos porque é uma empresa de transportes bastante grande. Normalmente compram camiões e fazem investimentos, e também o fizeram no espaço elétrico. Onde foi uma discussão interessante com a Gruber foi que quando entrámos em contacto, eles precisavam de alguma capacidade adicional para algumas missões que eram de curto prazo. Por isso não queriam assumir o risco de comprar ativos, sabendo apenas que esses ativos

teriam uma missão limitada. Além disso, uma das discussões de que me lembro ter tido com a Gruber foi que, sim, são uma grande empresa e já têm também muita experiência em transporte elétrico, mas na altura disseram que quando olham para a eletrificação, também são de certa forma uma pequena empresa - também têm apenas algumas unidades - por isso também precisam do tipo de apoio, mas também do tipo de parceiros de sparring para os ajudar a crescer

mais depressa. Por isso, decidimos implementar algumas unidades juntos, para basicamente lhes dar a capacidade de responder àquela procura de curto prazo que tinham de um cliente. Foi uma discussão muito frutífera e interessante. Tivemos camiões em operação durante algum tempo. Agora estamos a discutir como potencialmente aumentar a cooperação ainda mais e, em geral, falar com essas empresas que são empresas de logística tradicionais mas estão tão na

linha da frente quando se trata de eletrificação é sempre refrescante, porque nos ajuda a compreender como moldar ainda mais precisamente a nossa proposta de valor para ajudar a transição a acontecer. Sim, e a propósito disso, há a Electro Trucker e a empresa Nano Jansen. Qual é a tua opinião sobre esse tipo de empresas e a sua história? Similarmente, diria que são histórias muito positivas. Como disse, sinto-me revigorado

quando vejo empresas tradicionais a abraçar a mudança e também a assumir riscos. Obviamente, têm uma estratégia que é diferente de utilizar a Juna - compram ativos e assumem os seus próprios riscos - mas acho que são histórias tão fantásticas porque realmente mostram como a indústria está proativamente a tentar abraçar esta mudança. E para ser franco, são casos de uso bons e bem-sucedidos, e quanto mais pudermos divulgar os casos de uso bons e bem-sucedidos, mais acho que podemos mudar a narrativa

que a eletrificação não está a acontecer, que é demasiado cara, que é demasiado complexa. Podemos reunir a atenção positiva dos atores da logística mas também dos reguladores, e penso que isso acabará por acelerar o processo. Sim. És italiano, agora a viver aqui na Alemanha, e a Juna serve empresas alemãs. Como olhas para os países a entrar e as geografias a servir, e quais têm melhores incentivos políticos e regulatórios? Quais são os fatores onde decides, OK, agora entramos nesse? Penso que a China é número um - isso é sequer um mercado, ou como o consideras?

Adoraria abrir um escritório em Itália, talvez algures no sul de Itália - estou a brincar, penso que não vai acontecer a curto prazo. Falando a sério, vemo-nos como um ator europeu, portanto de momento

não prevemos nada fora da Europa, e acreditamos que a Europa é um mercado suficientemente grande, com um desafio suficientemente grande, que teríamos mais do que suficiente aqui para fazer. Como olhamos para mercados diferentes? Hoje é uma combinação de elementos. A nossa Estrela Polar é sempre a chamada paridade de TCO. O que normalmente fazemos são duas coisas. Por um lado, tomamos o que vemos como as tarifas de frete - portanto quão dispendioso

é operar a gasóleo num determinado país. Normalmente usamos ou o custo por quilómetro quando se trata da média-longa distância, ou as tarifas diárias para a distância muito curta, e depois fazemos o nosso próprio business case quanto ao que seria o equivalente se fôssemos operar camiões elétricos. E portanto sim, tomamos todos os elementos em consideração: basicamente o custo dos camiões, o serviço, custo da eletricidade, custo das portagens

portanto tomamos todos os inputs de custo. E isso ajuda-nos com o business case, e depois olhamos para a infraestrutura. Quão bem desenvolvida está a infraestrutura, quais são os planos dos CPOs para construir infraestrutura. E depois por último mas não menos importante, olhamos para se já temos potenciais parceiros ou clientes com quem possamos, digamos, trabalhar em conjunto para encontrar os primeiros business cases, para depois lançar as operações começando com negócios concretos e não apenas com, digamos, o custo de uma nova entidade legal.

Portanto sim, o custo, a infraestrutura e as oportunidades de desenvolvimento de negócio. Para camiões elétricos é semelhante aos veículos de passageiros em termos de taxa de eletrificação na Europa, onde os Nórdicos e a Noruega são os mais avançados, depois os Países Baixos, e depois o Reino Unido, e depois quanto mais a sul se vai, menos o são. Diria que geralmente é esse o caso, o que também é um pouco infeliz porque mais uma vez, sou italiano. Adoraria ver, digamos, muitos camiões elétricos em Itália. Mas é

o caso. Penso que obviamente as duas coisas estão conectadas, certo? Quanto mais as pessoas estão familiarizadas com a tecnologia, com a tecnologia elétrica a nível pessoal, menos receosas estão quando se trata de adotá-la também para negócios. Portanto totalmente, sim, vemos os países nórdicos a impulsionar a mudança, depois temos, digamos, a Europa Central, onde diria que a Alemanha fez um ótimo trabalho, embora ultimamente tenha estado a ficar um pouco para trás porque a Alemanha costumava

ter um muito

- era um esquema de incentivos muito grande. Quer dizer, é discutível se a forma como foi construído foi a mais eficaz e eficiente, mas era definitivamente um esquema de incentivação muito interessante. A França agora está a surgir bastante forte porque o custo da energia é muito baixo, maioritariamente impulsionado pela nuclear, e depois infelizmente temos o Sul da Europa a ficar um pouco para trás. Diria que os Nórdicos estão provavelmente a atravessar a sua 3ª vaga de eletrificação quando se trata de negócios. A Europa Central

está provavelmente na 2ª, o Sul da Europa na 1ª. Faz sentido. E portanto tens um modelo bastante único. No entanto, em cada mercado atrativo há concorrentes. Um que penso que conheço é a Einride. O que dirias que é o vosso USP comparado com os concorrentes? Sim, é um ponto muito interessante. Portanto a Einride é também uma história muito interessante, negócio super bem-sucedido. Eles são mais uma empresa de transportes, o que significa que também fazem operações de transporte e também possuem uma frota. Portanto até

certo ponto, sim, estamos a competir com eles em várias discussões com clientes. Eles poderiam também ser um concorrente, poderiam também ser um cliente nosso, poderiam também, sabes, levar camiões nossos. Mas digamos que em geral, os concorrentes mais tradicionais seriam empresas de aluguer ou OEMs que basicamente só podem fornecer ativos. Agora o que fazemos, que é diferente - e desculpa, a propósito, há também mais, digamos, empresas de e-truck-as-a-service

que também têm uma oferta tipo pagamento por quilómetro que estão a emergir em diferentes mercados. Na Alemanha temos um par de grandes exemplos e depois há outros exemplos mais pequenos por toda a Europa. Em geral, o que é o nosso ponto verdadeiramente único é este elemento de utilização. Não há atores no mercado que, digamos, tenham uma Sennder por trás deles. A Sennder foi, se quiseres, o parceiro para lançar tal modelo. Hoje não recolhemos apenas

utilização da Sennder. Trabalhamos diretamente com outros transportadores, compradores de frete e prestadores de serviços logísticos que dão acesso à sua utilização. Portanto a Sennder é ainda um parceiro super importante para nós, mas agora estamos no nosso percurso para sermos basicamente totalmente independentes, e claro que ainda serviremos transportadores com utilização da Sennder, mas a ideia é que basicamente temos múltiplas Sennders no nosso portfólio. E este elemento é algo que mais ninguém tem no mercado, porque

modelos como a Einride, que também seria a empresa de transportes. Ou seja, ou ganham o contrato de transporte ou basicamente não vão eletrificar um projeto específico. Nós não temos de ganhar o contrato de transporte. Para nós, somos agnósticos quanto a quem é a empresa de transportes que opera. Podemos vender com o nosso modelo a qualquer tipo de empresa de transportes. Ajudamo-los a encontrar utilização - falamos com os compradores de frete para identificar a utilização, e depois o comprador de frete pode decidir que empresa de transportes

quer contratar. Nós trabalharemos com eles para permitir a eletrificação. Compreendido. E olhando para o futuro, quais são as coisas que mais te entusiasmam, digamos, no curto prazo para a Juna, e a médio-longo prazo em termos de tecnologia, como por exemplo a condução autónoma ou outras coisas que possam ter impacto? Sim, eu diria que no curto prazo, para mim o elemento mais entusiasmante é - quero dizer, é óbvio - basicamente escalar a Juna e escalar a

equipa e a empresa para uma dimensão da qual eu possa orgulhar-me. Tenho muito orgulho na dimensão que temos agora, mas claro que é uma gota no oceano e gostaria que esta gota se tornasse cada vez maior. Por isso estou muito concentrado em perceber como é que eu e a equipa comigo podemos melhorar o modelo de negócio. Como podemos também garantir que o nosso modelo de negócio e o que oferecemos permanece

muito relevante, considerando que a indústria é muito dinâmica. Vai passar por diferentes iterações. O custo dos camiões vai baixar, a infraestrutura será construída. Então qual será o desafio mais difícil, e como é que nós, neste cenário dinâmico e em constante evolução, podemos permanecer relevantes e manter a nossa vantagem competitiva? Portanto, esse é o meu foco, e diria que para o curto a médio prazo, é suficiente, porque as coisas estão a mover-se tão rapidamente que é realmente a capacidade de falar

com clientes, obter o seu feedback, iterar com a equipa sobre o que pode ser desenvolvido a partir de um modelo comercial e de um modelo tecnológico, e depois levar isso à implementação. A longo prazo, continuo a pensar que a eletrificação é, até certo ponto, uma jornada de longo prazo, porque se olharmos para os números e as estimativas, até 2030 a estimativa é que um terço dos camiões novos vendidos serão camiões elétricos. Portanto

ainda é um terço até 2030. Chegar aos 50% e depois 60%, e assim por diante, vai levar muito tempo. Por isso diria que a longo prazo ainda há a eletrificação como um grande tema, mas claro que a próxima onda será a autonomia. É algo que penso que vai levar mais 5, se não 10 anos a tornar-se muito relevante, mas é sempre difícil prever uma mudança tecnológica assim. Podem

acontecer muito mais cedo, dependendo de como não só a tecnologia mas especialmente o enquadramento regulatório vai evoluir. Por isso penso que a logística em geral, o transporte em geral, é uma indústria tão dinâmica que é uma boa indústria para se estar. É uma boa indústria para não nos aborrecermos, e para estarmos sempre a pensar sobre qual é a próxima transformação, qual é a próxima coisa que vai perturbar as dinâmicas, e como pode, neste caso, a Juna permanecer relevante e talvez até repensar

o seu modelo de negócio para potencialmente até abordar a autonomia em algum momento. Sim, fascinante. E como última mensagem para os ouvintes, tens algo especial que gostarias de deixar, e como é que as pessoas te podem contactar em geral? Bem, o que gostaria de deixar aos ouvintes é uma forma de entrar em contacto connosco - tanto se estiverem interessados em primeira mão na adoção de camiões elétricos, se forem empresas de transportes,

ou parceiros que trabalhem em eletrificação que possam ver uma ligação com a Juna, com o modelo Juna. Em geral, diria que é um espaço sistémico, por isso estamos sempre não só à procura de clientes mas também de parceiros. Definitivamente visitem Juna.com ou até contactem-me diretamente no meu endereço de email profissional, que é matteo.oberto@juna.com. Ficaria muito feliz em iniciar uma conversa - mas mesmo entusiastas da

indústria que possam estar um pouco menos envolvidos de uma perspetiva pessoal, mas que teriam curiosidade em discutir estes tópicos mais - talvez tenham boas ideias. Pessoalmente estou muito aberto à discussão, porque é um tema que me fascina para além do horário de trabalho. Por isso definitivamente contactem-nos - não só a mim, mas a

toda a equipa. Penso que somos um ótimo grupo de pessoas apaixonadas e temos prazer em discutir eletrificação. Sim, consegui sentir a paixão. Muito obrigado, Matteo, e continua a conduzir. Muito obrigado. O que mais aprecio nesta conversa é o quão concreta ela permaneceu. Matteo não enquadra a eletrificação como um ciclo de entusiasmo passageiro. Ele enquadra-a como uma equação logística. Se não conseguires garantir utilização fiável, carregamento previsível e um modelo económico em que as transportadoras possam confiar, não tens

uma implementação de camiões elétricos - tens uma demonstração. Cobrimos a mecânica por trás dessa equação: porque é que o carregamento em depósito é frequentemente a âncora, quando é que o carregamento público pode funcionar, e como é que as estações partilhadas semi-públicas podem desbloquear escala ao servir múltiplos operadores logísticos. Também abordámos a camada comercial oculta - subscrições, pensamento pay-per-kilometer, e o tema desconfortável mas essencial do valor residual e como o desempenho da bateria ao longo do tempo molda o financiamento e o risco. Antes de ires, três linhas deste episódio que vale a pena guardar: a eletrificação precisa de sinais de procura, não apenas de veículos;

a infraestrutura não é apenas um problema de construção, é um problema de operações e acesso; e os vencedores serão aqueles que empacotem camiões, carregamento e estruturas comerciais em algo que uma transportadora possa operar com confiança. Obrigado por ouvirem e continuem a conduzir.

Notas do episódio

Episode Overview In this episode, we sit down with Matteo Oberto, CEO & Managing Director at JUNA, to unpack how electric trucking can scale today - not in theory, but in real operations. From Matteo’s journey through consulting at Boston Consulting Group and strategy leadership at Sennder, to co-founding JUNA with OEM partner Scania, this conversation dives deep into the mechanics of making e-trucks commercially viable. Key Topics We Cover - Why utilization - not just technology - is the real unlock for electric trucking - How JUNA’s subscription & pay-per-kilometer model reduces CAPEX risk for small and mid-sized carriers - Designing routes, charging strategies, and operations that close the TCO gap with diesel - Public vs. depot charging, and why early scaling relies heavily on public infrastructure - Residual value, battery second life, and why OEM partnerships matter - Where Europe is leading (Nordics, Germany, France) and where adoption is just starting (Southern Europe) Why This Conversation Matters Matteo explains why electrifying freight isn’t mainly a battery problem - it’s an ecosystem problem. Electric trucks only work when demand, routing, charging, financing, and operations are designed together. JUNA’s model flips the traditional approach by starting from shipper demand and guaranteed utilization, then wrapping technology and financing around it. The result? Small transport companies - often with fewer than 10 trucks - can adopt electric vehicles without betting their balance sheets. It’s a pragmatic, scalable path toward decarbonizing road freight across Europe.