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RiDERgy RiDERgy
Smart Charge · S2 · Episodio 3 · 2 March 2026 · 1 hr 16 min

Matteo Oberto - Co‑Founder & CEO at JUNA

Scaling Electric Trucking Through Utilization-Driven Models

Trascrizione

Ripulita a partire da una trascrizione automatica. Le traduzioni sono generate automaticamente e possono contenere errori.

Benvenuti al podcast Smart Charge by RiDERgy. Sono Claudio Geyken, fondatore e CEO di RiDERgy. Questo è il vostro programma per scoprire tutto sulla gestione dell'energia e l'innovazione nella ricarica intelligente per veicoli elettrici e flotte.

L'episodio di oggi parla della dura realtà dell'elettrificazione del trasporto merci su strada. Non è un semplice cambio di tecnologia, ma un cambiamento completo del sistema operativo - veicoli, accesso alla ricarica, percorsi, utilizzo e finanziamento - dove l'anello più debole determina se il business case regge. Il mio ospite è Matteo, CEO di Juna. Condivide il suo percorso dai primi ruoli con BCG a Londra fino al lavoro nelle scale-up nella logistica, in particolare presso Senda, e come quell'esperienza abbia formato una visione molto pragmatica: se vuoi che i camion elettrici si diffondano, la soluzione deve funzionare per i

trasportatori che effettivamente movimentano la maggior parte delle merci in Europa, e molte dimensioni giocano un ruolo. Poi analizziamo cosa sta costruendo Juna e perché - ridurre i rischi per le flotte, strutturare modelli commerciali sostenibili e rendere la ricarica una realtà praticabile attraverso la ricarica in deposito, la ricarica pubblica e il mondo emergente intermedio dell'infrastruttura condivisa semi-pubblica. Se vi interessano gli e-truck oltre i progetti pilota, questa conversazione è un modello di ciò che deve funzionare. Andiamo. Ciao Matteo, è bello averti qui. Come stai oggi? Ciao, e grazie per avermi invitato.

Sono molto contento di essere qui e di avere questa discussione insieme. Ottimo. Allora prima di passare ad argomenti più dettagliati su Juna, puoi presentarti? Qual è il tuo background, così le persone possono farsi un'idea di chi è Matteo? Sì, molto volentieri. Mi chiamo Matteo, sono italiano. Sono cresciuto in una città chiamata Torino, vicino alle Alpi. Il mio background da un punto di vista educativo è gestione aziendale. Ho studiato economia nella mia

laurea triennale a Torino, e poi sono passato a studiare gestione aziendale a Copenaghen, in Danimarca. Dopo di che sono entrato nel mondo professionale. Ho iniziato dalla consulenza, poi sono finito nelle startup e infine in Juna. Sarò felice di approfondire un po' di più, ma gestione aziendale e ora imprenditorialità è il mio background. OK, e quali sono state le prime startup con cui sei stato coinvolto, o qual è stato il primo percorso di carriera che hai intrapreso dopo gli studi? Sì, quindi in realtà ho iniziato

a Londra. Ho iniziato in Vodafone, un'azienda di telecomunicazioni. All'epoca, dopo il mio master, non sapevo davvero cosa volessi fare, quindi ho iniziato un graduate program - il tipico programma cross-funzionale dove ogni sei mesi fondamentalmente fai qualcosa di diverso. Mentre ero in Vodafone ho capito: volevo essere un po' più coinvolto nelle aree strategiche delle aziende. E quindi sono passato a iniziare nella consulenza. Mi sono unito a una società di consulenza strategica

chiamata Boston Consulting Group, dove ho finito per passare 4,5 anni. Quello che facevo in BCG era principalmente lavorare nella practice di private equity - fondamentalmente passare tempo con fondi di private equity, aiutandoli su due cose: o decidere se un'azienda è un buon asset da comprare o da vendere, le cosiddette due diligence commerciali, o aiutarli, una volta che avevano effettivamente comprato un'azienda, a capire cosa fare con quell'azienda - i tipici piani di trasformazione o strategici dove cercano

di accelerare la crescita delle loro aziende. A un certo punto ero, se vuoi, stanco dell'ambiente di consulenza, principalmente perché avevo la sensazione - come molte persone che fanno consulenza a un certo punto hanno - che le mie responsabilità finivano quando iniziava il lavoro del fondo, che è fondamentalmente l'implementazione. E quindi mi chiedevo cos'altro potessi fare nella mia carriera per essere un po' più vicino all'implementazione, per vedere il risultato effettivo del mio

pensiero e del mio lavoro. È stato allora che ho iniziato a pensare che l'ecosistema delle startup potesse essere molto interessante per me - principalmente perché lavorare in un ambiente piccolo-medio, ma molto dinamico, mi avrebbe dato la possibilità di vedere davvero il risultato del mio lavoro, di costruire un impatto, ma anche di rimanere in un ambiente molto dinamico, energico, dal ritmo veloce. A quel punto mi sono fondamentalmente imbattuto in Senda. All'epoca era già nella sua fase di scale-up

non proprio una startup in fase iniziale. Parliamo di quale anno? Quindi ora parliamo del 2021, fondamentalmente circa 4,5 anni fa. All'epoca ho avuto la prima conversazione con il team fondatore di Senda. Stavano cercando qualcuno che prendesse in carico fondamentalmente la guida del loro team strategico. Sono rimasto molto colpito dalla storia di Senda, dalle persone che lavoravano in Senda, e ho deciso quasi da un giorno all'altro di lasciare la consulenza, di trasferirmi a Berlino e di iniziare il mio percorso

in Senda. Da lì è andato tutto abbastanza velocemente. Ho fatto un paio d'anni in Senda aiutando su diversi argomenti strategici, e uno di quegli argomenti era proprio l'elettrificazione - che tipo di ruolo poteva avere Senda in questo cambio tecnologico. Da lì, fondamentalmente, è iniziato il lavoro su Juna - le discussioni con il team, e poi ho preso la responsabilità di lanciare l'azienda e impostare le operazioni. Oggi guido l'

azienda come CEO e uno dei direttori generali. Molto interessante. Forse prima di procedere con Juna, un passo indietro di nuovo sul ruolo nel private equity. Che tipo di aziende analizzavi all'epoca - in termini di dimensioni - o ci sono argomenti particolari su cui hai dovuto lavorare, e quali insegnamenti chiave porti da quel periodo? Sì, domanda interessante. Ho fatto davvero un mix di molte cose, principalmente aziende di dimensioni medie e grandi.

attraverso una varietà di industrie, quindi ho davvero esaminato cose che erano - ricordo energia. Ricordo di aver esaminato questa azienda dell'idrogeno, molto interessante perché è stata per me un'introduzione a cos'è l'idrogeno. Sono andato nell'automotive, ho fatto media, quindi è stato molto un mix di molte cose. Quindi direi che non ho davvero sviluppato una conoscenza verticale, specifica di un settore. Principalmente ciò che ho imparato è stato un metodo

affrontare davvero un problema o una grande domanda che non ha necessariamente una risposta semplice, e cercare di scomporre il problema, cercare di scomporre la domanda in piccoli pezzi e lavorarci su per arrivare poi a una risposta finale. Il che credo sia anche quello che faccio oggi nella mia vita quotidiana quando si tratta della mia attività professionale, perché l'imprenditorialità, o comunque far crescere un'azienda, è molto simile all'affrontare incognite e cercare di

affrontare quelle incognite e trovare un modo, un modo di successo attraverso quelle incognite. Quindi direi che considero molto la consulenza come una palestra dove costruisci i tuoi muscoli, dove costruisci la tua tecnica, e poi devi andare - tendo a dire - nel mondo reale, e poi usare quei muscoli, quelle tecniche per affrontare sfide vere, ed essere in grado, come dicevo, anche di guardare al risultato e all'implementazione del tuo lavoro. Ha senso. E

per Sennder, quindi hai iniziato a lavorare direttamente sull'e-mobility, tutta quella strategia intorno all'e-mobility. E come sei arrivato alla conclusione che costruire Juna insieme a Scania fosse una buona idea? Qual è stata la storia delle origini di Juna? Fondamentalmente, all'inizio stavo affrontando per Sennder una varietà di temi strategici, ma c'era un punto specifico che era nella mente di David, il CEO e uno dei co-fondatori, che era come Sennder dovesse posizionarsi quando si tratta

di cambiamenti tecnologici. E se guardiamo all'industria dei trasporti, nel trasporto su strada, possiamo vedere che ci sono stati un paio di grandi cambiamenti e altri ancora stanno arrivando in futuro. Quindi ovviamente Sennder è stata costruita sulla digitalizzazione, che è un cambiamento molto trasformativo dell'industria dei trasporti. E il prossimo cambiamento che Sennder stava guardando era, all'epoca, l'elettrificazione, e poi se dovessimo guardare al

futuro, ovviamente, avremmo l'autonomia a un certo punto. E quindi all'epoca si stava pensando a che tipo di ostacoli ci fossero per far avvenire l'elettrificazione e che tipo di ruolo Sennder potesse giocare per permettere all'elettrificazione di accelerare, perché ovviamente c'è una parte importante del DNA di Sennder che è quella che chiamano la parte green - che è come fondamentalmente decarbonizzare le operazioni. E quindi stavamo discutendo - ricordo insieme a David e Nico, che

all'epoca era il Chief Strategy Officer, e Graham, che è il Senior Director del dipartimento Green di Sennder - stavamo discutendo che tipo di ruolo Sennder potesse giocare. E all'epoca l'idea che avevamo, che è ancora uno dei concetti principali di Juna, era: beh, Sennder ha molti volumi, ha molte connessioni con i grandi spedizionieri che in realtà richiedono trasporto elettrico. E se combinassimo quella domanda con l'offerta di camion? Quindi fondamentalmente daremmo

all'azienda di trasporto media - che è una piccola o media azienda che non vuole correre molti rischi - non solo la tecnologia, cioè il camion elettrico, ma anche l'utilizzo pronto. Non risolveremmo ciò che oggi impedisce, o anche all'epoca impediva, l'adozione di camion elettrici, che è il rischio di investire in una nuova tecnologia che è molto costosa, molto nuova, senza la certezza di avere un ritorno su quell'investimento? Quindi quello era il

punto di partenza. E poi c'è una relazione di lunga data tra Sennder e Scania, perché Scania è uno degli investitori in Sennder. E quindi, fondamentalmente, ci siamo avvicinati a Scania, raccontando loro un po' la nostra narrativa e il nostro ragionamento. All'epoca, Scania stava anche lanciando i suoi primi camion elettrici a batteria, e stava attraversando un po' lo stesso ragionamento: come possiamo, da una prospettiva OEM, accelerare l'adozione di camion elettrici, sapendo che ancora, nuova tecnologia, costosa, non così facile da operare? Ed è lì che fondamentalmente

gli è piaciuta l'idea. Abbiamo iniziato con un gruppo di lavoro, abbiamo iniziato a raffinare l'idea, costruendo il tipico modello di business, business plan, ecc., e alla fine ci siamo spostati nella discussione più concreta di come costituire un'azienda - la negoziazione legale intorno alla costruzione di una joint venture, che non è mai banale. E da lì, fondamentalmente, ci siamo spostati all'incorporazione dell'azienda, che è avvenuta alla fine del 2023. E da allora, abbiamo Juna. Quindi ora

siamo oltre il secondo anno di operazione, che penso sia un risultato molto bello e molto gratificante, perché stiamo facendo grandi progressi dalla mia prospettiva. Bene. E immergiamoci negli utenti che hai già affrontato, che stai aiutando - quindi gli autisti o le aziende di logistica che di solito sono molto piccole, ho capito. Magari puoi anche dare alcune statistiche su quale sia la tipica azienda target che aiuti. E se ho capito bene, il problema che stavate identificando è

che hanno difficoltà ad avere il capex da un lato - finanziare questi camion, quello è il grande problema - e poi essere incerti di generare abbastanza ricavi e quindi essere in grado di far fronte ai costi di gestione delle operazioni. E quindi stavate risolvendo quei due problemi con l'utilizzo attraverso la rete Sennder e il finanziamento capex che avreste fornito, giusto? È corretto. E hai ragione, quindi se guardiamo all'industria del trasporto merci su strada, l'80% delle aziende di trasporto sono piccole e

medie aziende. Hanno in media 7 camion e vanno, diciamo, da 5 a 50 camion. Quelle aziende ovviamente non hanno le risorse, né hanno le competenze per guardare all'elettrificazione, e sono avverse al rischio. Ora, il modello tipico nell'industria dei camion sarebbe vendere camion alle aziende di trasporto o noleggiarli. Questi modelli non si adattano davvero all'adozione di una nuova tecnologia perché mettono tutti i rischi della nuova

tecnologia in quelle piccole imprese di trasporto che, diciamo, tradizionalmente dovrebbero acquistare o noleggiare l'asset, imparare a ottimizzare l'utilizzo di quegli asset e poi trovare un utilizzo per pagare il loro CAPEX o OPEX a seconda di come ottengono accesso a quegli asset. Ora quello che Juna - o il modo in cui Juna, in un certo senso, risolve il problema dell'adozione - consiste nel guardare chi richiede davvero l'elettrificazione o la decarbonizzazione. Questi sono tipicamente gli acquirenti di trasporto merci, e possono essere spedizionieri - Coca-Cola,

Pepsi, i vari Pepsi di questo mondo - o anche fornitori di servizi logistici più grandi. Pensa a DHL, pensa a Kuehne+Nagel, i grandi fornitori di servizi logistici. Queste aziende operano principalmente tramite subappaltatori. Fondamentalmente dall'80 al 90% del loro trasporto merci è movimentato da quelle piccole imprese di trasporto di cui stavamo parlando. Ora, hanno bisogno di un modo per incentivare quelle imprese di trasporto ad adottare camion elettrici, altrimenti non possono decarbonizzare le loro operazioni. Quindi la logica che Juna adotta è quella di collaborare con i fornitori di servizi logistici e gli spedizionieri - gli acquirenti di trasporto merci - e identificare dove

l'elettrificazione può avvenire, elaborando una roadmap affinché l'elettrificazione avvenga, e poi rivolgendosi alle imprese di trasporto, i subappaltatori, e consentendo loro di adottare camion elettrici con un modello che non è un tipico noleggio o leasing, ma è quello che chiamiamo una subscription. Quindi è un modello as-a-service in cui le imprese di trasporto ottengono il camion, tutti i servizi relativi al camion, e pagano anche in base all'utilizzo, quindi per chilometro. Questo, come dicevi giustamente, risolve due problemi. Da un lato, il cosiddetto finanziamento del

nuovo asset, considerando che quegli asset sono da 2 a 3 volte più costosi dei tipici camion diesel, ma risolve anche il problema dell'utilizzo - dove quei camion saranno utilizzati - e aiuta le imprese di trasporto ad avere sicurezza sui ricavi per coprire i loro costi. E Sennder gioca un ruolo centrale perché Sennder è un grande spedizioniere e ha una connessione con un gran numero di spedizionieri che richiedono trasporto verde. Quindi Sennder, specialmente all'inizio e ancora oggi, ha svolto un ruolo importante nel fornire accesso

a quell'utilizzo che combiniamo con la nostra subscription, che consente all'elettrificazione di avvenire oggi a un ritmo più veloce rispetto a se le aziende fossero lasciate sole a investire in camion elettrici. Capito. Quindi una tesi fondamentale, o anche un problema di fondo della nuova tecnologia che state risolvendo - se ho capito bene, sarà quello più grande, l'elefante nella stanza se vuoi - è l'autonomia, giusto? Come affrontare l'autonomia più limitata dei camion elettrici. Perché alla fine della giornata, e se

sei in grado di fare rifornimento o ricaricare e semplicemente percorrere le tue rotte come metteresti un camion elettrico come metteresti un camion diesel, e basta, non hai molto cambiamento nel tuo - ma devi capire quali rotte sono fattibili con quale autonomia, e poi quali sono le implicazioni di ricarica, giusto? Questa è la complessità, la complessità più grande che state risolvendo con questo approccio, giusto? Questa è sicuramente una grande complessità, direi.

Da una prospettiva operativa, è probabilmente la più grande. Quando penso alle complessità, tendo di solito a guardare in diversi settori. Quindi c'è sicuramente un settore operativo, che fondamentalmente significa che i camion elettrici hanno un'autonomia limitata e anche l'infrastruttura per ricaricare i camion non è così densa come il tipico sistema di rifornimento per benzina e diesel. Quindi questa è sicuramente, dal lato operativo, una grande barriera da superare. Poi ovviamente non dobbiamo

dimenticare la barriera finanziaria - il fatto che quei camion siano più costosi quando si tratta del CapEx, del costo, ma anche quando si tratta di operarli. Quando si tratta delle spese operative, devono essere utilizzati in un certo modo intelligente per realizzare costi operativi competitivi. Quindi con il nostro modello, se vuoi, affrontiamo entrambi, perché troviamo per conto delle imprese di trasporto le tratte che sappiamo possono essere elettrificate da un punto di vista operativo. Quindi sappiamo che

l'autonomia non è troppo lunga, o c'è una stazione di ricarica nel mezzo. Facciamo la cosiddetta analisi tecnica e diciamo che l'abbiamo verificato - può essere elettrificato da una prospettiva tecnica. Il secondo livello, che è estremamente importante, è anche risolvere la questione: è anche conveniente percorrere la tratta? Possiamo percorrere la tratta a un costo che sia vicino - il termine usuale essendo il TCO, il costo totale di proprietà - di far funzionare un camion su

quella tratta vicino al costo totale di proprietà di percorrere la tratta con diesel? Quindi possiamo funzionare vicino al costo del diesel con un camion elettrico? E questo è il secondo livello di complessità che dobbiamo risolvere. Come lo risolviamo? Beh, dobbiamo prendere una prospettiva un po' più ampia. Lo risolviamo attraverso il modo in cui finanziamo i camion elettrici - riduciamo il costo dei camion elettrici attraverso il nostro modello di finanziamento. Questo è un elemento. Lo risolviamo guardando

alla ricarica. La ricarica e l'energia sono una componente importante nel costo di gestione dei camion elettrici. È circa un terzo del costo totale di gestione dei camion elettrici. Quindi abbiamo, diciamo, un modo di guardare allo smart charging. Abbiamo un modello di partnership con i player della ricarica per ridurre il costo della ricarica. E poi il terzo livello è come costruiamo il routing, che penso sia anche ciò a cui ti riferivi all'inizio, che fondamentalmente significa che poiché gli asset sono più costosi,

devono essere utilizzati in modo molto efficace, quindi riducendo il più possibile i chilometri a vuoto. Abbiamo un team tecnologico che ha sviluppato, o sta sviluppando mentre parliamo, una soluzione tecnologica, e abbiamo un team di cosiddetti solution designer. Quello che fanno è fondamentalmente costruire, all'interno delle reti logistiche, routing efficaci per i camion elettrici, assicurando che quei camion elettrici siano il più possibile pienamente utilizzati e guardando al modo in cui i camion elettrici vengono usati, in modo che l'utilizzo aiuti

il business case e aiuta i costi operativi a scendere. Sì, adoro questa suddivisione. Penso che abbiamo fatto una panoramica ottima proprio ora. Possiamo approfondire un po' di più la terza categoria. Penso che richiederebbe anche un po' di contestualizzazione per le persone che non hanno tanta familiarità con l'industria della logistica. Sarà molto interessante capire come avviene oggi. Qual è lo status quo oggi? È così semplice come dire che un camion ha un ordine, deve

fare quell'ordine da A a B e poi torna semplicemente al suo punto A vuoto. E questo accade nel 90% dei casi. Oppure è una caricatura, e dove state cercando di arrivare alla fine - che facciano più percorsi tipo A, B, C, D prima di tornare al deposito? Magari puoi dare un po' più di contesto.

Certo, e la realtà è che non c'è una risposta unica valida per tutti, perché dipende dalle caratteristiche del mercato. Ti faccio un esempio chiaro: in Germania, e dal prossimo anno anche nei Paesi Bassi, i camion elettrici non pagano pedaggi sulle autostrade. Questo significa sostanzialmente - e anche i camion diesel pagano una tariffa molto salata per chilometro, circa 34 centesimi in autostrada - che per trovare i migliori business case, uno dei migliori business case è in realtà far viaggiare i camion elettrici il più possibile, completamente

sulle autostrade. Il che significa sostanzialmente massimizzare il tempo che un conducente trascorre guidando su autostrada con un camion elettrico. Questo significa sostanzialmente che si dà priorità - o noi diamo priorità - a tratte a lunga distanza che arrivano fino a 400 o 500 chilometri in un senso, principalmente su autostrade. Questo significa anche, però, che il camion deve tornare indietro, e se torna vuoto, hai molta inefficienza, perché il camion diesel non tornerebbe vuoto. Il camion diesel continuerebbe magari facendo un altro

carico, magari nemmeno tornando indietro, magari andrebbe da qualche altra parte perché è abbastanza flessibile da poter prendere un altro carico e spostarsi altrove. Con un camion elettrico, devi sapere dove sta andando il camion perché devi sapere dove il camion si ricaricherà a un certo punto, o durante il giorno o di notte. Il che significa sostanzialmente che costruisci questi loop che sono completati al 100%, o il più possibile, il più vicino possibile al 100%, e cerchi di costruire questi loop

sulle autostrade in modo da massimizzare il risparmio nei costi che i camion elettrici possono darti. In altri paesi, non è così. In altri paesi, se viaggiamo su autostrada in modo estensivo, non abbiamo un vantaggio. Ti faccio l'esempio dell'Italia, e in quelle circostanze, per esempio, quello che vediamo è che è più conveniente ridurre il numero di chilometri ma aumentare il numero di spedizioni, quindi diamo priorità a operazioni dove facciamo un lavoro frequente da A a B.

Quindi i camion si muovono frequentemente da A a B. Vanno in un senso pieni, tornano vuoti, e tornando vuoti, risparmiano tempo per fare un altro loop, un'altra spedizione. Quindi in quel caso, quello che facciamo è ottimizzare il numero di spedizioni e dividiamo il costo del camion - l'alto costo del camion - su un alto numero di spedizioni. Quindi a seconda delle condizioni di mercato, e a seconda non solo delle autostrade ma anche del costo dell'energia, a seconda del costo

dei camion nei diversi mercati, abbiamo sviluppato una strategia diversa che ci permette di costruire questi percorsi intelligenti che sono adatti per i camion elettrici, con l'intento, lo scopo e l'obiettivo di colmare o chiudere il divario il più possibile tra il costo di operare un camion elettrico e il costo di operare un camion diesel. Ha senso. E poi sulla seconda categoria, la ricarica - e forse prima di questo, hai detto che un terzo del costo è la ricarica, e

un terzo sarebbe il CapEx, e poi l'altro terzo è tipicamente quello che chiamiamo il costo del vettore o dell'azienda di trasporto, quindi pensa al conducente, al rimorchio e ai loro costi fissi - ma per lo più sarebbe il conducente. E quindi su questo terzo del costo, la ricarica, quali sono i modi in cui aiutate queste aziende? Hai detto che avete partner per l'installazione dell'infrastruttura di ricarica al deposito, immagino. E poi il secondo sarebbe sulla ricarica pubblica, avete partnership con operatori di punti di ricarica, CPO, o MSP, quindi la carta o l'app. Qual è l'approccio per i due scenari di ricarica?

Sì, è corretto. Quindi sostanzialmente lavoriamo con partner in entrambi i verticali. Il verticale uno, che è il secondo che hai menzionato, è la ricarica pubblica. Forse alcuni degli ascoltatori saranno sorpresi di sapere che ci sono, in certi mercati, in realtà un numero piuttosto alto di stazioni di ricarica per camion. Ora, non sto dicendo che quel numero

sia sufficiente per elettrificare il trasporto merci su strada. Siamo appena all'inizio, stiamo grattando la superficie. Intendi esclusivamente tipo Milence e simili, o intendi che potrebbero essere usate dai camion in generale? Anche per - è un buon punto, quindi ci sono due categorie. Ci sono le cosiddette - le chiamiamo truck-built - quindi quelle sono state costruite per i camion. Hai menzionato Milence, che è sicuramente uno dei player leader in questo segmento. Anche BP Aral ha sviluppato stazioni per

camion elettrici. Abbiamo visto anche Shell giocare in questo verticale. Quindi ci sono sia player tradizionali incumbent provenienti dal mondo diesel sia, diciamo, newcomer in un certo senso, che costruiscono stazioni per camion. Queste sono le tipiche stazioni che possono ospitare sia il rimorchio che il trattore insieme, e offrono la migliore esperienza di ricarica perché sono esclusivamente pensate e costruite per i camion. Poi c'è un'altra categoria che chiamiamo le cosiddette stazioni truck-friendly. Queste sarebbero stazioni dove, diciamo,

l'intenzione quando sono state costruite non era quella di ospitare camion elettrici, ma solo auto passeggeri, però grazie alla potenza dell'infrastruttura e allo spazio fisico, possono ospitare anche non il trattore più il rimorchio, ma solo il trattore. Naturalmente, in quei casi, dobbiamo essere un po' più attenti. Dobbiamo sempre avere un certo accordo con il CPO per poter utilizzare quelle stazioni, perché non vogliamo - per ragioni di sicurezza, ma

anche per ragioni operative - non vogliamo disturbare le normali operazioni di quelle stazioni. Ma oggi ci sono diversi casi in cui i CPO permetterebbero ai trattori di ricaricare presso stazioni che erano state costruite per auto passeggeri. Quindi in questo grande insieme di, diciamo, stazioni pubblicamente disponibili per camion, lavoriamo con un modello di tipo partnership, il che significa sostanzialmente che abbiamo contatti con tutti i cosiddetti CPO, i charging point operator. Lavoriamo con loro per identificare quali stazioni sono disponibili e dove. Noi

abbiamo il nostro database di stazioni che manteniamo insieme ai CPO, e usiamo quel database per supportare sostanzialmente il nostro lavoro sulla pianificazione efficiente dei percorsi. L'altra cosa che facciamo con quel database è avere una comprensione di quanta utilizzazione possiamo portare a ciascun CPO, e discutere con loro come possiamo ridurre il costo della ricarica presso le loro stazioni. L'idea per noi non è mai quella di usare sconti per guadagnare più soldi dalla nostra parte. Non rivendiamo

elettricità, ma quello che facciamo è trasferire qualsiasi sconto direttamente ai nostri clienti finali, che sono le compagnie di trasporto. Perché la nostra missione è ridurre il costo di gestione dei camion elettrici, per aumentare il volume, il numero di camion elettrici che scheriamo insieme. Bene. Il secondo insieme è il depot charging, la ricarica in loco. Anche qui abbiamo diversi partner nel nostro ecosistema, e quello che facciamo è lavorare con loro per - diciamo, valutare prima: ha senso costruire un'infrastruttura di depot charging

a seconda del caso d'uso che abbiamo, e se sì, sostanzialmente costruiamo insieme il business case e poi li lasciamo costruire e/o gestire la stazione di ricarica, perché non abbiamo - o non è una competenza che abbiamo internamente in Juna. C'è anche un modello ibrido nel mezzo, che penso sia molto interessante, specialmente in questa fase iniziale dell'elettrificazione, che è il modello delle stazioni semi-pubbliche. Quindi sarebbero stazioni che hanno caricatori - esattamente. Quindi

stazioni che sarebbero state costruite da una compagnia di logistica ma non sono completamente utilizzate. Ciò significa sostanzialmente che quelle compagnie possono dare accesso alla capacità residua ad altre compagnie di logistica. E ci sono diversi operatori che stanno costruendo marketplace che aggregano quelle stazioni, e penso che quella sia un'opportunità fantastica perché permette un'utilizzazione più efficiente dell'infrastruttura, che dovrebbe portare efficienza all'intera trasformazione del settore. Che tipo di operatori stanno costruendo questi progetti di infrastruttura condivisa?

Quindi ci sono diversi operatori. Quelle stazioni condivise di solito sono effettivamente progettate e costruite con una specifica compagnia in mente, ma quella specifica compagnia potrebbe averne bisogno solo di notte o durante il giorno. Quindi avrebbero capacità residua e possono rendere disponibile quella capacità residua. Ci sono anche operatori che stanno costruendo - diciamo, hub più condivisi, se vuoi - dove sostanzialmente identificherebbero in una certa località un bisogno di ricarica perché è una località ad alta frequenza

per la logistica, e poi costruirebbero sostanzialmente la stazione sapendo - o avendo già un certo impegno - da una specifica compagnia o da più compagnie che operano quel corridoio logistico. Quindi quella è anche un'altra, forse se vuoi, specie di quelle infrastrutture semi-pubbliche. E per essere sicuro di aver capito correttamente: per le partnership con i CPO, non lavorate con un MSP, lavorate solo direttamente con i CPO. È corretto - è il caso nel 90% dei casi. Abbiamo alcuni accordi con MSP; in particolare c'è una compagnia

Scania chiamata Scania Charging Access, che è un MSP, e collaboriamo con loro su certe stazioni specifiche dove hanno buoni accordi. Ma diciamo che la nostra strategia standard sarebbe andare direttamente, e il motivo è: in questa fase cerchiamo di ottenere il più possibile una relazione diretta con i CPO per supportarli nell'identificare dove possono essere costruite nuove stazioni, per avere anche uno scambio frequente su dove stanno pianificando di costruire le stazioni, e poi per ottenere il più possibile

diciamo una tariffa bassa, quindi senza intermediari, per poi poterla trasferire ai nostri clienti. E l'approccio - penso che ora siate già in più paesi, no? Non siete solo in Germania o in Italia. E poi l'approccio per costruire infrastrutture di ricarica depot - ci sono anche, immagino, non un solo partner in Europa, ma diversi in ogni geografia. È corretto? Quindi a seconda della geografia e a seconda della disponibilità di partner, lavoriamo con più operatori. E l'idea è sempre

portare in gioco l'operatore meglio posizionato, per assicurarci di poter costruire insieme il business case che funziona per la compagnia di trasporto e per lo spedizioniere. OK. E parliamo di - quindi hai detto che avete creato una compagnia nel 2023. Qual è stata la ricezione del mercato? Come stanno reagendo finora le compagnie di trasporto? Quali sono gli ostacoli, le obiezioni e le sfide che state affrontando, e come le state affrontando? Quando stavi formulando la domanda, mi è venuto in

mente - il primissimo camion elettrico che abbiamo portato su strada, che è successo poco dopo aver costituito la compagnia. Ricordo ancora l'esperienza di consegnarlo a una compagnia di trasporto, perché io stesso e il team di management di Juna, abbiamo sostanzialmente viaggiato insieme al camion. Il CEO, il COO Johann, e il CFO Andred, hanno guidato il camion perché provengono dall'ecosistema Scania, quindi hanno la patente per guidare un camion. Quindi

io stesso e Thomas - e Thomas è il CTO - stavamo guidando dietro in macchina, e insieme abbiamo guidato da Berlino a Stoccarda per consegnare il camion a questa azienda di trasporti chiamata Ava, che è uno dei nostri partner più forti oggi. Ricordo l'energia e l'emozione del proprietario che riceveva il suo primo camion elettrico. Quindi quello che sto cercando di trasmettere

qui è che ancora oggi, quello che vediamo è che c'è un'accettazione molto aperta di questa tecnologia da parte della maggior parte delle aziende con cui lavoriamo. Questo non significa che le aziende non siano scettiche all'inizio, che non facciano domande, che non temano anche, in una certa misura, la tecnologia, i costi, gli eventi imprevedibili che possono accadere - ma una volta messe nelle giuste condizioni, sono effettivamente molto disposte ad affrontare questo cambiamento. E ci sono due

ragioni. Non sono ingenuo - c'è sicuramente un ragionamento di tipo sostenibilità. Penso davvero che ci siano molte aziende nel settore dei trasporti che pensano e vogliono portare la decarbonizzazione sul tavolo, perché capiscono che quello che fanno, il loro servizio, è fondamentale per la società, ma ha un impatto sul mondo. Quindi sì, la sostenibilità è un

grande motore. E il secondo motore è: capiscono che per diventare e rimanere competitivi in un mercato che è molto guidato dai costi, devono distinguersi dai loro concorrenti. Specialmente le piccole e medie imprese di trasporto - hanno un certo limite su quanto possono ottimizzare la loro base di costi, e quindi scommettere sulla capacità di offrire un servizio diverso diventa un modo per rimanere competitivi sul mercato. Quindi direi che l'accettazione della

nuova tecnologia è molto positiva, e nello specifico direi che il nostro modello sembra rispondere molto bene alle esigenze e alle domande delle aziende di trasporto. Perché finora, ogni volta che abbiamo avuto un impegno di domanda da parte di un acquirente di trasporto merci e poi abbiamo parlato con le loro aziende di trasporto o abbiamo coinvolto un'azienda di trasporto per fare il lavoro, non abbiamo mai ricevuto un rifiuto. Nel momento in cui le aziende di trasporto sono supportate - ricevono

il veicolo, ricevono la domanda - sono molto aperte, disposte e proattive nel operare. E poi quando entrano nelle operazioni, si assumono tutte le responsabilità. Se ci sono problemi, sanno come comportarsi. Ovviamente, il trasporto e le operazioni di trasporto sono il loro campo, e diventano estremamente attente per garantire che il progetto si sviluppi in modo positivo così che possa essere prolungato, confermato, e possano anche far crescere la loro flotta di camion elettrici. Bene. I casi d'uso per questi

camion - voglio dire, ce ne sono molti: possono essere lunghe percorrenze, o più il medio raggio, o la distribuzione, in diversi tipi di casi d'uso o settori. Quali sono i più comuni in questo momento da quando avete iniziato? Quali sono i casi d'uso tipici, per così dire? Sì, quindi oggi, quando si tratta di dove abbiamo dispiegato i camion, direi che facciamo principalmente quello che chiamerei distribuzione regionale o trasporto regionale. Il che fondamentalmente significa che la

distribuzione regionale è tipicamente un'operazione di tipo hub-and-spoke, quindi il camion ogni mattina parte dallo stesso hub e poi, a seconda della disponibilità dei carichi, si sposterebbe verso diverse destinazioni. O trasporto regionale, nel senso che il camion farebbe effettivamente da A a B e poi da B ad A nello stesso giorno, ogni giorno. La distanza può variare da - diciamo quando la guardo - 50 chilometri a 600 chilometri su base giornaliera. Quindi se facciamo ovviamente solo 50 chilometri punto a punto, facciamo

multipli punto a punto, poi su base giornaliera non facciamo mai meno di 300, 350 chilometri, perché meno di quello abbiamo visto che non è economicamente competitivo. Quindi dobbiamo massimizzare l'utilizzo dei camion elettrici. E diciamo che lavoriamo attraverso una varietà di settori. Ci sono alcuni settori che sono un po' più adatti all'elettrificazione, specialmente i settori dove vediamo volumi stabili e anche viaggi di ritorno. Faccio un esempio: l'industria delle bevande è un settore tipico dove

porti bottiglie piene su una tratta, e poi ritorni con bottiglie vuote. Quelli sono ovviamente già cicli efficienti di per sé. Altri settori, i beni di largo consumo per esempio, di solito vanno solo in un senso, e quindi siamo noi che dobbiamo trovare un'ottimizzazione sulla tratta di ritorno. Ma diciamo che facciamo sia settori rivolti ai consumatori, dove la capacità di utilizzare anche il trasporto e il trasporto verde come marketing, come comunicazione,

come leva viene sfruttata - quindi lavoriamo con settori rivolti ai consumatori, ma anche con settori industriali dove a volte il contributo del costo del trasporto sul costo del bene finale è inferiore rispetto ai settori rivolti ai consumatori, e quindi c'è un'accettazione leggermente maggiore di un costo più alto del trasporto elettrico. Capito. Nel TCO che avete misurato finora e che siete riusciti a ottenere

equivalente o addirittura inferiore al diesel. Direi che anche qui è una risposta caso per caso. Lavoriamo in alcune configurazioni dove abbiamo portato allo spedizioniere un'ottimizzazione insieme al dispiegamento di camion elettrici. Ne ho uno in mente che stiamo gestendo ad Amburgo, dove fondamentalmente abbiamo combinato carichi che erano tradizionalmente fatti da più camion, li abbiamo messi su un camion, e quindi abbiamo ridotto il numero di veicoli ma

siamo anche passati a veicoli elettrici, e l'abbiamo reso neutro in termini di TCO semplicemente costruendo efficienza nella loro rete. Ci sono casi in cui siamo stati in grado di cambiare un'operazione che funziona estensivamente sull'autostrada e quindi siamo stati in grado di raggiungere la parità di TCO. Ci sono altri casi in cui gli spedizionieri devono fare un investimento. Quindi dipende molto da come possiamo progettare le operazioni e da come le operazioni devono funzionare, ma il nostro obiettivo

è sempre quello di colmare il divario, e il motivo è che capiamo che l'elettrificazione, per avvenire su larga scala, deve avvenire in modo competitivo dal punto di vista dei costi. Non possiamo pretendere e non possiamo prevedere un'alta adozione dell'elettrificazione se trasportare merci con camion elettrici costa 3 o 4 volte di più che trasportare merci con un camion diesel, quindi dobbiamo arrivare alla parità del TCO. È ovviamente uno sforzo congiunto. Noi di Juna abbiamo costruito un modello che credo fermamente possa aiutare a guidare l'elettrificazione in quella

direzione. Abbiamo sicuramente bisogno del supporto degli OEM. Dobbiamo che il costo dei loro camion diminuisca. Dobbiamo che siano più coraggiosi sul cosiddetto valore residuo. Abbiamo bisogno del supporto degli operatori di ricarica. Dobbiamo che anche loro si assumano un rischio - non abbassare il costo dell'elettricità solo quando le loro stazioni saranno piene, ma accettare anche che per avere le stazioni piene, devono supportare il costo dell'elettricità. E poi abbiamo anche bisogno che gli spedizionieri siano

disposti a volte a rendere flessibili le loro operazioni - per consentire che certe efficienze si realizzino. A volte dobbiamo apportare certi cambiamenti. Dobbiamo includere i cosiddetti rimorchi stunt, che fondamentalmente ci permettono di fare più carichi, più spedizioni, nello stesso giorno. Quindi abbiamo bisogno anche di quel tipo di flessibilità. È in sostanza un po' un gioco di ecosistema. Vedo ancora che oggi tutti stanno lavorando nella giusta direzione, ma per aumentare la velocità di adozione, dobbiamo

probabilmente aumentare anche la velocità del lavoro nella direzione della parità del TCO. Sì, non ce l'ho presente in termini di quanto siano diminuiti finora i costi dei camion elettrici, ma le batterie sono diminuite di costo in modo enorme, e la tendenza è ancora al ribasso. Quindi non sono sicuro se anche tu ce l'hai presente - qual era il costo di un camion elettrico un paio di anni fa - e ora parliamo di 2 o 3 volte

quando. E probabilmente finirà per essere meno di 2 volte, il che sarebbe un punto di svolta in quella prospettiva, per esempio. È un punto molto giusto. Quindi sì, per rispondere direttamente alla tua domanda, abbiamo visto un calo del costo dei camion elettrici da quando abbiamo iniziato, che era anche il primo anno in cui tutti gli OEM hanno introdotto i loro primi modelli elettrici. Fino ad ora, direi che abbiamo probabilmente visto, in generale, una diminuzione del 10% o 15% in due anni. Quel ritmo sarà

così rapido? Direi che ci sono diverse prospettive. Presumo che probabilmente nei prossimi 2 o 3 anni scenderà ancora probabilmente del 10% all'anno - penso che sia possibile - e poi probabilmente si stabilizzerà. Ci sono diverse tendenze, ovviamente, che potrebbero potenzialmente accelerare quella diminuzione. Una grande è l'ingresso di player cinesi nel mercato, e li vediamo già iniziare

dal 2026 - ci sono un paio di player cinesi che dovrebbero fondamentalmente iniziare le operazioni con la loro offerta in Europa, e sappiamo che il prezzo è molto competitivo. Ci sono molte domande aperte su quanto sia competitivo il loro prodotto, la loro assistenza - quindi la loro riparazione e manutenzione - ma sicuramente metteranno una certa pressione sui produttori europei per abbassare i prezzi dei camion. Quindi sì, la

diminuzione dei costi è visibile e continuerà. Credo anche che se prendiamo l'esperienza dalle auto passeggeri, la curva continuerà a scendere, giusto? Perché ci sono economie di scala, economie di apprendimento. È anche vero che stiamo parlando di una tecnologia diversa, quindi quello che dobbiamo fare è guadagnare scala nelle batterie per camion elettrici.

Fondamentalmente, abbiamo bisogno che più camion vengano immessi sul mercato se vogliamo che quelle economie di scala si attivino. E nell'aspetto della ricarica, vedo anche molti venti favorevoli per ridurre i costi. Sarei curioso, da un lato, di sapere quanto sia la distribuzione al momento tra ricarica pubblica e ricarica privata, quindi ricarica nel deposito, e come ti aspetti che si sviluppi per questi casi d'uso? E secondo - e questo è qualcosa di cui noi qui a RiDERgy siamo anche

molto appassionati - è come rendere la flessibilità nell'uso dell'energia un asset per ridurre i costi: ricaricare quando i mercati spot hanno costi molto bassi, sia nelle stazioni pubbliche che private, ma anche, se hai un deposito, l'opportunità di installare il solare, cercando di massimizzare quell'energia e supportando la rete. Tutti questi aspetti - ricarica bidirezionale, vendere energia da queste batterie quando sono parcheggiate - penso possano anche diminuire molto i costi. Come lo vedi

tu? Sì, quindi per quanto riguarda la ripartizione, se guardo all'esperienza di Juna, oggi ci affidiamo in gran parte alla ricarica pubblica. Direi che circa il 60 o 70% dei nostri camion si ricarica alle stazioni pubbliche. Il motivo è che ovviamente c'è un costo dell'elettricità che è più alto quando ricarichi pubblicamente, ma la velocità con cui puoi implementare camion elettrici è diversa perché non devi aspettare che l'infrastruttura sia

pronta. A volte la potenza della rete non c'è, quindi esattamente. Quando vai con la ricarica pubblica, puoi agire più velocemente, e specialmente quando inizialmente implementi un numero limitato di camion elettrici non c'è una vera limitazione nell'usare la ricarica pubblica. Oggi - menzionavo all'inizio - abbiamo un caso molto interessante che opera ad Amburgo dove abbiamo 5 camion elettrici implementati con 1 spedizioniere e 1 trasportatore, tutti che ricaricano alla stazione pubblica di infrastruttura di ricarica senza alcun

problema, perché nella giusta configurazione direi ancora che quando trovi la stazione di ricarica giusta per il progetto giusto, di solito la capacità è disponibile. Ora, questo cambierà in futuro? Sì, ovviamente, perché mi aspetto che più camion elettrici entreranno nel mercato, e la velocità con cui i camion elettrici possono entrare nel mercato è più veloce della velocità con cui possiamo implementare infrastrutture. Quindi sì, dobbiamo anche fare affidamento sulla ricarica nel deposito, perché

la ricarica in deposito aiuterebbe anche l'efficienza - aiuterebbe a trovare il giusto compromesso tra, ad esempio, la ricarica lenta notturna e la ricarica veloce durante il giorno o durante le operazioni, e la ricarica lenta quando c'è una pausa. Guardando avanti, ho sentito e letto numeri diversi. Credo che la ricarica in deposito giocherà un ruolo importante a seconda del tipo di operazioni. A seconda che si tratti di trasporto regionale o di lungo raggio, può rappresentare tra il 40

e il 60%, perché naturalmente dipende molto dalla disponibilità di un deposito alla fine dell'operazione - i camion devono circolare vicino al deposito e devono ritornarci. E hanno tutti un deposito? Anche questa è una domanda interessante: la maggior parte delle aziende di trasporto ha capacità sufficiente per installare caricatori nei propri depositi? Questo è un punto. Hanno i depositi? I depositi si trovano dove operano i

camion? A volte le aziende di trasporto gestiscono camion a chilometri di distanza dal loro deposito, e quindi i camion non tornano al deposito. Ha senso. È anche vero che nel paniere della ricarica in deposito, si possono considerare anche i caricatori che gli spedizionieri stanno ora costruendo nei loro magazzini. Sicuramente, la ricarica in deposito giocherà un ruolo importante. Oggi sta già giocando un ruolo importante. Lavoriamo con diverse aziende di trasporto che stanno facendo l'investimento, e vediamo sicuramente che

questo investimento ripaga se l'infrastruttura è ben progettata, ha la dimensione giusta ed è anche utilizzata in modo efficiente. Tornando al tuo punto su, ad esempio, la ricarica dinamica e la ricarica bidirezionale - questi sono sicuramente concetti estremamente importanti nel settore. Penso che sia lì che si crea valore come operatore di ricarica: la parte software, la capacità di costruire un'infrastruttura che non è solo il caricatore connesso alla rete, ma anche posizionare una batteria, aggiungere

fotovoltaico, e poi gestire tutti i diversi asset attraverso i sistemi di gestione della ricarica. Oggi quello che vedo è che l'industria si sta mettendo al passo su questo punto. Ad esempio, nella ricarica pubblica, la tariffazione dinamica non è ancora una realtà, e quindi i CPO stanno progettando strategie di pricing per coprire il costo più alto, perché non possono prevedere la domanda e non possono ancora fare tariffazione dinamica nel modo in cui vorrebbero - ma so che

stanno tutti lavorando in quella direzione. Quindi sono fiducioso che non solo l'infrastruttura diventerà più disponibile, ma anche che il modo in cui l'infrastruttura sarà utilizzata e ottimizzata farà abbassare il costo dell'energia. Ha perfettamente senso. E un punto che hai sollevato, che almeno nelle mie conversazioni emerge spesso, è: "Non possiamo usare caricatori pubblici perché non sono affidabili." Ma tu sembri suggerire che dall'esperienza non vedi alcun problema di uptime se devi fare affidamento sui caricatori pubblici

- sono normalmente utilizzabili, giusto? Non c'è bisogno di prenotarli. Anche la possibilità di prenotarli viene spesso menzionata. Come la vedi? Sì, è un buon punto. La prenotazione è sicuramente un tema caldo nel settore. Direi che oggi, per esperienza, è più una questione psicologica che reale, nel senso che sentiamo spesso spedizionieri o acquirenti di trasporto, ma anche aziende di trasporto, chiedere: "E se la stazione è occupata? E se non è disponibile?" Nella maggior parte dei

casi, questo non accadrà. E comunque, quando progettiamo un progetto, controlliamo sempre con l'operatore del punto di ricarica in che misura quella stazione è solitamente occupata sulla base di dati storici in determinate fasce orarie. Quindi sì, è qualcosa che prendiamo in considerazione - la disponibilità - ma oggi direi che la prenotazione probabilmente non è necessaria dato il numero di camion sulla strada. In futuro sarà necessaria, specialmente per certe operazioni dove essere puntuali è estremamente importante. Pensa all'e-commerce. Pensa all'

automotive. Quindi stiamo sicuramente collaborando anche con i CPO per assicurarci che ricevano il nostro input quando si tratta di costruire sistemi di prenotazione degli slot. Ma come concetto generale oggi, probabilmente non è il collo di bottiglia nella ricarica. Per quanto riguarda l'affidabilità dei caricatori pubblici, direi che la nostra esperienza è che i CPO - specialmente, posso parlare principalmente delle stazioni per camion - sono in media estremamente reattivi ed estremamente veloci se segnaliamo che una delle loro stazioni non

funziona. C'è ovviamente un grande gioco di reputazione qui, perché nel momento in cui la tua stazione non funziona - con un'auto passeggeri puoi forse spostarti di qualche chilometro o cambiare la presa perché hai più opzioni disponibili - con i camion non è così. E se hai una brutta esperienza, probabilmente non tornerai a quella stazione. Quindi direi che posso vedere che c'è un forte impegno da parte dei

CPO, e finora non abbiamo avuto problemi con la qualità dei punti di ricarica. Beh, questo è molto positivo. E per quanto riguarda il valore residuo? L'hai menzionato come nota a margine. Qual è il rischio? Lo sopporti tu, l'azienda di trasporto, l'OEM? E anche la durata della batteria è sempre un tema. Sì, quindi nel nostro modello, e anche come vedo muoversi l'industria, il valore residuo è qualcosa che rimane nelle

mani dell'OEM - quindi tipicamente questo accadrebbe se abbiamo un accordo di leasing, o nel nostro caso con il nostro modello e-truck-as-a-service, riprendiamo il camion alla fine dell'incarico, quindi ci assumiamo il rischio del valore residuo, ma poi abbiamo accordi con gli OEM - oppure l'altro modo sarebbe le aziende che acquistano camion elettrici e poi hanno il valore residuo nei loro bilanci. Penso che l'industria si muoverà in

una direzione in cui il valore residuo rimarrà con gli OEM. Quindi fondamentalmente il modello e-truck-as-a-service diventerà il modello principale, dove la proprietà dell'asset rimane nelle mani dell'OEM - o in questo caso di Juna, e Juna ha un accordo con l'OEM. Perché c'è un valore nell'asset una volta che torna indietro, che è superiore al valore residuo che esisteva per i camion diesel. I camion diesel alla fine sono ferro, se vogliamo semplificare

estremamente limitato, quindi una volta che tornano indietro il valore effettivo è piuttosto basso, abbastanza limitato. Quando una batteria torna indietro - cioè alla fine della vita di un camion - la batteria ha ancora l'80% della sua capacità. Al di sotto dell'80% purtroppo non è più adatta al trasporto; diventa inaffidabile. Ma può essere utilizzata per altre applicazioni - pensa allo stoccaggio - il che significa fondamentalmente che c'è un certo

valore per gli OEM nel mantenere e conservare la proprietà delle batterie, perché possono monetizzarle in altre applicazioni, mentre le aziende di trasporto non sarebbero in grado di farlo perché giocano un gioco diverso e sarebbe difficile per loro specializzarsi anche in questo gioco di circolarità. Quindi la mia opinione è che gli OEM vorrebbero mantenere il valore dei loro asset alla fine della loro vita - fondamentalmente vogliono

trattenere questo rischio di valore residuo. Ora, dove vedo potenziale di miglioramento è la capacità di prezzare il valore residuo correttamente e in modo più aggressivo. Oggi, a causa dell'esperienza limitata e del numero limitato di camion, tutti questi accordi di riacquisto tendono ad avere un valore residuo piuttosto basso perché è molto conservativo. Questo significa che il costo di ciò che viene pagato in termini di camion copre la maggior parte, quindi

il delta con il diesel diventa ancora più grande. E quello che stiamo facendo, per esempio con Scania - che è molto interessante - stiamo collaborando con uno dei loro team che sono fondamentalmente responsabili di capire come il valore residuo cambia a seconda delle operazioni dei camion. Quindi non hanno solo capacità nel comprendere le tendenze nei mercati delle batterie, ma anche capacità nel capire come la batteria si degrada durante le operazioni a seconda del tipo di operazioni. Quindi stiamo

lavorando con loro per assicurarci che fondamentalmente possiamo fare due cose. Una è che possiamo assumerci più rischi sul valore residuo, ma anche - e questo è specificamente interessante per Juna - possiamo costruire un pay-per-use un po' più flessibile, ancora più flessibile, perché se usi i camion in un certo modo e stai risparmiando un valore residuo, allora puoi anche restituire o ridurre il prezzo al cliente perché hai più batteria che puoi usare in

altre applicazioni più avanti, più in là nel tempo. Un'altra cosa interessante a cui stiamo pensando in RiDERgy è combinare la ricarica con l'ottimizzazione energetica e l'ottimizzazione della durata della batteria, quindi puoi fare molte cose se lavori con la chimica della batteria. Considerando le chimiche delle batterie - se guardi i C-rate o le temperature delle celle e consideri qual è la temperatura attuale, qual è il C-rate o lo SOC - hai anche strategie operative di ricarica che puoi eseguire e puoi poi

dimostrare che ha influenzato la batteria in modo positivo e quindi ha anche migliorato il valore residuo. È fantastico. Sì, è fantastico, e penso che ci siano molte cose che stanno succedendo in quella verticale, se vuoi. Ovviamente noi stiamo aiutando - nel senso che cerchiamo di mettere camion su diversi tipi di operazioni, imparare da quelle operazioni, e poi capire quali operazioni sono le più efficienti, anche quando si tratta di estrarre

valore dalle batterie. Penso che siamo ancora all'inizio, proprio all'inizio qui, ma vedo così tanto progresso ed è un campo così interessante che non vedo l'ora di vedere cos'altro si può fare in questo spazio. E ho visto su LinkedIn e sui social media che uno dei progetti chiave di cui parlavi è quello con Gruber Logistics. Magari puoi condividere qualche dettaglio in più su quello. È interessante, nel senso che Gruber

non è il tipico cliente che serviamo perché è un'azienda di trasporti piuttosto grande. Di solito comprano camion e fanno investimenti, e l'hanno fatto anche nello spazio dell'elettrico. Dove è stata una discussione interessante con Gruber è che quando siamo entrati in contatto, avevano bisogno di capacità aggiuntiva per alcuni incarichi che erano piuttosto a breve termine. Quindi non volevano prendersi il rischio di comprare asset, sapendo solo che quegli asset

avrebbero avuto un incarico limitato. Inoltre, una delle discussioni che ricordo di aver avuto con Gruber è stata che sì, sono una grande azienda e ormai hanno anche molta esperienza nel trasporto elettrico, ma all'epoca dissero che quando guardano all'elettrificazione, sono anche in un certo senso una piccola azienda - hanno anche solo poche unità - quindi hanno anche bisogno del tipo di supporto, ma anche del tipo di sparring partner per aiutarli a crescere

più velocemente. Quindi, abbiamo deciso di dispiegare alcune unità insieme, per dare loro fondamentalmente la capacità di rispondere a quella domanda a breve termine che avevano da un cliente. È stata una discussione molto fruttuosa e interessante. Abbiamo avuto camion in operazione per un po' di tempo. Ora stiamo discutendo su come potenzialmente aumentare ulteriormente la cooperazione, e in generale, parlare con quelle aziende che sono compagnie logistiche tradizionali ma sono così tanto in

prima fila quando si tratta di elettrificazione è sempre rinfrescante, perché ci aiuta a capire come modellare ancora più precisamente la nostra proposta di valore per aiutare la transizione ad avvenire. Sì, e su questo tema, c'è Electro Trucker e la compagnia Nano Jansen. Qual è la tua opinione su quel tipo di aziende e la loro storia? Allo stesso modo, direi che sono storie molto positive. Come ho detto, mi sento rinfrescato

quando vedo aziende tradizionali abbracciare il cambiamento e anche prendersi dei rischi. Ovviamente hanno una strategia che è diversa dall'utilizzare Juna - comprano asset e si assumono i propri rischi - ma penso che siano storie così belle perché mostrano davvero come l'industria stia cercando proattivamente di abbracciare questo cambiamento. E ad essere onesti, questi sono casi d'uso buoni e di successo, e più possiamo diffondere i casi d'uso buoni e di successo, più penso che possiamo cambiare la narrativa

che l'elettrificazione non sta avvenendo, che è troppo costosa, che è troppo complessa. Possiamo raccogliere l'attenzione positiva degli operatori della logistica ma anche dei regolatori, e penso che questo alla fine accelererebbe semplicemente il processo. Sì. Sei italiano, ora vivi qui in Germania, e Juna serve aziende tedesche. Come valuti i paesi in cui entrare e le aree geografiche da servire, e quali hanno migliori incentivi politici e normativi? Quali sono i fattori in base ai quali decidete, OK, ora entriamo in quello? Penso che la Cina sia il numero uno - è anche un mercato, o come lo considerate?

Mi piacerebbe aprire un ufficio in Italia, magari da qualche parte nel sud Italia - sto solo scherzando, penso che non accadrà nel breve termine. Sul serio, ci vediamo come un operatore europeo, quindi per il momento

non prevediamo nulla al di fuori dell'Europa, e crediamo che l'Europa sia un mercato abbastanza grande, con una sfida abbastanza grande, che avremmo più che abbastanza da fare qui. Come valutiamo i diversi mercati? Oggi è una combinazione di elementi. La nostra stella polare è sempre la cosiddetta parità TCO. Quello che facciamo di solito sono due cose. Da un lato, prendiamo quelli che vediamo come i tassi di trasporto - quindi quanto costa

far funzionare il diesel in un dato paese. Di solito utilizziamo il costo per chilometro quando si tratta di medio-lunga distanza, oppure le tariffe giornaliere per la distanza molto breve, e poi facciamo il nostro business case su quale sarebbe l'equivalente se dovessimo far funzionare camion elettrici. E quindi sì, prendiamo in considerazione tutti gli elementi: fondamentalmente il costo dei camion, il servizio, il costo dell'elettricità, il costo dei pedaggi

quindi prendiamo tutti gli input di costo. E questo ci aiuta con il business case, e poi guardiamo all'infrastruttura. Quanto è sviluppata l'infrastruttura, quali sono i piani dei CPO per costruire infrastrutture. E poi, ultimo ma non meno importante, guardiamo se abbiamo già potenziali partner o clienti con cui possiamo, diciamo, lavorare insieme per trovare i primi business case, per poi lanciare le operazioni partendo da attività concrete e non solo con, diciamo, il costo di una nuova entità legale.

Quindi sì, il costo, l'infrastruttura e le opportunità di sviluppo commerciale. Per i camion elettrici è simile ai veicoli passeggeri in termini di tasso di elettrificazione in Europa, dove i paesi nordici e la Norvegia sono i più avanzati, poi i Paesi Bassi, e poi il Regno Unito, e poi più vai a sud, meno lo sono. Direi che in generale è così, il che è anche un po' sfortunato perché ancora una volta, sono italiano. Mi piacerebbe vedere, diciamo, molti camion elettrici in Italia. Ma è

così. Penso che ovviamente le due cose siano collegate, giusto? Più le persone hanno familiarità con la tecnologia, con la tecnologia elettrica a livello personale, meno hanno paura quando si tratta di adottarla anche per il business. Quindi totalmente, sì, vediamo i paesi nordici guidare il cambiamento, poi abbiamo, diciamo, l'Europa centrale, dove direi che la Germania ha fatto un ottimo lavoro, anche se ultimamente è un po' in ritardo perché la Germania aveva

un sistema di incentivi molto grande

- era un sistema di incentivi molto grande. Voglio dire, è discutibile se il modo in cui è stato costruito fosse il più efficace ed efficiente, ma era decisamente un sistema di incentivi molto interessante. La Francia ora sta crescendo abbastanza forte perché il costo dell'energia è molto basso, principalmente guidato dal nucleare, e poi purtroppo abbiamo l'Europa meridionale un po' indietro. Direi che i paesi nordici stanno probabilmente attraversando la loro terza ondata di elettrificazione quando si tratta di business. L'Europa centrale

è probabilmente alla seconda, l'Europa meridionale alla prima. Ha senso. E quindi avete un modello abbastanza unico. Tuttavia, in ogni mercato attraente ci sono concorrenti. Uno che penso di conoscere è Einride. Quale diresti che è la vostra USP rispetto ai concorrenti? Sì, è un punto molto interessante. Quindi Einride è anche una storia molto interessante, un'attività di grande successo. Sono più un'azienda di trasporto, nel senso che fanno anche operazioni di trasporto e possiedono anche una flotta. Quindi in una certa

misura, sì, stiamo competendo con loro in diverse discussioni con i clienti. Potrebbero anche essere un concorrente, potrebbero anche essere un nostro cliente, potrebbero anche, sai, prendere camion da noi. Ma diciamo in generale, i concorrenti più tradizionali sarebbero le società di noleggio o gli OEM che fondamentalmente possono fornire solo asset. Ora quello che facciamo noi, che è diverso - e scusa, tra l'altro, ci sono anche più, diciamo, aziende di e-truck-as-a-service

che hanno anche un'offerta pay-per-kilometer che stanno emergendo in diversi mercati. In Germania abbiamo un paio di grandi esempi e poi ci sono altri esempi più piccoli in tutta Europa. In generale, quello che è il nostro punto veramente unico è questo elemento di utilizzo. Non ci sono operatori sul mercato che, diciamo, abbiano un Sennder alle spalle. Sennder è stato, se vuoi, il partner per avviare un tale modello. Oggi non raccogliamo solo

utilizzo da Sennder. Lavoriamo direttamente con altri spedizionieri, acquirenti di trasporti e fornitori di servizi logistici che danno accesso al loro utilizzo. Quindi Sennder è ancora un partner super importante per noi, ma ora siamo nel nostro percorso per essere fondamentalmente completamente indipendenti, e ovviamente continueremo a servire i vettori con l'utilizzo da Sennder, ma l'idea è che fondamentalmente abbiamo più Sennder nel nostro portafoglio. E questo elemento è qualcosa che nessun altro ha nel mercato, perché

modelli come Einride sarebbero anche l'azienda di trasporto. Quindi o vincono il contratto di trasporto oppure sostanzialmente non elettrificheranno un progetto specifico. Noi non dobbiamo vincere il contratto di trasporto. Per noi è indifferente chi sia l'azienda di trasporto che opera. Possiamo vendere con il nostro modello a qualsiasi tipo di azienda di trasporto. Le aiuteremmo a trovare l'utilizzo - parleremmo con gli acquirenti di trasporto merci per identificare l'utilizzo, e poi l'acquirente di merci può decidere a quale azienda di trasporto

vuole affidare il contratto di trasporto. Lavoreremo con loro per rendere possibile l'elettrificazione. Capito. E guardando al futuro, quali sono le cose che ti entusiasmano di più, diciamo, nel breve termine per Juna, e più a medio-lungo termine in termini di tecnologia, come ad esempio la guida autonoma o altre cose che potrebbero avere un impatto? Sì, direi che nel breve termine, per me l'elemento più entusiasmante è - voglio dire, è ovvio - fondamentalmente far crescere Juna e far crescere il

team e l'azienda fino a una dimensione di cui posso essere orgoglioso. Sono molto orgoglioso della dimensione che abbiamo ora, ma ovviamente è una goccia nell'oceano e vorrei che questa goccia diventasse sempre più grande. Quindi sono molto concentrato sul capire come posso io e il team con me migliorare il modello di business. Come possiamo anche assicurarci che il nostro modello di business e ciò che offriamo rimanga

molto rilevante, considerando che l'industria è molto dinamica. Passerà attraverso diverse iterazioni. Il costo dei camion scenderà, l'infrastruttura sarà costruita. Quindi quale sarà la sfida più difficile, e come possiamo, in questo scenario dinamico e in continua evoluzione, rimanere rilevanti e mantenere il nostro vantaggio competitivo? Quindi questa è la mia concentrazione, e direi che per il breve-medio termine è sufficiente, perché le cose si muovono così velocemente che è davvero la capacità di parlare

con i clienti, ottenere il loro feedback, iterare con il team su cosa può essere sviluppato da un modello commerciale e da un modello tecnologico, e poi portare tutto questo all'implementazione. A lungo termine, penso ancora che l'elettrificazione sia in una certa misura un viaggio a lungo termine, perché se guardiamo i numeri e le stime, entro il 2030 la stima è che un terzo dei camion di nuova vendita saranno camion elettrici. Quindi

è ancora un terzo entro il 2030. Per arrivare al 50% e poi al 60%, e così via, ci vorrà molto tempo. Quindi direi che a lungo termine c'è ancora l'elettrificazione come grande tema, ma ovviamente la prossima ondata sarà l'autonomo. È qualcosa che penso richiederà altri 5, se non 10 anni per diventare molto rilevante, ma è sempre difficile prevedere un tale cambiamento tecnologico. Possono

accadere molto prima, a seconda di come si evolverà non solo la tecnologia ma soprattutto l'assetto regolamentare. Quindi penso che la logistica in generale, il trasporto in generale, sia un'industria così dinamica che è una buona industria in cui stare. È una buona industria per non annoiarsi, e per pensare sempre a quale sia la prossima trasformazione, quale sia la prossima cosa che sconvolgerà le dinamiche, e come possa, in questo caso, Juna rimanere rilevante e magari anche ripensare

il proprio modello di business per potenzialmente anche affrontare l'autonomo a un certo punto. Sì, affascinante. E come ultimo messaggio per gli ascoltatori, c'è qualcosa di speciale che vorresti lasciare loro, e come possono le persone mettersi in contatto con te in generale? Beh, quello che vorrei lasciare agli ascoltatori è un modo per mettersi in contatto con noi - sia se sono interessati in prima persona ad adottare camion elettrici, se sono aziende di trasporto

o partner che lavorano nell'elettrificazione che potrebbero vedere una connessione con Juna, con il modello Juna. In generale, direi che è uno spazio sistemico, quindi cerchiamo sempre non solo clienti ma anche partner. Sicuramente visitate Juna.com o anche contattatemi direttamente al mio indirizzo email professionale, che è matteo.oberto@juna.com. Sarei molto felice di iniziare una conversazione - ma anche appassionati del

settore che potrebbero essere un po' meno coinvolti da una prospettiva personale, ma sarebbero curiosi di discutere questi temi di più - magari hanno buone idee. Personalmente sono molto aperto alla discussione, perché è un argomento che mi affascina oltre l'orario d'ufficio. Quindi sicuramente contattateci - non solo me, ma

tutto il team. Penso che siamo un ottimo gruppo di persone appassionate e siamo felici di discutere di elettrificazione. Sì, ho potuto sentire la passione. Grazie mille, Matteo, e continua a guidare camion. Grazie mille. Ciò che apprezzo di più di questa conversazione è quanto sia rimasta concreta. Matteo non inquadra l'elettrificazione come un ciclo di hype. La inquadra come un'equazione logistica. Se non puoi garantire un utilizzo affidabile, una ricarica prevedibile e un modello economico di cui i trasportatori possano fidarsi, non hai

un'implementazione di camion elettrici - hai una demo. Abbiamo coperto i meccanismi dietro quell'equazione: perché la ricarica in deposito è spesso l'ancora, quando la ricarica pubblica può funzionare, e come le stazioni condivise semi-pubbliche possano sbloccare la scala servendo più operatori logistici. Abbiamo anche toccato lo strato commerciale nascosto - abbonamenti, pensiero pay-per-kilometer, e l'argomento scomodo ma essenziale del valore residuo e di come le prestazioni della batteria nel tempo modellino il finanziamento e il rischio. Prima di andare, tre linee di questo episodio che vale la pena tenere a mente: l'elettrificazione ha bisogno di segnali di domanda, non solo di veicoli;

l'infrastruttura non è solo un problema di costruzione, è un problema di operazioni e accesso; e i vincitori saranno quelli che confezionano camion, ricarica e strutture commerciali in qualcosa che un trasportatore può gestire con fiducia. Grazie per l'ascolto e continua a guidare camion.

Note dell'episodio

Episode Overview In this episode, we sit down with Matteo Oberto, CEO & Managing Director at JUNA, to unpack how electric trucking can scale today - not in theory, but in real operations. From Matteo’s journey through consulting at Boston Consulting Group and strategy leadership at Sennder, to co-founding JUNA with OEM partner Scania, this conversation dives deep into the mechanics of making e-trucks commercially viable. Key Topics We Cover - Why utilization - not just technology - is the real unlock for electric trucking - How JUNA’s subscription & pay-per-kilometer model reduces CAPEX risk for small and mid-sized carriers - Designing routes, charging strategies, and operations that close the TCO gap with diesel - Public vs. depot charging, and why early scaling relies heavily on public infrastructure - Residual value, battery second life, and why OEM partnerships matter - Where Europe is leading (Nordics, Germany, France) and where adoption is just starting (Southern Europe) Why This Conversation Matters Matteo explains why electrifying freight isn’t mainly a battery problem - it’s an ecosystem problem. Electric trucks only work when demand, routing, charging, financing, and operations are designed together. JUNA’s model flips the traditional approach by starting from shipper demand and guaranteed utilization, then wrapping technology and financing around it. The result? Small transport companies - often with fewer than 10 trucks - can adopt electric vehicles without betting their balance sheets. It’s a pragmatic, scalable path toward decarbonizing road freight across Europe.